第11章 共同願景
你也許還記得一部取材自羅馬奴隸斗十的電影，名叫《斯巴達克斯》（Spartacus）。斯巴達克斯在紀元前七十一年領導一群奴隸起義，他們兩度擊敗羅馬大軍，但是在克拉斯（MarcusCrassus）將軍長期包圍攻擊之後，最後還是被征服了。在電影中，克拉斯告訴幾千名斯巴達克斯部隊的生還者說：「你們曾經是奴隸，將來還是奴隸。但是羅馬軍隊慈悲為懷，只要你們把斯巴達克斯交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰。」
在一段長時間的沉默之後，斯巴達克斯站起來說：「我是斯巴達克斯。」然後他隔鄰的人站起來說：「我才是斯巴達克斯。」下一個人站起來也說：「不，我才是斯巴達克斯。」在一分鐘之內，被俘虜軍隊里的每一個人都站了起來。
這個故事是否虛構並不重要，重要的是它帶來更深一層的啟示。這個故事的關鍵情節在於，每一個站起來的人都選擇受死，但是這個部隊所忠於的，不是斯巴達克斯個人，而是由斯巴達克斯所激發的「共同願景」（sharedvision）：大家共同願望的景象），即有朝一日可成自由之身。這個願景是如此讓人難以抗拒，以致於沒有人願意放棄它。
發自內心的意願
「共同願景」不是一個想法，甚至像「自由」這樣一個重要的想法，也不是一項共同願景。它是在人們心中一股令人深受感召的力量。剛開始時可能只是被一個想法所激發，然而一旦進而發展成感召一群人的支持時，就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具體存在的。在人類群體活動中，很少有像共同願景能激發出這樣強大的力量。
共同願景最簡單的說法是「我們想要創造什麼？」正如個）。願景是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，共同願景也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，並遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。
如果你我以是在心中個別持有相同的願景，但彼此卻不曾真誠地分享過時方的願景，這並不算共同願景。當人們真正共有願景時，這個共同的願望會緊緊將他們結合起來。個人願景的力量源自個人時願景的深度關切，而共同願景的力量是源自共同的關切。事實上，我們逐漸相信，人們尋求建立共同願景的理由之一，就是他們內心渴望能夠歸屬於一項重要的任務、事業或使命。
共同願景對學習型組織是至關重要的，因為它為學習提供了焦點與能量。在缺少願景的情形下，充其量只會產生「適應型的學習」（adaptivelearning），只有當人們致力於實現某種他們深深關切的事情時，才會產生「創造型的學習」（generativelearnins）。事實上，除非人們對他們真正想要實現的願景感到振奮，否則整個創造型學習的概念——擴展自我創造的能力——將顯得抽象而毫無意義。
今天，「願景」對公司領導而言，是個熟悉的概念。然而，只要你小心地觀察，你會發現大部分的願景是一個人（或一個群體）強加諸組織上的。這樣的願景，頂多博得服從而已，不是真心的追求。一個共同願景是團體中成員都真心追求的願景，它反映出個人的願景。
孕育無限的創造力
如果沒有共同願景，將無法想象AT＆T、福特、蘋果電腦等是怎麼建立起他們做人的成就。這些由他們的領導人所創造的願景分別是：裴爾（TheodoreVail）想要完成費時五十多年才能達成的全球電話服務網路；亨利·福特想要使一般人，不僅是有錢人，能擁有自己的汽車；傑伯斯（StevenJobs）、渥茲尼亞（SieveWozniak）以及其他蘋果電腦的創業夥伴，則希望電腦能讓個人更具力量。同樣的，日本公司若不是一直被一種縱橫世界的願景所引導，也無法如此快速崛起。例如小松（Komatsu）公司，在不到ZO年間，從只有卡特彼勒公司（Caterpillar）三分之一的規模，成長到與其具有相同的規模；佳能（Canon）從一無所有，到目前已趕上全錄（Xerox）影印機的全球市場佔有率；或是本田（Honda）公司的成功也是一例。其中最重要的是共同願景所發揮的功能；這些個人願景被公司各個階層的人真誠地分享，並凝聚了這些人的能量，在極端不同的人之中建立了一體感。
許多共同願景是由外在環境刺激而造成的，例如競爭者。百事可樂的願景明確地指向擊敗可口可樂；租車業的艾維斯（Avis）的願景是緊追赫茲（Hertz）。然而，如果目標只限於擊敗對手，僅能維持短暫的時間；因為一旦目標達成了，心態常轉為保持現在第一的地位便可。這種只想保持第一的心態難以喚起建立新事物的創造力和熱情。真正的功夫高手，比較在意自己內心對「卓越」所定義的標準，而不是「擊敗其他所有的人」。這並不是說願景必須是內在的或是外造的，這兩種類型的願景是可以共存的，但是依靠只想擊敗對手的願景，並不能長期維持組織的力量。
京都陶瓷的稻森勝夫懇求員工們「向內看」，發掘他們自己的內部標準。他認為，雖然在努力邁向成為同業中最優秀的目標時，公司會把目標瞄向成為「最好的」。但是他的願景是，京都陶瓷應當持續追求「完美」而非只是「最好的」。
共同願景會喚起人們的希望，特別是內生的共同願景。工作變成是在追求一項蘊含在組織的產品或服務之中，比工作本身更高的目的——蘋果電腦使人們透過個人電腦來加速學習，ATat藉由全球的電話服務讓全世界互相通訊，福特製造大眾買得起的汽車來提升行的便利。這種更高的目的，亦能深植於組織的文化或行事作風之中。赫門米勒傢具公司退休的總裁帝普雷說，他對赫門米勒公司的願景是：「為公司人員心中注入新的活水。」因此他的願景不僅只是加強赫門米勒的產品，還包括提升它的人員和企業文化的層次，以及追求富創造力和藝術氣息的工作環境。
願景令人歡欣鼓舞，它使組織跳出庸俗、產生火花。史考利（JohnSculley）在一篇關於蘋果電腦願景產品（visionaryProduct）的大作中提到；「不論公司內憂外患有多嚴重，一步人麥金塔大廈，我馬上又精神奕奕。我們知道自己即將目睹電腦史上一項重大的改變。」
企業中的共同願景會改變成員與組織間的關係。它不再是「他們的公司」，而是「我們的公司」。共同願景是使互不信任的人一起工作的第一步，它產生一體感。事實上，組織成員所共有的目的、願景與價值觀，是構成共識的基礎。心理學家馬斯洛（AbrahamMaslow）晚年從事於傑出團體的研究，發現它們最顯著的特徵是具有共同願景與目的。馬斯洛觀察到，在特別出色的團體里，任務與本身已無法分開；或者應該說，當個人強烈認同這個任務時，定義這個人真正的自我，必須將他的任務包含在內。
願景的強大驅動力
共同願景自然而然地激發出勇氣，這勇氣會大到令自己都吃驚的程度。在追求願景的過程中，人們自然而然會產生勇氣，去做任何為實現願景所必須做的事。1961年肯尼迪總統宣示了一個願景，它匯聚許多美國太空計劃領導者多年的心愿，那便是：在十年內，把人類送上月球。這個願景引發出無數勇敢的行動。六十年代中期，在麻省理工學院的德雷普實驗室（DraperLaboratories），發生了一個現代斯巴達克斯的故事，iK實驗室是太空總署阿波羅登月計劃慣性導航系統的主要承製者。計劃執行數年後，該實驗室的主持人才發現他們原先的設計規格是錯誤的。雖然這個發現令他們十分困窘，因為該計劃已經投入了數百萬美元，但是他們並未草草提出權宜措施，反而請求太空總署放棄原計劃，從頭來過。他們所冒的險不只是一紙合約，還有他們的名譽，但是已經沒有別的選擇。他們這麼做惟一的理由是基於一個簡單的願景：在十年內，把人類送上月球。為了實現這個願景，他們義無反顧。
在八十年代中期，在幾乎所有小型電腦產業都投向IBM個人電腦陣營之際，蘋果電腦堅持它的願景：設計一部更適合人們操作的電腦、一部讓人們可以自由思考的電腦。在發展過程中，蘋果電腦不僅放棄成為個人電腦主要製造廠商的機會，也放棄了一項他們領先進入的創新技術：可自行擴充的開放型電腦。這項策略後來證明是對的。蘋果公司最後所發展出來的麥金塔電腦，不僅容易使用，同時成為新的電腦工業標準，讓使用個人電腦成為一件快樂的事。
如果沒有共同願景，就不會有學習型組織。如果沒有一個拉力把人們拉向真正想要實現的目標，維持現狀的力量將牢不可破。願景建立一個高遠的目標，以激發新的思考與行動方式。共同願景是一個方向舵，能夠使學習過程在遭遇混亂或阻力時，繼續循正確的路徑前進。學習可能是困難而辛苦的，但有了共同願景，我們將更可能發現思考的盲點，放棄固守的看法，和承認個人與組織的缺點。比起我們努力想要創造的事情的重要性，上述所有的困擾似乎都微不足道。就如弗利慈所形容的：「偉大的願景一旦出現，大家就會捨棄瑣碎的事。」若沒有一個偉大的夢想，則整天忙的都是些瑣碎之事。另外，共同願景培育出承擔風險與實驗的精神。赫門米勒傢具公司的總經理賽蒙說：「當你努力想達成願景時，你知道需要做哪些事情，但是卻常不知道要如何做，於是你進行實驗。如果行不通，你會另尋對策、改變方向、收集新的資料，然後再實驗。你不知道這次實驗是否成功，但你仍然會試，因為你相信惟有實驗可使你在不斷嘗試與修正之中，一步步地接近目標，」
創造明天的機會
最後，共同願景點出一項在管理上阻礙系統思考發展的主要迷惑：「如何培育長期的『行願』（commitment）？」
幾年來，系統思考研究者致力於說服管理者，除非他們能保持將眼光放得長遠，否則會遭遇更大的困難。我們以極大的心力向管理者說明，許多短期不錯的對策，會產生長期的惡果；採取消除癥狀的對策，會產生捨本逐末的傾向。然而我還是很少看到他們持久的轉變，或成為長期的行願。我逐漸覺得我們之所以失敗，不是因為缺乏說服力，也不是由於欠缺充分有力的證據，而只是因為根本不可能說服人堅持長期觀點。
許多人類歷史上的事例，顯示在事務的實際運作中，只要發現有長期觀點，其中就有願景在引導。中世紀天主教堂建築者便是一個動人的例子，他們將一生的力量奉獻給一個百年後才能建築完畢的願景。日本人相信造就偉大的組織，就如同栽培樹木，必須費時25到50年。又如許多父母努力地為孩子建立成年後必須用到的價值觀。以上這些事之所以能成就，都是由於人們堅持只有長期才能實現的願景。
策略規劃（strategicPlanning）原本應該是公司長期前瞻性的思考，但它卻經常是反應式與短期性的。對當代策略規劃提出最尖銳批判的兩位學者，倫敦商學院的哈梅爾（GaryHamel）與密歇根大學的普拉哈拉德（C.K.Prahalad）指出：「雖然策略規劃被認為是使組織變得更能掌握未來的方法，但大多數的管理者都承認，在壓力較大時，他們的策略規劃解決今日的問題，多於創造明日的機會。」
典型的策略規劃過於強調分析競爭者優劣勢、市場利基，與公司資源等，卻無法培育出長程的行動所需要的一種、哈梅爾與普拉哈拉德所謂的「值得全心追求的目標」。
雖然「願景」這項企業學習的要素備受矚目，但它仍常被視為是一種神秘、無法控制的力量。持有願景的領導者，成為受崇拜的英雄。雖然的確沒有公式教我們如何找到願景，但確實還是有一些原理和實用的工具可協助建立共有遠景，這些原則和工具已開始逐漸形成一種修鍊。這項修鍊將「自我超越」的原理與見解，延伸而成共同願景與行願的世界。
建立共同願景的修鍊
鼓勵個人願景
共同願景是從個人願景匯聚而成，借著彙集個人願景，共同願景獲得能量和培養行願。就如同漢諾瓦保險的歐白恩所觀察到的：「我的願景對你並不重要，惟有你的願景才能夠激勵自己。」這並不是說人們只需在乎自己個人的利益；事實上，個人願景通常包括對家庭、組織、社區、甚至對全世界的關注。歐白恩之所以強調個人對周遭事物的關注，是由於真正的願景必須根植於個人的價值觀、關切與熱望中。這就是為什麼共同願景真誠的關注是根植於個人遠景。這個簡單的道理卻被許多領導者給忽略了，他們往往希望自己的組織必須在短期內建立一個共同願景。
有意建立共同願景的組織，必須持續不斷地鼓勵成員發展自己的個人願景。如果人們沒有自己的願景，他們所能做的就僅僅是附和別人的願景，結果只是順從，決不是發自內心的意願。另一方面，原本各自擁有強烈目標感的人結合起來，可以創造強大的綜效（synergy），朝向個人及團體真正想要的目標邁進。「自我超越」是發展「共同願景」的基礎，這個基礎不僅包括個人願景，還包括忠於真相和創造性張力。而共同願景能產生遠高於個人願景所能產生的創造性張力。那些能獻身去實現崇高願景的人，都是能夠掌握創造性張力的人；也就是對願景有明確的了解，並持續深入探詢真實情況的人。正是因為體會過創造性張力的力量，他們深信有能力創造自己的未來。
在鼓勵個人願景時，組織必須注意不要侵犯到個人的自由。如第九章「自我超越」所談的，沒有人能將自己的願景給別人，也不能強迫他人發展願景。然而，有些正面的行動卻能創造鼓勵個人願景的氣候。最直接的是由具有願景意識的領導者，以鼓勵其他人分享他願景的方式溝通。這是願景的領導藝術：從個人願景建立共同願景。
塑遇整體圖象
如何結合個人願景以創造共同願景呢？一個貼切的比喻是全像攝影術（hologram），它是一種以交錯的光源，創造出三度空間圖象的攝影術。
如果你分割一張照片成兩半，每一半只能顯示出整個圖象的一部分，但是如果你分割一個全像底片，每一部分仍然不折不扣地顯現整個影象。你繼續分割全像底片，不論分割得多細，每一部分仍然能顯現出整個影象。相同的，當一群人都能分享組織的某個願景時，每個人都有一個最完整的組織圖象，每個人都對整體分擔責任，不僅只對自己那一小部分負責。但是全像底片的每一小片並非完全相同，因為每一小片都代表從不同角度所看到的整個影象；就如同你從窗帘戳幾個洞看過去，每個洞都提供一個特有的角度來觀看整個影象。同樣的，每個人所持有的整體願景也都有其不同之處，因為每個人都有獨自觀看大願景的角度。
如果你把全像底片的各個小片組合起來，整體影象基本上並未改變，畢竟每一個片段都有個整體的圖象，但是圖象卻會愈來愈清晰、愈真實。當有更多人分享共同願景時，願景本身雖不會發生根本的改變，但是願景變得更加生動、更加真實，因而人們能夠真正在心中想之、願景逐漸實現的景象。從此他們擁有夥伴，擁有「共同創造者」；願景不再單獨落在個人的雙肩上。在此之前，當他們尚社孕育個人願景時，人們可能會說那是「我的願景」，但是當共同願景形成之時，就變成既是「我的」也是「我們的」願景。
學習建立「共同願景」這項修鍊的第一步，是放棄願景總是由高層宣示，或是來自組織制度化規劃過程的傳統觀念。
絕非官方說法
在傳統的階層式組織里，沒有人懷疑過願景應來自高層。在這樣的組織中，通常指引公司的大藍圖是沒有被大家分享的，每一個人只是聽命行事，以便能夠完成他們的任務，來支持組織的願景。赫門米勒傢具公司的賽蒙說：「如果我是傳統威權組織的總經理，推行新願景的工作，將會比今天所面對的問題簡單得多，因為組織里大多數的人不必了解這個願景，只須知道我對他們的期望是什麼。」
然而近年流行的、建立願景的過程，與傳統中由上而下形成的願景沒什麼不同。最高管理當局通常藉由顧問的幫助寫下「願景宣言」，這些願景通常是為了解決士氣低落或缺乏策略方向的問題；它可能結合對競爭者、市場定位，與組織優弱勢等項目的廣泛分析。然而，結果常令人感到失望，原因如下：
第一，這樣的願景通常是治標而非治本的；透過一次建立願景的努力，為公司的策略提供遵循方向，一旦寫下來后，管理者就認為他們已卸下建立願景的職責。最近，我在創新顧問公司的一位同事，向兩位企業主管說明我們的顧問群如何協助建立願景。在他進一步說明之前，其中一位主管打斷他的話說：「我們已經做好了，我們已經寫下共同願景宣言了。」這位同事回答說：「那很好，你們得出什麼樣的願景？」這位主管轉向另一位問道：「喬治，我們的願景宣言放在哪裡？」寫下願景宣言或許是建立共同願景的第一步；但是，願景只在紙上陳述而非發自內心，是很難使願景在組織內紮根。
由最高管理當局撰寫願景宣言的第二個缺失是，這種願景並非是從個人願景中建立起來的。在追尋「策略性的願景」時，個人願景常被忽略；而「官方願景」所反應的僅是一、二個人的個人願景。這種願景很少在每一個階層內進行探詢與檢驗，因此無法使人們了解與感到共同擁有這個願景，結果新出爐的官方願景也無從孕育出能量與真誠的投入。事實上，有時它甚至無法在建立它的高階管理團體中鼓起一絲熱情。
不是單一問題的解答
此外，願景不是問題的解答，如果它僅被當成問題的解答，一旦士氣低落或策略方向模糊不清的問題解決以後，願景背後的動力也會跟著消逝。領導者必須把建立共同願景當成日常工作的中心要素，是持續進行、永無止境的工作。實際上它是經營理念的一部分；經營理念不僅是企業的願景，還包括企業的目的與核心價值，遠比通常佔滿最高主管腦海的統計圖表或部門結構重要。
有時候，管理者期望從公司的策略規劃過程中顯現共同願景，但結果與意圖由上而下建立願景一般的失敗；大多數的策略規劃無法孕育真正的願景。根據哈梅爾與普拉哈拉德所說的：「創造性策略很少是從每年例行的規劃過程中產生的。每年例行的規劃雖然逐年有所改進，但下個年度策略的起點，幾乎仍然總是這個年度的策略，因此在大部分的情況下，公司仍會對它熟悉的市場區隔與地區堅守不移。推動佳能公司進入個人式複印機事業的想法，出自海外銷售分支機構，而不是在日本本土的企畫人員。」
這並不是說願景不能從高層發散出來。但是有時願景是源自不在權力核心者的個人願景，有時是從許多階層互動的人們中激蕩而出。分享願景的過程，遠比願景源自何處重要。除非共同願景與組織內個人的願景連成一體，否則它就不是真正的共同願景。對那些身居領導位置的人而言，最要緊是必須記得他們的願景最終仍然只是個人願景，位居領導位置並不代表他們的個人願景自然就是組織的願景。
最後，意圖建立共同願景的領導者，必須樂於不斷把自己的個人願景與他人分享。他們也必須試著問別人：「你是否願意跟我追求此一願景？」對領導者而言，這並不是一件容易的事。例一：創新性配銷系統
約翰是一家大型家用產品公司的分公司總經理，他的願景是讓他的分公司成為該產業中最優秀的。這個願景不僅需要有優異的產品，還必須以較其他公司更有效率的方式，把產品送到顧客（零售雜貨商）手上。他構想建立一個獨特的全球配銷系統，能夠以原先一半的時間，將產品運送到顧客手上，並大幅降低損耗及重新發貨的成本。他開始對其他管理者、生產工人、配銷人員、雜貨商談起這個構想，每一個聽到的人似乎都很熱衷，但是也都指出他的想法不可行，因為它與母公司太多的傳統政策衝突。
約翰尤其需要母公司產品配銷部門主管寶琳的支持。在公司的矩陣組織里，她與約翰是同階層的主管，但實際上她卻比約翰多15年的經歷。約翰為寶琳精心準備了一個簡報，說明他的配銷新構想和優點，但他所提出每一項支持自己構想的資料，寶琳都持相反的看法。約翰會後離開時，心想寶琳的質疑或許是對的。
之後，他想到一個方式，就是只先在一個區域市場測試新系統，因為這麼做他所冒的風險較少，而且能得到當地對這個構想特別熱衷的食品雜貨連鎖店的支持。但是他應該怎麼面對寶琳呢？他的直覺是最好還是不要告訴她，畢竟他還有運用自己的配銷人員執行這個實驗的許可權，然而他也重視寶琳的經驗與判斷。
左思右想一個星期之後，約翰還是回去再一次請求寶琳的支援，但是這次他把圖表和資料留在家裡，他只告訴她為什麼他對這個構想深具信心、它如何能與顧客融合成一個新的夥伴關係，以及如何能以較低的風險測試它的優點。令他意外的是，聽完約翰的陳述后，這位頑固的配銷主管開始提供實驗設計的意見，她說：「上星期你來見我時，你只是試圖說服我，現在，你樂意測試你的構想。我雖仍然認為它有些不合理，但是我看得出你很在乎。所以，試試看，或許我們可以從中學到一些東西」
這已是五年前的事，今天，幾乎該公司全球所有的分公司都已採用約翰創新性的配銷系統。它顯著地減少成本，而且成為公司與連鎖店策略聯盟的一部分。例二：電腦網路的建立
當願景肇始於組織中階時，其共享與傾聽的過程，基本上和源自高階層的過程相同，但是這可能比較費時，尤其在願景與整個組織都有關連的情形下，更是如此。然而，它還是可能的。
波爾頓（BartBoltan）是迪吉多電腦公司資訊系統部門的一位中階主管，1981年，他與一夥同事開始構想用電子技術將組織連結起來。「我們開始談論如何使資訊系統徹底轉變。但是我們都看出，根本問題是完全沒有資訊系統的完整藍圖。大家辯論的內容都是關於『如何做』，但是卻沒有人知道做出來會是什麼。然而我們都能看到一個真正值得追求的結果：透過電子技術把組織連結起來。利用我們的產品與技術，就算不是第一家，我們也將成為領先由電子技術連結組織的大型公司之一。」這個構想令波爾頓興奮不已，心裡老是想著這個構想的意義，好幾天都睡不著。
但在1981年，沒有人有任何概念要怎樣做到。「它已超出那時候可能做到的範圍；我們能夠在電腦之間傳送檔案，但是我們尚無法結成網路。當時是有一些網路軟體正在發展，但是仍存有許多問題。我們至多可連起10部或20部機器，但是不敢想能將100部機器互相連線，更不用說成千上萬部機器。回想過去，就如同胄尼迪宣布把人送上月球時，感到對登陸月球的一無所知，我們對自己的構想是否能實現也存疑，但是我們知道它是對的。」
波爾頓與他的「同志」並未掌握有追求這個構想的許可權，但是他們無法停上想它。1981年11月他寫下一篇短文，並在幕僚會議上讀給所有資訊系統的高級人員聽。在短文中他說，未來的組織將涉及新的技術，將把資訊當成一項資源，正如同組織過去把資本與人力看成是資源一樣，而且網路將把所有功能結合起來。「當我讀完時，靜得就像在教堂里，沒有人說話，我真以為自己搞砸了。我的老闆克勞福（AlCrawford）是資訊系統的主管，他建議大家休息10分鐘。出乎意料的，資訊系統的高階人員只希望知道：『我們要怎樣推動它？我們如何使它成真？』我回答：『這必須是你們的願景，不是我的，否則它將永遠不可能實現。』」
波爾頓認為：「這些在高位的傢伙必須投入，而我的工作是協助他們領導，吸引他人加入，使他們變成傳遞訊息的人。」資訊系統的一個小組主管準備了一套幻燈片，用來向全公司推廣他的構想。他提出一個把公司連接起來的圖象。波爾頓說：「這成了一件令人無比興奮的事情，看著願景建立起來，每個人都提供新的意見，將它去蕪存菁，並使它具有生命，我們開始談到『環繞全球的銅線』。」
這個部門的主管在1982年親自向所有迪吉多公司主要部門的幕僚作幻燈片展示，籌劃人員開始掌握可以做什麼，然後組織擬訂了五個計劃來處理「如何做」的問題：網路計劃、資料計劃、辦公室自動化計劃、設備計劃與應用計劃。迪吉多在1985年建立了第一個網路，到1987年已有超過1萬部的電腦連線。今天，迪吉多公司在超過50個國家中有600個以上的據點，總共超過4萬3千部的電腦互相以網路連接。迪吉多公司如今被專家們看成是「網路化組織」的開路先鋒之一。而且「網路化組織」成為迪吉多公司行銷策略的基本訴求主題。
學習聆聽
組織顧問基佛（CharlieKiefer）說：「儘管願景令人振奮，但建立共同願景的過程卻未必都是這麼迷人。善於建立共同願景的管理者，是以日常用語談論這個過程，以與日常生活交織在一起。」就如歐白恩所說的：「一個有願景的領導者並非四處去演講鼓舞人群，而是在處理日常任何問題時，心中不離自己的願景。」
在團體中，要達到彼此的願景真正的分享及融匯，不是一蹴可就的。共同願景是由個人願景互動成長而形成的。經驗告訴我們，願景若要能夠真正共有，需要經過不斷的交談，如此個人不僅能自由自在表達他們的夢想，並學習如何聆聽其他的夢想，在聆聽之間逐漸融匯出更好的構想。
聆聽往往比說話還難，尤其對有定見、意志堅強的管理者更是如此。聆聽需要不凡的胸襟與意願來容納不同的想法，這並不表示我們必須為「大我」而犧牲「小我」的願景，而是必須先讓多樣的願景共存，並用心聆聽，以找出能夠超越和統合所有個人願景的正確途徑。就像一位成功的企業領袖所形容的：「我的工作，基本上就是在傾聽組織想要說些什麼，然後以清晰有力的方式把這些話表達出來。」
我願中有你·你願中有我
很少主題能夠像「奉獻」（commitment）這樣深獲今日管理者的青睞。以美國社會為例，美國的管理者有鑒於研究顯示大多數美國工人奉獻感很低，又聽到許多國外競爭者的工作團體奉獻精神的故事，他們轉而採取所謂的「奉獻管理」、「高奉獻工作系統」以及其他方法。然而，在今天的組織中，真正的奉獻仍然少有。依我們的經驗，90％被認為是奉獻的，事實上只是「遵從」（compliance）。
今天的管理者常以交易的心情要員工持有共同願景。願景於是像是一件商品，我付出，你獲得。然而付出（selling）的行為與「投入」（enrolling）的行為背後有著很大的差異。付出的行為會因為「價格」而改變，投入的行為則含有自由選擇的意思。
以基佛的話來說，「投入是一種選擇成為某個事物一部分的過程」，「奉獻是形容一種境界，不僅只是投入，而且心中覺得必須為願景的實現負。全責任。」我能夠徹底投入你的願景，或真心希望你的願景實現，然而，它仍然是你的願景。在你需要我的時候，我會採取行動，但是我不會把自己醒著的時間花在尋思下一步該怎麼做。
譬如參與某些社會活動的人，必須有真正的意願和對這些活動有衷心的支持，活動的意義及功效才能彰顯。投入的人會每年捐一筆款或全心支持許多活動。奉獻的人將做一切為了實現願景所必須做的事情。願景的驅力使他們展開行動，有人以「生命意義的來源」描述這個能使人們奉獻並實現願景的強大能量。
在現今的組織中，真正投入的人只有少數，而真正奉獻的人則更少，大多數的人仍在遵從的地步。遵從的跟隨者跟著願景走，他們依照別人的要求做事情。他們對願景都有某種程度的支持，但是，他們並非真正地投入或奉獻。
遵從常被誤認為是投入及奉獻，部分原因是大多數的組織一直都是以遵從為基本要求，以致不知道如何識別真正的奉獻。另外，遵從有數個層次，有些層次的遵從會使得某些行為看起來非常類似投入和奉獻。以下便以幾個層級來說明，成員對組織共同願景的支持程度：
奉獻：衷心嚮往之，並願意創造或改變任何必要的「法則」（結構性的），以全心全意地實現它。
投入：衷心嚮往之，願意在「精神的法則」內做任何事情。
真正遵從：看到願景的好處。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵從明文規定，像個「好戰士」。
適度遵從：大體上，看到了願景的好處。做所有被期望做的事情，但僅此而已。是個「不錯的戰士」。
勉強遵從：未看到願景的好處，但是也不想打破飯碗。不得不做剛好符合期望的事，但也會讓人知道，他不是真的願意做。
不遵從：看不到願景的好處，也不願做被期望做的事情。「任你苦口婆心，我就是不幹。」
冷漠：既不支持也不反對願景。既不感興趣，也沒有幹勁。「下班時間到了嗎？」
有個比喻可說明對願景所持的態度不同，則表現出不同的行為。在今天，美國各州的車速限制大多數是55英里，一個真正遵從的人開車從不超過55英里。一個適度遵從的人，會開到60到65英里，因為在大多數的州，只要在65英里以內就不會接到罰單。勉強遵從的人會開在65英里以內，但卻不斷地抱怨。一個不遵從的駕駛者會把油門踩到底，並且盡量設法避開交通巡邏警察。另一方面，一個真正衷心選擇保持安全速限的人，開車時會保持55英里這個速度，即使它不是法律上規定的速限。
在多數的組織里，大部分的人對於組織的目標與基本法則，仍然遠在適度的、或至多真正遵從的境界。他們遵照計劃進行，也誠心誠意想要有所貢獻。那些勉強遵從的人會做，但不儘力，且只想證明這本來就是行不通的。而不遵從的人常是計劃的阻力，他們反對組織的目標或基本法則，並且以不行動抗議，讓人知道他們站在反對的立場。
各種不同程度的遵從，其間的差異很難察覺。最常發生混淆的是，真正的遵從常被誤認為是投入或奉獻。典型的真正遵從的「好戰士」會心甘情願地做任何期望他做的事情。「我信任在願景背後的人；我會盡心儘力做任何必須做的事，或做得更多」。甚至連真正遵從的人，通常也認為自己是奉獻，事實上，他的確是奉獻的，但只是奉獻自己成為「團體的一分子」，而不是為了願景。
其實，從工作上的行為表現來看，是很難區分誰是真正遵從或誰是投入或奉獻。一個由真正遵從的人所組成的組織，在生產力與成本效益上遙遙領先其他大多數的組織。遇到真正遵從的人，你用不著第二次告訴他們該做什麼，他們會立即設法回應。他們的態度與行為是積極的，如果被要求「自動自發」與「預先因應」（proactive）去達成高績效的目標時，他們也會如此做。總之，對於真正遵從的人而言，不論正式或非正式的、有形或無形的規則，他們都會由衷地奉行不逾。
更上一層樓
然而，遵從與奉獻之間還是有很大差別的，奉獻的人全身帶著一股能量、熱情與興奮，這是無論哪一個層次的遵從都無法產生的。奉獻的人不會只是墨守遊戲規則，他要對這個遊戲負責，如果遊戲的規則妨礙他們達成願景，他會設法改變規則。當一群人真正奉獻於一個共同願景時，將會產生一股驚人的力量，他們能完成原本不可能完成的事情。
普立策得主紀德（TracyKidder）曾經報導過關於數據通用公司（DataGeneral）的產品開發小組，在不可思議的短時間內，開發出具有突破性新電腦的事迹。我在幾年之後親自訪問到該小組的領導人韋思特（TomWest）。他說當時他們整個計劃中某項關鍵軟體的發展進度落後好幾個月，負責該部分的三位工程師那天傍晚來到辦公室，第二天早上離開時，他們竟然在那晚完成了近三個月的工作，實在令人難以置信。這絕不是韋思特要求他們如此的，而是由於他們自己真心想要實現這份願景，這也就是真正的投入或奉獻與遵從的差別所在。
有時真正的願景很難讓人具體地體認它的可能性。有一家商品公司的執行副總，深切地希望該公司能從傳統的組織轉變成全新的組織形態。他開始發展新的企業願景與主動全心投入的精神，然而經過一整年的努力，大家還是被動地聽命行事。這時他發現更深一層的問題，許多人在整個生涯中從未被要求對任何事全心投入，而只是被要求遵從，這是他們僅有的心智模式。無論他如何說明發展的真正願景與真正的投入，都起不了什麼真正的作用涸為人們的心智模式依然使他們只聽到如何遵從。一旦有此發現，這位執行副總開始改變方式，他發起了一項「追求健康」計劃，因為他假設人們至少可能會真心投入自身健康的追求吧。一段日子之後，有些人做到了，並開始體認在工作上真正的投入與奉獻是可能的，從而開啟了一窺此願景的一扇小窗。
傳統的組織並不在乎人們是杏真正的投入或奉獻，整個指揮與控制的組織層級只要求遵從。今天許多管理者仍在思索如何「管理」投入與奉獻，實際上，這樣做最多只能使人們在遵從的階梯上再往上爬一層而已。
投入與奉獻的準則
對某件事投入，是一種極自然的過程。對你自己而言，它是導源於你對願景真正的熱忱，對別人而言，是由於你願意讓其他人自由選擇而發生的。必須注意的是：
●自己必須投入：如果你自己不投入，就沒有理由鼓勵別人投入。強迫推銷不能得到他人誠心的投入，頂多只產生形式上的同意與遵從。更糟糕的是，它可能是未來不滿的種子。
●對願景的描述必須儘可能的簡單、誠實而中肯：不可誇張好的一面而藏匿有問題的部分。
●讓別人自由選擇：你不必說服別人願景的好處，其實當你勸服他人投入，反而常被視為意圖左右他人，而阻礙別人投入。你愈願意讓人自由選擇，他們愈覺得自由。這種做法對部屬可能特別困難，因為他們常認為遵從是第一要務。這時你必須表現出能夠幫助他們的誠心，給他們時間與安全感來發展自己的願景意識。
然而在許多情況下，管理者確實需要部屬遵從。他們當然希望真正的投入或奉獻，但是為了完成任務，必須要求部屬至少適度遵從。如果難以在一開始就以投入和奉獻要求部屬，我建議你不妨開誠布公表明需要遵從。你可以說：「我很了解你對於這個新方向或許不是由衷的贊同，但是在這個管理團體決定全心投入此一新方向的重要時刻，我需要你的支持以促其實現。」這樣的態度不但能予人不虛偽的印象，也使得人們更容易做選擇，經過一段日於，或許還會選擇真正的投入。
在投入與奉獻這方面，管理者將要面對的最大難題是，所能做的實在非常有限，因為它涉及個人的自由選擇。上列的準則只能建立適於引發投入與奉獻的環境，卻無法確保一定有投入的行動、奉獻的境界則更難，任何勉強最多只會產生遵從。
融入全業理念
建立共同願景實際上只是企業基本理念中的一項』，其他尚包括目的、使命與核心價值觀。願景若與人每日信守的價值觀不一致，不僅無法激發真正的熱忱，反而可能因挫敗、失望而對願景改采嘲諷的態度。
這些企業基本理念需要回答三個關鍵性的問題：「追尋什麼？「、「為何追尋？」與「如何追尋？」
●追尋什麼？追尋願景，也就是追尋一個大家希望共同創造的未來景象。
●為何追尋？企業的目的或使命，是組織存在的根源。有使命感的組織有高於滿足股東與員工需求的目的；他們希望對這世界有所貢獻。
●如何追尋？在達成願景的過程中，核心價值觀是一切行動、任務的最高依據和準則。這些價值可能包括正直、開放、誠信、自由、機會均等、精簡、實質成效、忠實等。這些價值觀反應出公司在向願景邁進時，期望全體成員在日常生活中的行事準則。
這三項企業基本理念合而為一。便是組織上下全體的信仰。它引導企業向前運作。當松下的員工背誦公司的信條：「體認我們身為實業家的責任，促成社會的進步和福扯，致力於世界文化進一步的發展」，他們是在描述公司的存在宗旨；當他們唱著公司的社歌：「將我們的產品如泉涌般源源不斷地流向全世界的人們」，他們也是在宣示公司的願景。他們接受公司內部的訓練計劃，課程包括「公平」、「和諧與合作」、「為更美更善而奮鬥」，「禮貌與謙遜」與「心存感謝」等主題，學習公司精心建構的價值觀（松下將它們稱為公司「精神價值」）。
在漢諾瓦保險公司里，也因結合這三項企業基本理念，使得公司改頭換面，從接近破產的邊緣起死回生，後來更在產物與責任險業中遙遙領先。漢諾瓦的經驗也說明願景、價值觀與使命三者之間的互相依存關係。
歐白恩說：「我們開始體認到，事實上很多人都有渴慕美善、實踐崇高使命的強烈意念。如果工作本身與此相違，他們只好在工作外的興趣中尋求滿足。但是我們也發現，僅是述說任務或目的是不夠的，大家需要願景來使目的更具體、更明確。我們必須學習如何具體描繪我們理想的組織。我對本公司有一個簡單的願景，那就是『真正的優秀』。這幾個字對我而言意義重大。它引導我構思一個組織，能以獨特的方式服務顧客，保持品質優良之美譽不墜，並為員工創造一個獨一無二的環境。」
他又說：「核心價值觀對於協助人們做日常性的決策是絕對必要的，因為目的很抽象，而願景是長期性的，人們需要單一、清晰、易辨認的『北極星』來引導日常決策的方向。但是核心價值觀只有化成具體行為之後才有用。譬如，我們的核心價值觀之一的『開放』，最後須在互相信任與支持的整體脈絡中，以反思與探詢的技巧實踐。」
恐懼與希望
「我們想要的是什麼？」與「我們想要避免什麼？」是不同的。事實上在我們的內心裡，負面的願景或許比正面的願景更為常見。許多組織只有在生存受到威脅時才會真正團結起來；例如瀕臨被購併、破產、失去市場佔有率、連連虧損等問題時，才開始採取行動，迎擊難題。負面的願景在公共政策上更常見；「反毒品」、「反煙草」、「反戰」，或「反核」等層出不窮的社會運動，便是顯明的例子。
負面的願景往往限制了組織的發展，原因有三。第一，原本能夠用來建立新事物的動力，轉而用在防止不想要的事物上。第二，負面的願景微妙地在人群中造成無力感；人們可能因此變得不在乎，只在受到嚴重威脅時才會團結起來。第三，負面的願景無可避免的都只有短期效果；威脅繼續存在，就能激勵組織，然而一旦威脅消除，組織的願景與能量也跟著消失。
能夠激勵組織的基本能量有兩種：恐懼與希望。負面願景是由潛在的恐懼力量激發；推動正面願景的則是希望。恐懼能夠使組織在短期內產生超乎尋常的變化，但是希望能成為持續學習與成長的泉源。
忠於真相
在第九章（「自我超越」）中我已強調，單有個人願景，並不足以造成更有效的創造力。創造性張力是關鍵，它是存在於願景與現況之間的張力。最有效的人能夠堅持願景，同時看清現況的真相。
這個原則對組織而言同樣成立。學習型組織的建立並不是去追逐一個高遠飄渺而動人的願景，而是力行毫不留情的、不斷檢驗願景及其發展現況的真相。
佛睿思特對於如何辨認一個偉大的組織有一句名言：「只需要看它的壞消息向上傳遞的速度。」六十年代的IBM公司具有此一特質：對於錯誤快速反應，斷然改過，並從中記取教訓。例如在六十年代初期，IBM為追求一個大膽的願景，而展開一系列非比尋常的實驗。它把資產、名譽和在電腦業界領導的地位，下注在一個極端新穎的概念上：一系列相容的電腦系統；其應用範圍極廣，從最精密複雜的科學到一般中小企業的通用科技。
結果這部被寄予厚望的機器才賣掉幾部。1961年5月，IBM的最高執行主管華生（TomWatson）果斷地結束這個計劃。對他而言，沒有什麼選擇的餘地，因為這部機器無法讓顧客滿意，甚至無法達成原先保證規格70％以上的顧客滿意度。在幾天之後，華生坦承他們所犯的最大錯誤：「我們登上本壘，然後指著中外野的看台，在揮臂投球時，才發覺並非是全壘打，而是一個又高又遠的界外球。我們以後一定會對我們的承諾更為小心。」
經歷以上的失敗經驗，3年以後，IBM推出360系統，這個系統證實是IBM往後10年突破性成長的基礎。
共同願景與系統思考
儘管許多願景潛力無限，但卻從未生根和廣為擴散，這是因為在中途出現了一些「成長上限」的結構，抑制了新願景背後的動能。了解這些結構，對於堅持願景的過程有很大的幫助。
願景的擴散是經由不斷地釐清、投入、溝通與奉獻所形成。當談論得愈多，願景就愈清晰，人們也就開始熱衷於追求願景的好處。因此，很快的，願景經由溝通以逐漸增強的螺旋擴散開來，如圖11—1所示。在追求願景的初期若能成功，熱忱也能夠被逐漸增強。
為何許多願景都夭折？
如果以上的增強環路不受限制，將使願景愈來愈清晰，會有更多的團體成員願意為願景奉獻。但是此時會有各種限制因素開始發生作用，使這個良性循環慢下來。
當更多人涉入，不同的見解曾使願景的焦點分散，併產生無法掌握的衝突，建立願景的過程因而式微。每個人對理想的未來所見不同，那些未立即贊同正在成形的共同願景的人，是否必須改變他們的看法？他們是否應該認定願景已經固定而無法再加以影響？他們是否覺得自己的願景無足輕重？如果上述任一問題的回答為「是」時，「投入」的過程可能在日益增強的極端化作用衝擊之下，分崩離析而終告停止。
缺乏探詢與調和分歧的能力
這是典型「成長上限」的結構，在這個結構中，追求願景的熱忱不斷成長的增強環路，牽動了一個由於意見逐漸分歧化與極端化所形成的調節環路，而抑制了願景的擴散過程。
讓我們參看圖11—2，循順時針方向解讀這個抑制願景的環路，從頂端：當熱忱建立后，更多人談論到願景，看法的分歧性也因此提高，導致人們所表達的願景互有衝突。如果不容許其他人表達不同的看法，則極端化作用增強，降低共同願承的清晰度，並抑制熱忱的升高
在成長上限的結構里，槓桿點通常在了解限制因素：找出造成限制過程的原因。在這個結構中，限制因素是探究不同願景，以融會更深一層的共同願景。如果組織無法發展出這種調和分歧的能力，個人願景的分歧將逐漸擴大。
除去這個限制最重要的技巧，是在第十章「心智模式」中所介紹的「反思與探詢」技巧。實際上，建立願景的過程是一連串探詢的過程，主要目的在廓清我們真正想要創造的未來；如果只是透過一個不斷倡導與辯護而缺乏探詢的過程，它至多只會產生遵從，決不是奉獻。
然而透過探詢的過程來擴散遠景，並不意味著我必須放棄自己的觀點。相反的，願景需要強而有力的辯護者。但是辯護者也應以開放的態度探詢他人的願景，才有可能逐步將個人願景，彙集而成更大的共同願景，這就是全象攝術的原理。未能保持創造性張力而氣餒
願景的實現過程中，會遭遇到一些不易解決的困難，而使人們感到氣餒，這也是造成願景凋謝的原因之一。當人們愈能看清共同願景的特性，愈能察覺願景與目前現況之間的差距很大。人們可能會變得沮喪、不確定、甚至對願景採取嘲諷的態度，因此造成熱忱的衰退；「組織氣餒」形成了另一個可能的「成長上限」，如圖11—3所示。
在這個結構中，限制因素是組織內的人確實保持創造性張力的能力，這也是「自我超越」的中心原理；這也就是為什麼我們一再強調「自我超越」是建立共同願景的基石。不鼓勵「自我超越」的組織，很難培養出對崇高的願景經久不變的奉獻。
專註於願景的時間不足
當彙集願景所需時間及處理目前問題所需時間過多時，會相對的使可用於實現願景的時間減少，而失去對於願景的專註，也會使願景在萌發階段夭折。此時限制因素是專註於願景的時間與精力不足，如圖11—4所示。
這個結構的槓桿點在於能夠找出方法，減少花在對抗危機與處理目前問題的時間和精力，或者是讓追求願景的人與負責處理目前問題的人各司其職。這種策略是由一小群人在組織的主要活動之外追求新構想；雖然這種方式往往是必要的，卻難以避免形成兩個完全無法支援的陣營。譬如，在八十年代初期，開發麥金塔電腦的小組，幾乎與蘋果電腦公司其餘的人完全不相往來，後者大多數在發展較平凡的蘋果二號電腦。雖然分開的結果產生一個突破性的產品——麥金塔，但是也造成組織內部的嚴重不和，使得蘋果電腦的史考利耗費相當長的時間才消彌裂痕。破壞了一體關係
最後，如果大家忽略他們彼此連成一體的關係，願景也會凋零。這也就是為什麼願景的追求必須透過共同探詢的理由之一。一旦員工不再問「我們真正想要創造什麼？」並在原本的願景之外，產生另一種願景時，往後繼續進行的交談品質，以及想要透過這項交談提升的關係，都會受到侵蝕。在共同願景背後最強烈的渴望之一，原本是來自希望連屬於一個更大的目的、以及彼此連成一體的關係。但不得不注意的是，這樣的連結需要時時悉心照應，否則它是非常脆弱的。只要我們對彼此的見解失去尊重，團體的凝聚力便會分崩離析，導致共同願景的破滅。當發生此種現象時，團體成員便不再產生對願景的真正熱忱，如圖11—5所示。
當有些人開始產生另一種願景而破壞彼此關聯的感覺時，應仔細檢視「時間」和「技能」，因為這兩者可能會產生限制的因素。如果大家對新願景的認同覺得很急迫，可能沒有充分的時間彼此徹底地談論和傾聽；如果大家對如何進行這樣的交談，以及應以什麼方式分享彼此的願景才不致於產生分歧的願景，欠缺熟練的技能，彼此的一體關係就受到破壞。
建立共同願景的沃土：系統思考
如果沒有系統思考的配合，建立共同願景的修鍊會缺乏重要的支撐。願景描繪我們想要創造的事物，系統思考揭示我們如何導致自己目前的情況。
近年來，有許多領導者趕搭願景列車，他們擬定了企業願景及任務宣言。他們努力使每個人投入願景。然而，所期望的生產力與競爭力卻經常無法達成。這個現象導致許多人對願景不再感興趣。
只要願景是審慎地發展出來的，問題通常不是出在共同願景本身，而在於我們對目前情況被動式的反應。只有當大家真正相信他們能塑造自己的未來，願景才會變成一股生命力。然而，由前所說，我們應可體認，共同願景的實現還牽連著許多大部分的管理者尚未能實際體認到的系統結構及槓桿點，以致於他們不知道該從何處著手改善問題，而以為自己的問題是由「外面」的某些人或「系統」所造成的。
多數主管不會坦白承認具有這樣的想法，因為一般總認為良好的管理者應有主動因應的能力，並對任務負責。對組織已經著手進行的事情公然質疑其可行性，會被看作問題人物。
然而，過分樂觀的預期，基本上也是屬於一種反應式的思考，它是由於缺乏整體觀點的片段思考所導致的，對事件的單點反應，而非根本創造性的改變。事件導向只會排除真正的願景，而留下空洞的「願景宣言」。
但是當組織里的人開始了解現有的政策與行動如何創造或改變現況，適合建立願景的一片沃土就開發出來了，也培養出一個新的信心來源，這個信心來源是由於更深層的了解塑造現實的力量和影響這些力量的槓桿點。正如一位剛受完系統思考訓練的主管所指出的，他的最大收穫是：「發現自己目前擁有的真相，只是好幾種可能真相之中的一種。」
------------------