第01章　重圓破鏡

自幼我們就被教導把問題加以分解，把世界拆成片片段段來理解。這顯然能夠使複雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價——全然失掉對「整體」的連屬感，也不了解自身行動所帶來的一連串後果。於是，當我們想一窺全貌時，便努力重整心中的片段，試圖拼湊所有的碎片。但是就如物理學家鮑姆（DavidBohm）所說的，這只是白費力氣；就像試著重新組合一面破鏡子的碎片，想要看清鏡中的真像。經過一陣子努力，我們甚至乾脆放棄一窺全貌的意圖。

這本書所提出的構想與工具，就是要打破這個世界是由個別、不相關的力量所創造的幻覺。奠基於此，才能建立不斷創新、進步的「學習型組織」；在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。

學習，生命的泉源

財星雜誌（Fortune）曾經指出：「拋棄那些陳舊的領導觀念吧！九十年代最成功的公司，將是那些建基於學習型組織的公司。」殼牌石油公司（RoyalDutch／Shell）企畫主任德格（ArieDeGeus）說：「惟一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。」當世界更息息相關、複雜多變時，學習能力也更要增強，才能適應變局。企業不能再只靠像福特（HenryFord）、史隆（AlfredP.Sloan）或華生（ThomasJ.Watson）那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，並有能力不斷學習的組織。

學習型組織是可能的，因為每個人都是天生的學習者。我們不必教嬰孩學習，他們生來就是出色的學習者——學習行走、說話，甚至自己處理一些事情。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有過這種經驗：成為出色團體中的一分子；在這個團體中，一伙人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任、互補長短，為共同的大目標全力以赴，而創造出驚人的成果。我曾遇見許多在運動、表演藝術，或在企業方面有過這一類團體經驗的人，其中有許多人說，他們往後一直希望生命中能再擁有這樣的美好經驗。他們所體驗的，就是一種學習型組織的雛型。偉大的團體並不是從一開始就成功，而是透過學習如何創造驚人成果所致。

全球企業正在形成一個共同學習的社會。各行各業中由一家獨霸的局面，例如IBM、柯達（Kodak）、寶礆（Procter＆Gamble）、全錄（Xerox）等已不復獨領風騷。特別是在製造業，新興企業成長茁壯的例子愈來愈多。美國與歐洲的公司師法日本公司、而日本公司又師法韓國和歐洲的公司。同時義大利、澳洲、新加坡的公司現在都有很大的改善，並且產生全球性的影響力。

使我們朝向學習型組織邁進的，還有其他更深層的社會動力，這種變化也是工業社會演進的一部分。人類的工作觀因物質的豐足而逐漸改變，也就是從美國著名民意測驗專家楊克洛維琪（DanielYankelovich）所稱的「工具性」工作觀（工作為達到目的之手段），轉變為較「精神面」的工作觀（尋求工作的「內在價值」）。漢諾瓦保險公司（HanoverInsurance）的總裁歐白恩（BillO』Brien）說：「我們祖父輩一個星期工作六天所賺的錢，只相當於我們現在大多數人工作兩天的所得。大家渴望建立比遮風避雨及滿足物質需求層次更高的組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實踐。」

愈來愈多有這種想法的組織領導者（雖然仍是少數）開始意識到，他們的努力將是這項深具意義的社會演進之一部分。頂尖的赫門米勒（HermanMiller）傢具公司總裁賽蒙（EdwardSimon）凱切直言：「為什麼我們的工作不能變得更有意義？就我所見，企業是惟一有機會從根本來改善這個世界不公平現象的團體。但是首先，我們必須去除妨礙我們持續創造和學習的障礙。」

或許大家現在才開始建立學習型組織最明顯的理由是，我們現在才了解這樣的組織所必須具備的能力。有很長的一段時間，我們都好像在黑暗中摸索，直到近來座清了發展學習型組織的技術、知識和途徑，才稍露曙光。而精熟這幾項「修鍊」，是創造學習型組織、揮別傳統威權控制型組織的先決要件。

發明與創新

1903年12月，一個清冷的早晨，在北卡羅萊納州小鷹鎮，萊特兄弟發明了簡陋的飛行器，證實了動力飛行是可能的。飛機就此發明了，但是再過三十年，我們才發展出服務一般民眾的航空業。

當一個新的構想在實驗室被證實可行的時候，工程師稱之為「發明」（invention），而只有當它能夠以適當的規模和切合實際的成本，穩定地加以重複生產的時候，這個構想才成為一項「創新」（innovation）。有些創新，例如電話、數位電腦、飛機等，都屬於「基礎創新」。它們影響深遠，有些創造出全新的產業，有些使既有的產業發生重大轉變。如果將此概念應用在組織的演化及變革上，那麼我們可以說，學習型組織已經被發明出來，但是還沒有達到創新的地步。

在工程上，當一個構想從發明演變成創新，必定會經歷各種配合技術聚合的階段。這些關鍵技術往往都是在個別的範疇中單獨發展出來，逐漸聚合、相輔相成，才使得在實驗室中被證明行得通的構想，成為實用的創新。

萊特兄弟證實動力飛行是可能的，但是引導它進入商業航空的是麥道（McDonnellDouglas）公司。他們於1935年推出的DC—3，是第一架在經濟上滿足了商業航空、在科學上證實了空氣動力理論的飛機。在這三十年中（這是典型的基礎創新發展成熟所需時間），無數的商用飛行實驗均失敗了。就像學習型組織早期的實驗一樣，那時候的飛機飛行很不可靠，而且也沒有達到經濟效益的適當規模。

DC—3是歷史上第一次融合了五項重要的技術而形成的一部成功飛行器。它們是：可變間距螺旋槳、伸縮起落架、一種質輕鑄造而成的機體構造、輻射狀氣冷式引擎和擺動副翼。要成功飛行，五項缺一不可。早一年推出的波音247，便是因為少了擺動副翼，起飛與著陸都不穩定。

學習型組織的五項修鍊

今天，在學習型組織的領域裡，也有五項新技術正逐漸匯聚起來，使學習型組織演變成一項創新。雖然，它們的發展是分開的，但都緊密相關，對學習型組織之建立，每一項都不可或缺。我們稱這五項學習型組織的技能為五項修鍊。以下，我們刻意將其中的核心「第五項修鍊」先行介紹。

第五項修鍊：系統思考（SystemsThinking）

當烏雲密布、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風雨過後，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。這一切的事件雖有時空的差距，然而事實上它們都息息相關，且每次運行的模式相同，每個環節都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，你才能夠了解暴風雨的系統。

企業和人類其他活動，也是一種「系統」，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現出來。身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向於將焦點放在系統中某一片段，但總想不通為什麼有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經過五十年的發展，系統思考已發展出一套思考的架構，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化形態，並了解應如何有效地掌握變化，開創新局。

雖然工具是新的，系統思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們的實驗顯示，小孩子學習系統思考時非常迅速。

第一項修鍊：自我超越（PersonalMastery）

「自我超越」的修鍊是學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀地觀察現實。它是學習型組織的精神基礎。精熟「自我超越」的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創造和超越，是一種真正的終身「學習」。組織整體對於學習的意願與能力，植基於個別成員對於學習的意願與能力。此項修鍊兼容並蓄了東方和西方的精神傳統。

遺憾的是，幾乎沒有任何組織鼓勵他們的成員以這種方式成長。這個領域是一片龐大而尚未開發的處女地。漢諾瓦公司的歐白恩說：「企業的員工多半聰明、受過良好的教育、充滿活力、全心全力渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時，通常只有少數平步青雲，其餘大多數人都失掉了開始時所有的企圖心、使命感與興奮感，對於工作，他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上。」這種組織設計所造成的個人生涯是多麼可悲！

而且令人驚訝的是，就個人而言，也只有少數的成年人努力發展本身，超越自我。當你詢問成年人的願望是什麼，通常他們首先提到較負面的、想要除掉的人或事。例如他們說：「我想要我的岳母搬走」，或「我想要徹底治好背痛」。然而自我超越的修鍊壩，是以釐清對我們真心嚮往的事情為起點，讓我們為自己的最高願望而活。

這裡，最有趣的部分是：個人學習與組織學習之間的關係、個人與組織之間的相互承諾，以及由一群「學習者」組成的企業所特有的精神。

第二項修鍊：改善心智模式

（ImprovingMentalModels）

「心智模式」是根深蒂固於心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。例如，對於常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對於不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什麼可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。

殼牌石油公司是第一家了解加速組織學習好處的大企業，他們發現隱藏的心智模式影響既深且廣，尤其是當它成為共有的心智模式時。殼牌石油公司之所以能成功地度過1970和八十年代石油危機的巨大衝擊，主要歸功於學習如何浮現管理者的心智模式，並加以改善。（在七十年代初期，殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座；到八十年代末，它已經成了最強的一家）。最近剛由殼牌石油公司退休的企畫主任德格說：「要在變動的企業環境中持續調適與成長，有賴組織化的學習，這是管理團體改變對公司、市場與競爭者的共有心智模式的過程。因此我們把企畫看成學習，而把公司整體企畫看作組織化的學習。」

把鏡子轉向自己，是心智模式修鍊的起步；藉此，我們學習發掘內心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，並嚴加審視。它還包活進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力——有效地表達自己的想法，並以開放的心靈容納別人的想法。

第三項修鍊：建立並同願景

（BuildingSharedVision）

如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有＿種能夠凝聚、並堅持實現共同的願景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。IBM公司以「服務」，拍立得公司以「立即攝影」；福特汽車公司以「提供大眾公共運輸」；蘋果電腦公司以「提供大眾強大的計算能力」為組織共同努力的最高鵠的。這些組織都在設法以共同的願景把大家凝聚在一起。

有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的願景，轉化為能夠鼓舞組織的共同願景。共同的願景也常以一個偉大的領袖為中心，或激發自一件共同的危機。但是，如果有選擇的餘地，大多數的人會選擇追求更高的目標，而並非只暫時解決危機。組織所缺少的，是將個人的願景整合為共同願景的修鍊——注意我指的不是一本按部執行的手冊，而是一套引導學習的原則。

共同願景的整合，涉及發掘共有「未來景象」的技術，它幫助組織培養成員主動而真誠地奉獻和投入，而非被動的遵從。領導者在精熟此項修鍊的過程中，會得到同樣的教訓：一味試圖主導共同願景（無論多麼的有善意）會產生反效果。

第四項修鍊：團體學習（Teaml，Learing）

在一個管理團體中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團體學習的修鍊即在處理這種困境。然而我們知道團體確實能夠共同學習；在運動、表演藝術、科學界，甚至企業中，有不少驚人的實例顯示，團體的集體智慧高幹個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。

團體學習的修鍊從「深度匯談」（dialogue）開始。「深度匯談」是一個團體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。希臘文中「深度匯談」（dia－logos）指在群體中讓想法自由交流，以發現遠較個人深入的見解。有趣的是，「深度匯談」在許多「原始」文化中仍然保存，例如美洲的印第安人，但是在現代社會中則幾乎已完全喪失。今天，人們重新發現「深度匯談」的原理與技巧，並使它更適合現代的需要。（「深度匯談」與我們熟知的？討論」或「對話」不同，我們在第十二章會詳加介紹。）

「深度匯談」的修鍊也包括學習找出有礙學習的互動模式。例如「自我防衛」的模式往往根植於團體的互動中，若未察覺，則會妨礙組織學習。如果能以有創造性的方式察覺它，並使其浮現，學習的速度便能大增。

團體學習之所以非常重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人。除非團體能夠學習，組織便也無法學習。

日新又新，不斷創造未來

學習型組織很像飛機或電腦等工程上的一項創新，而五項修鍊便是這項創新工程中缺一不可的技術。「修鍊」（discipline）的境界並非靠強制力量或威逼利誘以致，而是必須精通整套理論、技巧，進而付諸實行。每習得一項修鍊，便更向學習型組織的理想跨進一步。它跟藝術、工程等任何其他的修鍊一樣，有些人學得比較快，有些人較慢，但是任何人都能夠透過演練而熟能生巧。

學習是一個終身的過程。你永遠不能說：「我們已經是一個學習型組織」，學得愈多，愈覺察到自己的無知。因而，一家公司不可能達到永恆的卓越，它必須不斷學習，以求精進。

組織能夠從專精獲得好處，這完全不是一項新的想法。但是這五項修鍊的專精不同於其他較為人熟知的管理專精（例如會計、財務管理等），它們是內在的修鍊，每一項修鍊都跟團體如何思考、互動和共同學習息息相關。在這種意義上，它們比傳統的管理專精更像藝術的專精。以往人類從未透過整合新的修鍊方法，去建構組織、增強組織革新與創造的能力，並設計政策與結構。這或許是為什麼有太多的企業只是風光一時，然後悄然回到平庸的行列之中。

精通一項修鍊絕不止於模仿某個模範。一些所謂業界領袖的做法，常被視為新的管理模式而被大加模仿。然而，這樣做弊多於利，這隻會誤導組織，掉入片斷仿效與盲目追隨的陷阱而已。

五項科技技術的彙集創造了DC—3，商業航空於焉開始。但是DC—3不是過程的結束，而是一個新興工業的先驅。同樣的，五項修鍊的融合，不是以締造一個學習型組織為最終目的，而是引導出一個實驗與進步的新觀念，使組織日新又新、不斷創造未來。

五項修鍊的整合

融合五項修鍊對成就學習型組織是非常重要的，然而這是一件充滿挑戰的工作，因為要整合出一項新工具，比單純個別應用這些工具難多了。但同時，這樣做所得到的回報是無可衡量的。

這是為什麼系統思考是以上所提修鍊中的第五項，它是整合其他各項修鍊成一體的理論與實務，防上組織在真正實踐時，將各項修鍊列為互不相干的名目或一時流行的風尚。少了系統思考，就無法探究各項修鍊之間如何互動。系統思考強化其他每一項修鍊，並不斷地提醒我們：融合整體能得到大於各部分加總的效力。

譬如，如果缺少系統思考，我們的願景將止於對未來不著邊際的描述，而對各方力量如何整合運用，缺乏深刻的理解；這是為什麼許多在近年搶搭「願景列車」的企業，發覺單有高唱入雲的美景無法扭轉實際命運。片段思考常使人們衷心相信願望終將實現，卻無法幫助我們探究隱藏在它背後的系統結構運作的巨大力量。

但是「系統思考」也需要有「建立共同願景」、「改善心智模式」、「團體學習」與「自我超越」四項修鍊來發揮它的潛力。「建立共同願景』『培養成員對團體的長期承諾。「改善心智模式」專註於以開放的方式，體認我們認知方面的缺失，「團體學習」是發展團體力量，使團體力是超乎個人力量加總的技術。「自我超越」則是不斷反照個人對周遭影響的一面鏡子；缺少自我超越的修鍊，人們將陷入「壓力一反應」式的結構困境。

最後，系統思考可以使我們了解學習型組織最重要的部分，也就是以一種新的方式使我們重新認識自己與所處的世界：一種心靈的轉變，從將自己看作與世界分開，轉變為與世界連結；從將問題看作是由「外面」某些人或事所引起的，轉變為看到自己的行動如何造成問題。學習型組織是一個促使人們不斷發現自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。如同阿基米得所說的：「給我一根夠長的槓桿，我單手便可以移動這個世界。」

學習型組織的真諦：活出生命的意義

許多人被問起，作為偉大團體一分子的經驗是什麼時，最引人深思的回答是：覺得自己屬於一個比自我強大的事物的感覺，也就是大伙兒心手相連，共創未來的那種經驗。對他們來說，作為真正偉大團體一分子的體驗，是他們一生中最突出、生命力完全發揮的一段歲月。有些人竟其餘生，希望尋求重溫此種經歷。

在過去數百年來的西方文化中，有一個字很少被使用，但卻可表達學習型組織的精神，這個字是metanoia，意思是心靈的轉變。這十多年來在輔導企業時，我們私底下原先是用metanoicorganization來形容學習型組織的。希臘文這個字的意思是心靈意念的根本改變，一種「超覺」的經驗。在早期基督徒的傳統中，這個字特指醒悟而直接覺知至高無上的、屬於上帝的事物。在夭主教的經論中，這個字被翻譯成「體悟生命的真義」。

堂握metanoia的意義，等於掌握「學習」的更深層的意義，因為學習也包括心靈的根本轉變或運作。然而學習在目前的用法上已經失去了它的核心意義。在日常用語上，學習已經變成吸收知識，或者是獲得信息，然而這和真正的學習還有好大一段距離。

真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心。透過學習，我們重新創造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認知這個世界及我們跟它的關係，以及擴展創造未來的能量。事實上你我心底都深深地渴望這種真正的學習。

這就是學習型組織的真諦。對這樣的組織而言，單是適應與生存是不能滿足它的。組織為適應與生存而學習，雖然是基本而必要的，但必須與開創性的學習結合起來，才能讓大家在組織內由工作中活出生命的意義。

目前，有些組織已扮演拓荒先鋒的角色，朝這條路上走去。但學習型組織的領域，仍然大部分有待開墾。我衷心地期望這本書能加快開墾的速度。

將理論付諸實踐

五項修鍊的發明彙集無數人實驗、研究以及分析所得的成果。過去幾年來，我在所有的修鍊上下苦功，在其理論架構上去蕪存青，並推動合作研究，將它們推廣到世界各地的企業。

1970年，當我進入麻省理工學院讀研究生時，我已有如下的深切體認：人類目前所面臨的大多數問題，是因為無法處理周遭日益複雜的系統所致。直到現在，我仍抱持此一觀點。軍備競賽、環境危機、國際毒品交易、未開發國家的貧困，以及美國多年來的預算赤字與貿易逆差，在在都證實人類的問題變得愈來愈複雜，且息息相關。記得剛進麻省理工學院不久，我便被佛睿思特（JayForrester）的研究工作所吸引。他是一位電腦的先驅，後來轉而發展他稱之為「系統動力學」（systemdynamics）的領域。佛睿恩特認為，許多嚴重的公共問題，從都市的日益惡化到全球生態的威脅，都肇因於原先立意甚佳的政策。這些問題其實是處在一種複雜的系統中；這類系統會誘使政策的制訂者在試圖解決這些問題時，誤將重點放在治療問題的癥狀，而非根本病因。這樣雖然能夠產生短期的效益，但就長期而言，病因惡化，葯也不得不愈下愈重，造成更嚴重的問題。

我開始攻讀博士時，對於企業管理毫無興趣。我總覺得，解決重大問題必須靠政府的公共部門。但當有些企業界領袖夾麻省理工學習系統思考時，我才發覺他們都是富于思想的人，且已洞察出一般流行的管理方法有很大的問題。他們致力於建立新型的組織——分權、打破科層的組織、注重員工的福拉與成長，並能兼顧公司利潤。目前已有些人以自由和責任作為核心價值觀，發展出全新的企業經營理念，還有些人設計出創新型的組織。這些企業擁有公共部門所欠缺的實驗與創新能力。漸漸的，我體認到為什麼在一個開放的社會中，企業是創新之所在，他們有公共部門所缺乏的實驗和創新的自由。而且大多數企業的實驗與創新，基本上都要接受市場嚴格的考驗，方得以保存。

至於為什麼他們對系統思考感到興趣？有些是因為在嘗試過五花八門的管理新論之後，卻未見真正的成效。例如為了加強團體精神，同仁一起急流泛舟，但是回到公司后，那些對於企業問題根深蒂固的想法與歧見，卻仍然絲毫未變。有些則是受困於長久以來組織中一些令人倍感無奈的現象。例如，發生危機的時候，人人團結在一起，等到情形有所改善，就又渙散如昔。又如有些企業在開始時快速成長、興旺成功，而且盡其所能善待顧客與員工，隨後情況卻急轉直下，陷入某種無止境的惡性循環中，愈救愈糟。還有一些則是相當令人困惑的現象，譬如企業內某個部門所做的決策，結果使整個企業產生大風暴。然而，系統思考卻能幫助我們認清這些難題真正的癥結所在。

漸漸的，人們開始相信系統思考這項工具確實能夠使企業改觀。但在輔導不同企業的經驗中，我發現只有系統思考這項工具還不夠，另外需要培養出新的領導者來執行及運用它，才能發揮系統思考的巨大功效。對於如何培養這種新的領導者，在七十年代中期，才開始有初步的想法。現在在我們麻省理工學院的研究小組，經由三位企業的領導者孜孜不倦的努力下，這個構想正逐漸具體化：他們是漢諾瓦保險公司的總裁歐白恩，赫門米勒傢具公司的總裁賽蒙，與類比元件公司（AnalogDevices）的總裁史塔達（RayStata）。他們三人參加我們的研究計劃已有好幾年，他們的公司在企業界都極具創新性與影響力。目前加入研究工作的還有蘋果電腦公司、福特汽車公司、拍立得公司、殼牌石油公司，以及全美房地產公司（TrammellCrow）的許多領導者。

給所有的學習者

過去十一年來，我也在創新顧問公司（InnovationAssodates）發展與王持「領導與超越」（LeadershipandMastery）研習營，把麻省理工學院所發展出的幾項修鍊，結合創新顧問公司所發展出的建立共同願景與自我超越兩項修鍊，推介給各行各業的人士。已經有4000名以上的管理者參加過此一研習營。開始的時候，我們將焦點放在公司高級主管身上，但是很快就發現系統思考、自我超越、共同願景這些基本修鍊，對教師、公共行政人員、學生及為人父母者都有用。事實上，每個人都可以扮演領導者的重要角色，都可應用所習得的修鍊，去發展所置身組織創造未來的潛能。大家一致的體認是，要發展自己和組織的能力，必須要經由真正的學習。

這本書是為所有的學習者而寫的，特別是那些對共同學習的藝術與實務感到興趣的人。

對管理者來說，這一本書應當有助於認清，學習型組織的建立不是一種神妙和高不可及的藝術，而是有其具體可行的做法、技巧，與經由不斷修鍊便能熟能生巧的一種藝術。

對為人父母者來說，這一本書應當有助於讓他們與子女相互為師，彼此學習；從孩子身上，我們更可學會將學習視作一種生活方式。

而對於整個社會而言，我希望這本書能引起大家對於目前組織學習障礙的省思，並促進彼此間交換各種意見，進而開始思考，應該如何使我們的社會成為學習型的社會。

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