步驟1 制訂招聘計劃（2）

對應屆畢業生的聘用如果突然中斷，是可能會動搖前一年進公司的應屆畢業生的工作狀態的。讓我們舉一個例子，想象一下學校里的社團活動。就拿棒球部來說吧，通常棒球部的一年級新生都沒有資格正式上場的，在進入棒球部的第一年裡，他們只能在場邊練習揮球棒，還有為前輩們撿球。好不容易晉陞為二年級學生了，新入部的成員卻是零。那麼二年級的學生又要揮一年球棒和撿一年球了。如此一來，這些二年級的學生一定會失去幹勁，轉會到其他社團了吧。

新職員一進入公司，前一年進公司的職員就會搖身一變，成為前輩，進而充滿了幹勁。3年前進公司的小林承聖，在小金井分店的時代，每晚都帶著后一年進公司的橋本洋輔到處跑，而橋本後來又帶著下一年進公司的何季儒到處跑，到了2008年，何季儒又恨不得把口袋裡所有的錢都倒出來，帶著新畢業的竹元成和內川大輔到處跑。這就是來公司工作第二年的新前輩的熱情。

那麼，新人是不是只要不是0就可以了呢？2~3人怎樣呢？

答案是否定的。到目前為止都是10個新人在撿球的，突然讓2^H小說~3個人來撿10個人的球，新人的負擔驟然增加，他們會吃不消的。所以即使業績有所下降，招聘仍然要有條不紊地繼續維持原狀，保持增幅。

每年持續招聘新人還有一個非常重要的意義。

公司職員成長得最快的時候是什麼時候呢？是職員培訓的時候嗎？非也！員工們成長最快的時候並不是受教育的時候，而是教別人的時候。

通常受教育的時候，員工可能隨便記憶一下就糊弄過去了，可是輪到自己教別人時，卻不能表達得含混不清，讓人摸不著頭腦。所以他們一定會竭盡全力地去記憶，並且親自驗證結果是否可行。關於這一點的詳細內容，我會在介紹教育的章節里進行說明，不過請注意，武藏野公司的公司內部研修講師全部都是公司自己的職員。

但是，如果突然不招聘應屆畢業生，在公司工作滿一年的老員工就沒有機會教新人。那麼這些員工就沒有了再次成長的機會。在我們公司，一般情況下，優秀的人才在進入公司工作的第3年就會成為店長。可是那些錯過第2年成長機會的員工，卻由於公司的原因背負了很大的障礙，這是不公平的。當然換個角度想，作為公司方，職員成長遲緩也是不利的。

所以無論是為了新員工的穩定率著想，還是為了職員成長著想，都應該要從某種程度上制訂一定數量的招聘計劃。這是招聘計劃的原則。