解決問責與創意之間的矛盾

這些事都打不倒我，

只會讓我更堅強。

我想讓你快些來，

因為我不能再等待。

我知道現在要做出正確選擇，

因為我不能再錯下去。

我已等待一整夜，

為你等待一整夜。

美國饒舌歌手、唱片製作人坎耶維斯特《更強大》

我們在與惠普協商Opsware公司轉讓一事時，他們的最初收購價是每股14美元。BMC（美國一家企業管理軟體提供商）以14.05美元的價格做出回應，參與收購。緊接著，惠普又將報價提高至14.25美元。我和約翰奧法雷爾對這一輪招標自有打算。按照估計，如果我們能順利實施計劃，那麼最終的成交價應該能達到每股15美元，甚至更高。大家對這樣的預期無不喜出望外。

然而，災難降臨了。說得更具體一點，我們聘請的審計公司安永國際會計公司幾乎毀掉了這筆買賣。

BMC在審計過程中發現，我們有三筆賬戶交易和他們的審計結果不符。這三筆交易都包含CA條款。CA條款為業內人士所熟知，得名於一家聲名狼藉的公司團結電腦公司，簡稱CA。該公司曾經在與客戶簽訂的維修合同中耍手段，承諾對方可永久對X產品進行免費更新。之後，CA公司把X產品改頭換面，替換成Y產品，再向顧客收取他們以為可以不再付費的軟體更新費用。這種把戲相當精明，也相當齷齪。為了捍衛自身的權益，聰明的消費者要求所有的軟體供應商今後都將CA條款寫進合約中。合約明確規定，如果供應商發行的新版軟體中包含了所有舊版軟體的功能，只是在此基礎上添加了新的賣點，換了新的名稱，那麼該產品（雖然換了名字）仍然受現有合約的保護，不再向顧客收取額外的更新費用。

對CA條款的解釋存在兩種可能性。一種是按照它的本意去解釋，將其看作是對CA公司不端商業行為的回應；而另一種則是把它看作對產品功能的一種預期。如果你選前者，那就有必要提前確認營業收益；如果你選後者，那就應該明確合同期內營業收益的按比例分攤。無論你選哪一種，現金支付的情況都是一樣的。

我們當初簽下這三筆含有CA條款的合約時，對它模稜兩可的特性是清楚的。因此，我們要求戴夫普賴斯我們在安永國際會計公司的合作夥伴審計所有細節並告知我們該如何解釋這項條款。戴夫明白我們的意圖，建議我們在這三筆交易中全部選擇提前確認營業收益。然而，BMC在安永的合作夥伴得出的審計結果卻截然相反，他們認為應該按比例分攤。震驚之餘，BMC的這位合作夥伴將該問題提交到了安永國際會計公司的總部。

總部的審計師通過電話告知我，他不同意上述審計結果，責令我們在48小時之內重新申明收益預期。我當時簡直不敢相信自己的耳朵。重申收益不僅會壓低股價，而且還會毀掉我們正在進行的交易。財務核算沒有對現金流產生實際影響，並且我們所做的一切都是基於安永國際會計公司當初的審計結果。假如一開始他們能給出相反的結論，股價就不會下跌。重申收益無疑會讓我們走投無路。

這究竟是怎麼回事？

我盡量平靜下來，小心翼翼地在電話中答道：

財務核算的初衷是反映合約中我們與客戶雙方的意圖，對嗎？

對。

既然如此，為什麼不能通過電話問問這三家客戶的意圖？如果他們的意圖與戴夫普賴斯得出的結論一致，那就保持原樣。如果不一致，我們再重申收益。

不，那還不夠。你必須讓三家客戶使用安永國際會計公司的解釋條款去修改他們手中的合約。

但這三家客戶都是大銀行，本身就設有風險管理部，不可能在短時間內修改合約。而且，我們目前正在洽談一筆價值16億美元的交易，你們這樣做會毀了這筆交易的。

我們管不著，這是你們的事。

可是，我們公司與你們合作已經8年了，付給你們的費用也有幾百萬美元，而且這一切都是你們的合伙人造成的。假如我們和客戶就現有合約的解釋能達成口頭一致，為什麼你還要害我們丟掉這筆買賣？

給你們48小時，要麼修改合約，要麼重申收益。

戴夫普賴斯快要哭出來了。

安永國際會計公司總部只關心書面文字，絲毫沒有法律精神。他們拒絕做從審計角度和生意角度來講完全正確的事，一心只想著自己的便利。

我的財務總監戴夫康特已經面無血色。幾百人奮鬥8年走到今天，可所有的努力和付出眼看著就要被戴夫親自挑選的審計公司像抽水馬桶一樣沖刷一空。在加入Opsware公司之前，戴夫曾在安永國際會計公司供職15年。平時能言善辯的他，此刻幾乎說不出話來。我沖所有人大發雷霆，但心裡很清楚，無論我說什麼都於事無補，只會讓戴夫更自責。我轉向我的總顧問喬丹布雷斯洛，問道：我們需要立刻向收購方說明這個問題嗎？他惴惴不安地答道：

是的。

我們向惠普和BMC說明了情況，並告訴它們，我們打算在24小時內通過修改合約的途徑來解決這個麻煩。沒有一方相信我們。就連我自己都半信半疑。怎麼可能說服三家大型銀行在一天內修改完手頭的合約呢？惠普和BMC這兩個買家作壁上觀，準備根據事態的發展隨時調整其收購計劃和報價。

與此同時，我和戴夫、馬克克蘭尼開始投入緊張的工作。在財務會議室里，我們開始勾勒關係圖，在所有認識的人之間尋找關聯，試圖找到合適的人選來挽救這筆交易。我給每一位董事會成員打電話，了解他們是否在這三家銀行里有存款，是否能和關鍵人物說得上話。克蘭尼與銷售部和財務部的人員一直守候在電話機旁。喬丹和戴夫則草擬出了10種修正合約的措辭。我們熬了一個通宵，戴夫自始至終都是一副心臟病即將發作的樣子。第二天上午11點，奇迹出現了。三家銀行都為我們修改了合約，所花時間還不足24小時。我們不用重申收益了。

意料之中的是，BMC因為這次事件受了點驚嚇，餘悸未平，放棄了收購。惠普沒有打退堂鼓，卻因為這個污點把報價降到了每股13.75美元。

那天晚上，我們在公司辦公室召開了董事會，討論惠普的收購條件，並宣布BMC退出收購。大家一致認為應該接受惠普的收購價，只有我一個人反對。我堅持以他們先前提出的14.25美元出售Opsware公司，少一分錢都不行。比爾坎貝爾看著我，那樣子就像在看一個久經沙場的將軍。我一天一夜沒睡覺，不知道自己的意識是否清晰，決定是否正確，我只知道，我辛苦等待一整晚是為了到達正確的彼岸，而不是在岔路上越走越遠。

我整理了一下思路，重申了我的立場：惠普曾經提出了14.25美元的收購價，原因只有一個：我們是最棒的，我們代表著業界的最高標準。這才是整件事情最重要的前提。一旦我們接受現在這個打了折扣的報價，就等於承認我們不代表最高標準，那買賣還是做不成。約翰奧法雷爾讚許地點點頭。最後，董事會忐忑不安地接受了我的意見。

我告訴惠普公司，必須以14.25美元收購Opsware公司，否則免談。兩個小時后，對方答應了。這期間，戴夫康特的臉色一直都沒有緩過來。我們做成了這筆交易，如果不是安永國際會計公司背後拆台的行為，我們本可以多賺一個億。直至今日，我都對安永國際會計公司耿耿於懷。

講述這段經歷是想提醒大家，當你以為在生意場上可以信賴別人時，結局往往令你大失所望。出現這種情況時，一味地計較誰是誰非毫無意義。你需要做的，就是打起精神去應對那些危機。

解決問責與創意之間的矛盾

一位軟體工程師在現有產品架構中發現了會嚴重削弱產品功能的漏洞。他說，自己可以在三個月內完成對這一漏洞的修復。每個人都認為，用三個月的時間來完成一次漏洞修復完全可以接受。可結果是，雖然他的建議是正確的，但整個過程持續了9個月。這時，你會獎勵他的大膽創新呢，還是追究他未能按期完工的責任？

如果你像控方律師一樣，嚴格按照合同條款的規定對他提起訴訟，那肯定會打擊他和所有人的積極性，使大家以後不敢再做任何擔風險的事情。假如你立場堅定地要處罰他，那就別怪以後有人拿忙不過來這樣的借口來搪塞你，不幫你解決棘手的問題。

換一種做法，如果你不追究他未能按期完工的責任，那些能保質保量按時交付任務的員工就會覺得自己像個傻瓜。既然總裁可以獎勵那個延期6個月才完工的傢伙，我為什麼還要加班加點地趕在最後期限前完工？如果你手下那些最勤勉、最具生產力的員工覺得自己被愚弄了，罪魁禍首就是你，因為你沒能讓別人對自己的行為負責。這就是所謂的問責與創意之間的矛盾。

想要解決這個矛盾，讓我們先來做一個最基本的推論。你是否覺得自己的員工總體上具備智慧、創造力以及工作熱情？還是覺得他們既懶惰又姦猾，天天無所事事？如果你的推論是後者，那不妨放棄在你的公司搞創新的想法，因為你根本無法做到。如果你持前一種看法，相信自己的員工有能力、有活力，並且事實證明的確如此，那自然再好不過。可是，你必須問責到位，否則就會背上愚弄他人的嫌疑。對此，你怎麼看？

我們從以下幾個方面來分析一下問責制：努力程度，承諾，結果。

努力程度

這是比較容易考量的一個因素。要成為世界一流的大公司，一流的工作態度必不可少。假如有人在工作中敷衍了事，不盡最大努力，那就必須要受到處罰。

承諾

許多經營得當的公司都會有這樣一些管理宗旨：勇於承諾，兌現承諾。誠然，如果你參與了某項任務但又沒有按要求完成，你會讓每個人都大失所望，而這種失望情緒是極具傳染性的。要求人們對承諾負責任，這是確保工作順利完成的一個重要因素。兌現承諾的難度係數有高有低，因此問責的程度也會有相應變化。寫一份市場宣傳資料或是發一封電子郵件與完成一個軟體項目絕不是一碼事。如果誰完不成前面這項任務，你必須嚴肅處理。而後者則可能涉及計算機科學中的根本性問題，情況要複雜得多，因此你必須審慎對待。

結果

根據結果確定問責程度是一個比較複雜的問題。如果有人像開篇故事裡那樣沒有按期交工，你是否應該追究他的責任？答案是，不一定。你得根據以下幾條標準來做決定：

員工的資歷。和年輕員工比起來，老員工能更準確地預測未來的工作結果。

任務的難度。有些任務確實難度很大。當你的產品在競爭中技不如人時，當經濟衰退無孔不入時，你會發現，想把產品銷量提升上去簡直比登天還難。當你想搭建一個平台，使其能自動高效地執行串列程序和并行程序，以便最終實現擴展程序時，你也會發現這其實很難。我們很難對未來做出準確的預期，並且很難達到這個預期。所以，在判斷結果是否達到預期時，你務必要考慮任務難度這個因素。

是否存在不必要的風險。儘管你不想因為人們甘冒風險、大膽創新而去責罰他們，但也要記住，並非所有的風險都是必要的。雖說不入虎穴焉得虎子，但有時深入虎穴也不一定能捉到虎子。喝下一整瓶傑克丹尼酒然後跟在汽車後面跑，這算得上是勇氣可嘉，但就算你追上了汽車，也得不到什麼獎勵。當你的員工沒能實現承諾時，想想看，他是只有匹夫之勇而不考慮後果呢，還是想法一流而只是沒能成功？

回過頭來看問題

現在，我們回過頭來看看開篇提到的那個問題，考慮下面這幾個因素：

他是資深員工嗎？如果他是你公司的總設計師，那你就得讓他好好提高一下自己規劃工作的能力，以免拖累公司。如果他入行時間不久，那就該藉此機會好好點撥點撥他，而不是一味地指責他。

任務的難度如何？如果是一次足以改天換地、創造奇迹的任務，你就不能大發雷霆，相反，你得感謝他。如果僅僅是一個拖沓了太長時間的小項目，你就得認真解決。

這是一次正確的大膽嘗試嗎？新產品是否能在中短期佔領市場？如果是，無論他是用了3個月還是9個月，這都是一次正確的嘗試。今後再遇到類似情況時，你也應該持這個態度，而不必絞盡腦汁苦苦思索。

小結

在高科技產業中，你很難未卜先知。平庸與傑出之間的差距往往就源於你的態度，源於你是否放手讓員工大膽創新，不折不扣地實行問責制。責任固然重要，但也並不是唯一的重點。