第五章 生產者：產品開發新戰略
組建產品團隊
「好了，我們開會吧！」戴維·薩克斯大聲說道，他大步流星地踏進X.com的主會議室。
員工們看到這位副總裁坐在首席執行官的位子上都沉默不語，戴維·薩克斯選的這間狹窄的房間是公司第三大會議室，如果不提前預約的話，幾乎不可能訂到，而他可以在會議當天定下這間會議室，這顯示了他巨大的影響力。產品團隊的6位成員轉過身看著他們的新老闆，晌午的陽光從可以俯瞰大學街的窗戶照進來，落在他們的背上。
「我想大家都知道自己為什麼坐在這裡。」他說道，嘴角似有笑意，散發著一種自信，那是在合併之後的幾周里罕見的。他說：「我們的工作就是醫治公司，我們要做的有很多！」
這時，一個纖瘦的身影從門口進來，那是公司新上任的首席執行官。「大家好！」埃隆·馬斯克說完，謙遜地坐到戴維·薩克斯的一旁。
戴維·薩克斯看了埃隆·馬斯克一眼，然後看向我們繼續說道：「歡迎大家加入產品團隊，埃隆和我從公司所有員工中選了你們。我們選出最優秀的員工擔任產品經理，不過我更喜歡『生產者』這個稱呼，因為你們將對生產結果負責。
「這支新團隊成立的目的就是最大化地實現決策落地。過去幾個月里，每個人都說過要做什麼，但卻沒有真正落實。作為生產者，你們將直接與工程團隊合作，為我們的網站創造新功能。我將參與高層的戰略制定以及進行優先順序設定，而你們每個人都有權決定採用哪種方式可以最好地實現某個網站特徵。」
戴維·薩克斯的語氣清楚地告訴我們，他想要他的生產者們覺得自己充滿了力量。合併后的X.com內部動亂使得公司大部分部門癱瘓，而康菲尼迪的氛圍十分寬鬆，我們有共同的目標，而且我們分得清主次，管理層也鼓勵員工提出新觀點。在這種環境下，我們幾乎不需要什麼監管。由於第一天到康菲尼迪上班時比較混亂，所以我沒有完全意識到這一點，但是康菲尼迪確實實現了一種平衡，既能促進員工的個性發展又能促進公司的靈活性。這一成功模式使我們可以隨時轉向，快速執行新的創意。例如，我們不到一周就改變了業務模式，主攻eBay。而合併后的無組織性使公司失去了執行能力，戴維·薩克斯想讓大家明白他將產品團隊視為補救措施。
他停了一會兒，好讓大家品味一下他的話。他抬頭看著在座諸位的臉，又說道：「現在我快速介紹一下，這樣大家就能知道自己的職責所在。設計團隊仍會向我報告，朱莉·安德森將幫我組織和運營這一團隊。」在建立了奧馬哈客服中心之後，朱莉·安德森得到晉職，升為總監，並且成為戴維·薩克斯的左膀右臂之一。
戴維·薩克斯繼續沿著桌子走，介紹每一名生產者。「埃米·羅（AmyRowe）將負責建立我們的商務功能，丹尼斯·阿普捷卡里（DeniseAptekar）將主管反詐騙功能，帕特里克·布賴滕巴赫（PatrickBreitenbach）將處理合作夥伴的產品，保羅·馬丁將建立所有與拍賣有關的產品，埃里克·傑克遜將負責所有產品的營銷。」
我看了看大家，發現我的生產者夥伴們都很年輕。我們新團隊成員的平均年齡只有25歲，這與公司其他同事的年齡和經驗都差不多。可是，我們的產品副總裁併不認為這是個弱點，反而表現出堅定的信心。後來我聽到戴維·薩克斯這樣不屑地回應那些說產品團隊缺少經驗的人：「這隻能說明我們還沒有機會學習怎麼出錯。」
如戴維·薩克斯在啟動會議上說的那樣，我作為生產者的角色有些特殊。他並不是要我與工程人員合作以開發新的網站功能，而是想讓我成為產品與用戶的紐帶。我將成為用戶與產品之間的信息渠道，通過調查和數據分析來幫助公司推出符合市場需要的產品。同樣，我需要與客戶交流，介紹我們的服務，以促使客戶使用我們的新功能並且鼓勵客戶做出一些可以為我們帶來利潤的行為。
戴維·薩克斯說整個營銷團隊就我一個人，他並不是在開玩笑。保羅·馬丁和我調到產品團隊后，原先的營銷團隊就解散了。詹妮弗·章和文斯·索利托仍做公關，也就是說公司里沒有人進行日常的營銷。雖然我只有6個月的經驗，但是戴維·薩克斯和埃隆·馬斯克任命我為PayPal唯一的營銷人員。
在產品團隊第一次會議后不久，戴維·薩克斯就將他的團隊重新安排到大學街16號康菲尼迪之前的大樓里，置於他的監管之下。由於新員工的不斷加入，舊的辦公室幾乎沒有任何多餘的空間。設計團隊在乒乓球室辦公，那裡幾乎每一個角落都放上了辦公桌。保羅·馬丁、埃米·羅、公司的網站內容經理和我被分配到公司唯一的會議室里。會議室因為牆壁全是玻璃而被戲稱為「魚缸」，面積約為13平方米，只有一條電話線。由於空間太小，我和保羅·馬丁得共用一張摺疊桌，桌子在兩台電腦的重壓下搖搖欲墜。
一個月之後，整個公司將搬到位於帕洛阿爾托郊外辦公園區里的一座一層建築的新辦公樓里。一想到只是暫時擠在這擁擠的辦公室里，我們的情緒就高漲起來。戴維·薩克斯給我們規定的時間那麼短，生產者跟工程師們很快就創建了一種舒適的集體宿舍式氛圍——我們有躲球比賽和水槍偷襲——這使我們迅速成為一個緊密的團隊。雖然我們的工作空間有限，但是我們並不在意。我們有我們的使命。
向賣家收費
X.com的業務模式需要改變，雖然埃隆·馬斯克和戴維·薩克斯都沒有這樣說過，但是我們的問題遠不只客服危機和網站崩潰。成千上萬的新用戶註冊PayPal，給公司帶來了巨額赤字。在第二季度，我們平均每月消耗1000萬美元，並且資金消耗繼續上升。公司沒有金融產品超市，我們無法向用戶推銷什麼產品，也就無法創造利潤。公司的運營提供不了任何流動資金來抵消我們付給客戶的獎金以及支付給信用卡協會的手續費。每一個新用戶註冊和每一筆信用卡交易都意味著彼得·蒂爾兩個月前籌集的１億美元資金又少了一部分。
但埃隆·馬斯克仍然堅信自己最初的夢想：建立一個全面的金融超市。不過，他也承認我們不可能一蹴而就。「X–金融」的基金或服務在不同的平台上運行，都無法通過PayPal系統收支，而推出收費的產品並獲得用戶則需要花很長時間。
而且，推出收費產品這一計劃也面臨著一個監管方面的風險，我們必須謹慎前行。PayPal的定位不是銀行業務，不需要像X.com那樣依據商業銀行的章程創建在線服務、遵循嚴格的規則，這不是我們要面對的問題。銀行要支付利息、發放貸款，所以有很多規定和資金要求，而遵循這些規定和要求就要消耗很大的成本，我們肯定不會把PayPal靈活獲取客戶的服務歸為銀行業務。管理層知道PayPal最終必須有個「歸類」，所以他們讓律師開始聯繫每一個監管轉賬的州，問他們是怎麼理解PayPal定位的。1同時，這也意味著我們不能簡單地去掉PayPal類似銀行的特性。只有持PayPal賬戶的用戶可以使用受到監管的「X–金融」系統之後，我們才能建立金融超市。
埃隆·馬斯克和戴維·薩克斯把重點放在降低赤字上，他們找到了一個方法，既能從PayPal的交易中創收同時又可以降低支付費用。雖然這未能廢除合併后比爾·哈里斯採用的業務模式，但現在公司的重點放在PayPal「虧本賺吆喝」的邊際效益上，這仍然象徵著重大的戰略轉變。
鑒於PayPal網站非常有代表性的關於「永久免費」的承諾，要在交易中找到創收渠道變得非常棘手。這一承諾雖然帶來了營銷問題，但是向使用PayPal付款的客戶收取費用並不可行，原因彼得·蒂爾已經在跟哈里斯的爭論中說過。這就使得我們別無選擇，只能要求收款人付費，尤其是使用PayPal進行網上拍賣的賣家們。但是我們的費用不能過了頭——向所有收到付款的用戶收費會嚇跑那些對金錢敏感、偶爾使用PayPal的用戶，並且會破壞剛建立的用戶網路。我們必須找到一個對策，只向經常使用PayPal的賣家收費，個人則可以免費使用PayPal服務。
我們不僅收取交易費，而且還努力減少信用卡支付的比例以降低成本。就在幾個月前，康菲尼迪還一直期望大部分用戶會把錢留在賬戶中，因為使用電子郵件就可以給任何人付款，但也因為使用信用卡支付很簡單，用戶會申請取款單，把錢立即從賬戶中取出。客戶這樣做不僅無法使我們獲得收入，而且也意味著客戶的大部分支付都是通過信用卡進行的。每次客戶使用PayPal付款，X.com都不得不向Visa或萬事達卡支付2%的費用。
公司沒有吸引人的金融產品，也無法吸引客戶將錢保留在PayPal賬戶中，所以公司將重點放在尋找成本低廉的支付方式上。ACH（AutomaticClearingHouse，自動清算所）交易每筆只需幾美分，使用ACH從銀行賬戶轉賬似乎是個不錯的選擇。ACH就像是一張無紙化支票，可以將資金從一個賬戶轉到指定的收款人賬戶，而X.com就是要在不同賬戶之間轉賬。但是，ACH也有缺點。銀行電匯費用高，但速度快且安全有保障，而ACH要兌現的話需要好幾天，而且有拒付的風險。
ACH的到賬時間延遲是一個難題，因為PayPal用戶都想及時交易，不願拖延好幾天。我們意識到如果X.com先把錢轉到收款人賬戶里，再等付款人的ACH兌現，那麼ACH支付服務就會顯得很及時，但是這樣就意味著X.com將向每一位關聯了銀行賬戶的賣家提供信用支持。這樣做是有風險的，因為用戶銀行卡里的資金可能不足以進行ACH交易。雖然X.com最初的銀行服務確實給予了用戶500美元的透支額度，但是在公司當前的監管狀況下，要給予每一名PayPal用戶這一透支額度絕非易事。
令人哭笑不得的是，最終信用卡解決了我們的ACH難題。雖然信用卡這一支付方式的成本很高，但是在ACH遭到拒付時，信用卡可以作為抵押。在使用信用卡作為後備的資金來源后，我們可以在ACH支付上自己先墊付現金，直到銀行轉賬正常為止。風險下降后，「即時ACH」成為PayPal切實可行的支付方式，我們可以向所有用戶提供銀行賬戶支撐的支付服務。
向賣家收費並且鼓勵買家使用低成本的支付方式，需要對PayPal網站進行大的改動。在產品團隊成立之前，傑米·坦普爾頓和工程師們就已經在「即時ACH」方面取得了進展。產品經理現在直接與工程師合作，戴維·薩克斯率領團隊致力於創建交易費用系統，同時繼續探索多種支付問題。
產品團隊推出的第一個功能就是創建新型的、非強制性的付費賬戶。這些企業賬戶包括集團和單個業主，他們每收到一筆匯款，我們就收取1.9%的費用。相應地，企業賬戶的客戶將享受更好的服務，包括24小時的客戶支持和專門的發票工具。我們將PayPal現有的免費賬戶更名為個人賬戶，這樣命名就是暗示賣家們應該升級為企業賬戶。用戶可以自行選擇是否註冊付費賬戶，不過PayPal的用戶協議一直稱我們保留向「企業用戶」收取費用的權利，這樣就給公司留有了迴旋的餘地，將來公司可以要求賣家升級。
埃米·羅負責企業賬戶的設計工作，她與我一起合作發布網站內容，向客戶介紹我們的新服務。保羅負責改進拍賣標識的插入工具，剩下的生產者都各盡其職。公司開始應對業務危機，這是合併之後的第一次。
支付限額引發危機
短短几天內，充滿活力的產品團隊在工作上已經得心應手。生產者每天都與工程團隊及網站設計的同事見面，生產者提出詳細的新功能說明，工程團隊負責測試並且計劃在PayPal的網站上推出這些新功能。6月中旬，戴維·薩克斯的團隊結束了公司兩個月的無精打采狀態，把公司上下動員起來，新功能已經基本準備就緒。
在某些方面，我認為這種突然湧現的工作效率並不是公司結構重組使然，而是我第一次在康菲尼迪見過的那些優點再一次出現的結果。思維靈活和行動敏捷是彼得和馬克斯公司的競爭優勢，生產者可以迅速修補X.com的業務模式，這說明這些特點也許可以成為新合併公司的優勢。但是，這些特點也可能是柄雙刃劍。與程序繁多的公司相比，如果我們一個不好的點子通過了審查，那麼這個觀點被實施的概率就更大，想一下斯科蒂事件大家就明白了。
企業賬戶功能發布一天之後，我們就落入這一陷阱中。中午11點，保羅·馬丁進來的時候，我正在「魚缸」里給我們的營銷活動收尾，以宣布公司的新服務。我瞥了他一眼，心想著我得對他那雙布滿血絲的眼睛評論一番——他肯定又熬夜盯著電腦屏幕了。還沒等我開口，他就告訴我一個新的動向。
「你聽說了我們的活動有變嗎？」他若無其事地問道。
我搖搖頭，表示沒聽說過。「跟支付成本有關，」他說，「戴維·薩克斯和埃隆·馬斯克決定每個賬戶的信用卡支付限額為1000美元。」
「1000美元的限額！」我簡直不敢相信自己的耳朵。「這是什麼時候決定的？」
「昨天晚上，」保羅·馬丁回答，「凌晨3點左右我到戴維·薩克斯的辦公室，他和埃隆·馬斯克正在談這件事，我們就具體討論了一番並一致認為這是最佳的選擇。這樣的話，如果客戶通過PayPal使用信用卡支付了1000美元，那麼以後他們的所有支付都必須使用銀行賬戶來完成。」
我的營銷直覺告訴我應該好好想想這一提議。我感覺自己雖然日益信奉彼得·蒂爾的「網路效應」一說，但是這一消費限額卻蘊藏著可能會影響公司發展的因素，這讓我很擔憂。我覺得客戶並不會喜歡這一措施，尤其是eBay的賣家，他們擔心許多買家不會使用信用卡給他們付款。為了抑制赤字，我們需要讓這些賣家升級使用付費賬戶。雖然我們的金融超市仍未完成，但至少在我們改進業務模式時，PayPal的註冊用戶量仍然保持良好的增長勢頭，在eBay上所佔的陳列份額也繼續上升，而這一新提議可能會威脅公司的增長，並且對業務模式也沒有什麼好處。如果這樣做使得賣家選擇提供無信用卡支付限額的Billpoint的話，那麼就算我們的支付成本降低了，我們也高興不起來。
我意識到這樣做有很大的風險，所以決定提出反對意見。好在彼得·蒂爾和馬克斯·列夫琴創立康菲尼迪時，那種亂糟糟的開放精神在戴維·薩克斯身上也傳承了下來。雖然他的職位升高了，但他還是願意寬容對待不同意見。在與同事打交道時，他很直率，也歡迎員工對他坦誠相待。調到他的團隊后不久，我就意識到我的新老闆更注重結果而不是榮譽，只要你的反對意見有嚴密的分析，他就會接受對於戰略問題的挑戰。
戴維·薩克斯聽我說完，但是這一次他沒有改變主意，他解釋說董事會給予了埃隆·馬斯克控制權，而埃隆馬斯克又給予了他控制權。因為董事會希望他們可以很快給公司帶來現金流，而他們都將這一舉動視為解決營收不足問題的良方。在第二季度，PayPal交易的利潤為–3.5%，令人大跌眼鏡。在我們的支付系統中，賣家每支付100美元，公司就要支付2.5美元的信用卡手續費，另外還會因欺詐而損失1.04美元。戴維·薩克斯說，改變用戶政策以鼓勵用戶使用成本較低的ACH支付是堵住其中一個最大成本漏洞的最佳方式。我離開了他的辦公室，我知道這一輪我輸了，他的動機是對的，但是我擔心這樣做會帶來一些始料不及的後果。
第二天晚上，我已經離開公司回家了，我們的工程師們在網站上發布了新的網站功能和內容，包括關於信用卡支出額度的新規定。凌晨時分仍在上網的幾百名用戶閱讀了eBay留言板上關於支付額度的變化，然後他們湧向了我們的網站。地獄之門就這麼一下子被打開了。
賣家對於新的買家支付限額規定很是憤怒，同時也擔心會被強制升級為企業賬戶。他們激烈地稱自己不是真正的「企業」，還稱X.com違背了康菲尼迪關於PayPal「永久免費」的承諾。賣家們將支付額度的改變與新的付費賬戶聯繫在一起，「他們想讓我支付高昂的費用，還不想讓買家用信用卡給我付款？」留言板上出現了這樣典型的反對言論：「那麼我就跟以前一樣使用支票和匯票好了！拜拜了，PayPal！」
用戶的反應對管理層還是有影響的。在推出一個新功能后，戴維·薩克斯經常會偷看留言板，並且跟保羅·馬丁一起閱讀大量湧現的留言。戴維·薩克斯意識到用戶的反應極其激烈，他們不僅僅是針對新的付費賬戶，而且針對我們的品牌，所以他把埃隆·馬斯克也叫上一起商量。
一大早兩人召開了一個短暫的會議，重新部署了一下。戴維·薩克斯和埃隆·馬斯克派「PayPal保羅」到留言板上去做所謂的「損害控制」工作，力圖減少問題帶來的影響。「PayPal保羅」發布了一個「聲明」，稱終生1000美元的信用卡支付限額是文稿錯誤，應該是每6個月2000美元的限額。他還明確聲明管理層的一個承諾：X.com永遠不會迫使賣家升級為付費賬戶。這一承諾後來被證明意義重大。
在OTWA和AuctionWatch上發了幾次留言后，保羅·馬丁又轉戰eBay。eBay網站的社區里沒有PayPal的官方討論區，所以保羅·馬丁找到談論PayPal的隨機話題，併發布了聲明。管理層迅速改變的態度起到了作用，客戶消了氣，也讓他們確信X.com會回復他們的反饋。
這是PayPal第一次公然使用eBay的留言板與用戶交流，而eBay不高興了。綽號「阿粉」（eBay社區留言監察者）看到保羅·馬丁的信息后快速關閉了他的賬戶，理由是X.com濫用留言板發布商業信息。2雖然里德·霍夫曼後來向eBay的法律團隊抗議，但是eBay利用這個事件正式禁止PayPal出現在其社區留言板上。幸運的是這一幕混戰發生時，保羅·馬丁已經成功地熄滅了由於考慮不周的政策而引發的大部分火苗。
塵埃落定之後，我們年輕的公司得到了一個重要的教訓：我們需要進行用戶調查，尤其是要調查哪些改變可能影響成千上萬名指望PayPal養家糊口的賣家們。損益表上的一個項目，對於我們的用戶來說可能就是生死攸關的業務。雖然在未來幾周，我們要進行艱難的選擇來扭轉公司虧損的現狀，但是支付額度的這一慘敗提醒我們所有人，做決定的時候不能脫離現實，更不能在凌晨3點的時候做出。
X是一個好名字嗎？
康菲尼迪的非正式口號是「統治世界」，而合併后公司的口號是「X震撼世界！」
埃隆·馬斯克對於X.com品牌的鐘愛可以在整個辦公室里切身體驗到：角落裡放著10盒印有「X震撼世界」的T恤衫，員工們穿著四款不同樣式的X.comPolo衫，用X.com的馬克杯喝咖啡，投擲X.com飛盤以緩解壓力，工程師有時會把X.com的塑料泡沫球丟到隔壁房間，希望能打到那些豪無戒備的人。整個公司甚至花了一整個下午在當地劇院參加了一場私人放映會，看了《X戰警》。
這也沒什麼不同尋常的，大部分創業公司，包括康菲尼迪，都鍾愛一些帶有公司品牌的用品。但是埃隆·馬斯克並不僅僅在一些小玩意兒上打上「X」的標誌，他還把這一名號看作是我們所有業務的代名詞，包括PayPal。埃隆·馬斯克將X.com視為一個簡單但令人難忘的網址，象徵著公司將使每個人的金融管理變得簡單。「X」看上去親切、明確，與我們的競爭對手不一樣，那些跨國的離線機構的名字不接地氣，像花旗銀行（Citibank）等。這樣X–金融和X-PayPal等大量產品就可以被置於X這個主品牌之下。
既然埃隆·馬斯克有這樣的品牌展望，他似乎就不願意承認選擇字母「X」會帶來一些問題。在大城市裡每個走過紅燈區的人都知道X的含義與便於使用的金融服務毫無關係。撇開《花花公子》（Playboy）和《閣樓》（Penthouse）不提，X這個字母還傳達出一種神秘感，例如電影《通緝令》（Xmarksthespot）或是電視劇《X檔案》（TheXFiles）。最近幾年，「新新人類」（GenerationX）這一表達已經出現在人們的辭彙中，X有了許多時髦且年輕的用法，例如舊金山一場滑板和越野自行車極限運動比賽就被命名為「X遊戲」。
早在X.com出現之前，「X」這個字母就與色情、神秘和急躁等特徵鮮明的含義聯繫在一起。這些潛在的含義不僅違背了我們公司努力打造的那種簡單直率的形象，還直接損害了公司形象。作為公司唯一的營銷人員，我感到有義務對這一問題提出質疑。
客戶對於PayPal的品牌越來越熟悉，到6月末，PayPal賬戶總數為210多萬。我們注意到在eBay的拍賣描述和留言板上，PayPal被越來越多地用作動詞，例如「你可以把錢PayPal給我」。除了PayPal新興的品牌價值，PayPal不言自明的名字也有助於向非用戶介紹我們的服務。將PayPal納入「X」旗下，或是慢慢地把PayPal這個名字廢除，統一使用X.com（雖然管理層沒有明說，但是我擔心這就是他們的計劃）就是拋棄了PayPal這個品牌，而PayPal這個品牌可以給面臨巨大壓力的X.com帶來巨大前景。
但是這一幕還是發生了。合併之後，埃隆·馬斯克仍擔任董事長一職，由於他個人對網站設計也很感興趣，所以與戴維·薩克斯一起改變了PayPal網站的標識。PayPal網站的標識以前是簡單的「X.com的PayPal」，現在PayPal的標識旁出現了一個圓圈，裡面是字母「X」。埃隆·馬斯克把新標識稱為「X-PayPal」，但是大部分客戶似乎都不知道新標識的含義是什麼，他們繼續在郵件和拍賣中將我們的服務簡稱為PayPal。埃隆·馬斯克還修改了「自動鏈接」的拍賣標識，在標識里插入了一個大字型大小的X.com，並且將PayPal的網站重新鏈接到X.com的次級域名www.paypal.x.com上。
雖然我對於這一品牌戰略持有異議，但是與埃隆·馬斯克爭執跟與戴維·薩克斯較量是兩回事，質疑首席執行官必須講求策略。比如，有一位諮詢師要做報告，總結客戶調查的結果。我讓她在陳述結束后留出幾分鐘時間，談論一下客戶對PayPal和X.com品牌的反饋情況。當她講到用戶評論的幻燈片時，埃隆·馬斯克怒吼：「我們為什麼要討論這個？這個問題沒什麼好說的！」他這麼一吼，這個話題就被尷尬地擱置到了一邊。
雖然我支持PayPal的標識勝過X，但是還沒有到願意為了它丟飯碗的地步。戴維·薩克斯也是，他似乎迫切地想忽視「X-PayPal」一事，甘願稱之為一個「雙重品牌」。盧克·諾塞克對於這個問題提出了一個有趣的對策，他建議我們採用「一次性品牌」戰略，在應對客服危機和網站穩定性危機時使用一個品牌，在危機解決之後就把那個帶有消極含義的品牌丟掉，使用未受不良影響的那個品牌。盧克·諾斯克的提議從沒有得到任何實際應用，6月時公司內部對於品牌一事的討論突然停止了。
雖然「X」這一字母有一些不好的含義，並且沒有得到公司上下的認可，但是埃隆·馬斯克一意孤行支持「X.com」這一品牌名稱，他甚至都不願意再提這一話題。這似乎尤其令人費解，畢竟他是個聰明的商人，也是個有才華的人。雖然我從未證實過，但是之前在X.com工作的員工多次說埃隆·馬斯克花了100萬美元買下了X.com的互聯網域名。如果事情真是這樣，那麼他對於X.com品牌的熱情就不難理解了，畢竟他投入了那麼大一筆錢——肯定是多個網上「娛樂」服務商競價推高了X.com的價格。
這一事實讓大家對埃隆·馬斯克的態度有所了解，後來的一個發現進一步證明了這件事。在搜集研究結果以支持繼續使用PayPal的名字時，我找到了一盤錄像帶，裡面是去年夏天X.com研究人員召開的幾個焦點小組會議。不出意料，參與討論的人員也批評「X」這一名稱，女性抱怨這個名字似乎跟色情有關，中年男性說聽上去很像「新新人類」，當時在康菲尼迪的焦點小組會上我們也聽到了類似的評論。這盤錄像帶並沒有給出使用X品牌的理論依據，那麼問題就來了：最初的時候，為什麼決定使用這個存在很多問題的名字呢？
一篇經過調查研究的官方報道回答了這一問題，這篇報道幾乎是用奧威爾式的筆調寫成的，稱與會人員喜歡X.com的名字，並將其稱為「X品牌」，據說這代表了被壓迫的人和有同情心的小人物。這篇報道承認「X」讓人聯想到色情，但是這一品牌給人的整體反應是積極的。
討論組和官方報道之間的差距令人瞠目結舌。不知道起草這份報告的人是只揀管理層喜歡聽的話寫呢，還是員工的反饋沒有得到正確的理解，反正公司的品牌戰略仍然站不住腳。
雖然我的研究找到了這個有趣的發現，但是我沒打算公布它。埃隆·馬斯克那天沖著營銷諮詢師大發脾氣，這使得公司內部所有關於品牌的討論都戛然而止。戴維·薩克斯不願意蹚這蹚渾水，我決定還是不要冒著被辭退的風險，去管這件我管不著的事。至少現在不能管。
eBay收購Half.com
這家飽受命名之苦的公司既要努力降低赤字，又要保持市場份額繼續增長，所以我們會經常窺探一下eBay的動向。我們越來越依賴eBay這個拍賣巨頭的客戶和支付額，所以不得不密切關注eBay的活動，這是理所當然的。埃隆·馬斯克重組之後的幾周里，eBay的動作不斷升級，而不僅僅是把「PayPal保羅」驅逐出留言板那麼簡單。
年初，一家從事電子商務的新秀網站大出風頭，從而引發了媒體轟動，這比斯科蒂使用掌上電腦發送100萬美元更加奪人眼球。這家網站名為Half.com，它與俄勒岡州的一個小鎮哈夫韋（Halfway）達成協議，將小鎮的名字改成了網站的名字，引發了全球關注。媒體對這一事件大肆報道，各大頭條競相讚揚哈夫韋市政廳的這一決定，而Half.com的創始人喬希·科佩爾曼（JoshKopelman）還錄製了NBC（美國全國廣播公司）的《今日秀》（TodayShow）。3
eBay擔心的不是Half.com的媒體曝光率，而是Half.com的業務模式。當喬希·科佩爾曼有一次在eBay網站上搜索暢銷書時，他發現許多商品都無人問津，如發行量大的書籍。雖然eBay成功證明了無論是那些價值不確定的特殊商品，還是那些買家可以耐心等待拍賣結束后再收貨的商品都適合拍賣，但是喬希·科佩爾曼推斷這一模式並不適用於價格確定的常見商品。喬希·科佩爾曼意識到eBay的業務模式有不足之處，於是他創建了一家網站，賣家可以很容易地發布一些價格固定、大批生產的商品，如書籍、CD和錄像帶。在Half.com上發布陳列甚至比在eBay上發布列表還要簡單——賣家要做的只是通過條形碼輸入自己商品的國際標準書號（ISBN）或通用產品碼（UPC），Half.com會從現有的資料庫中提供圖片和描述信息。
梅格·惠特曼意識到喬希·科佩爾曼在謀划什麼，所以她讓分析師們進行「製造或購買」研究，研究結果稱eBay一板一眼的開發部門要花9個月的時間才能完全複製Half.com的模式。梅格·惠特曼得知后決定出手，她不想給Half.com任何擴大業務的機會——那時Half.com已經有了超過25萬名用戶，2000年6月13日，eBay用大約3.5億美元收購了Half.com。4
eBay收購Half.com一事引發了X.com的騷動。此舉不僅再一次顯示了eBay的實力，表明它可以應對任何一個危及其主導地位的公司，而且還標誌著eBay首次控制了一個交易平台，可以限定賣家的支付選擇。Half.com從買家那裡直接收取信用卡付款，並且告訴賣家他們之後會收到Half的支票。賣家和買家的這種非中介化意味著這裡面沒PayPal什麼事了。如果eBay想做的話，它就會將Billpoint變成Half.com的指定支付方式，迫使所有Half.com的賣家和買家開通Billpoint賬戶，這樣PayPal連競爭的機會都沒有了。
eBay要打造自己版本的Half.com很費時間，正是這種緩慢的過程影響了Billpoint的發展，這對我們而言真是值得慶幸。自從4月初Billpoint發布后，我們的競爭對手就沒做出任何創舉。這種止步不前的狀態，再加上PayPal繼續增長，使得Billpoint在eBay的陳列份額中只佔據8%~9%的比例，仍然維持在eBay幾次免費發布陳列日之後的水平上。同時，PayPal的份額從前一個月的35%上升到了40%。
到6月末時，Billpoint終於推出了一個新的功能，eBay開始在已關閉的、接受Billpoint的拍賣標題上插入「即時購買」按鈕。這些按鈕使買家點擊一下就可以看到Billpoint支付表格，而之前買家必須等待賣家給他們發送電子訂單才能看到。雖然Billpoint的產品還不完善，但是這顯示著eBay正在縮小Billpoint和PayPal之間的品質差距。不過，面對eBay的這一重拳猛擊，我們肯定不會坐以待斃——公司命令生產者推出一系列創新。
PayPal誠信擔保的創新
雖然我們的信用卡消費限額引發了用戶的不滿，但是6月初我們推出的新功能對於產品團隊而言是一個分水嶺，對公司來說是一個重要的起跳板。
企業賬戶的推出標誌著生產者新團隊的第一個大成就，也是在舊辦公室的最後一個里程碑。在新功能的最後調試結束之前，我們推遲了搬到新辦公樓的計劃。5月份除了產品、設計和工程團隊，公司里每一個人都開始搬離大學街的辦公室。大學街165號辦公樓的關門成了大家舉辦派對的理由。我們在室內庭院的二樓擺放了食物，整天都在玩水槍遊戲。在第一輪的開發中，大家付出了大量精力，進行了長時間的工作，當然都想好好慶祝一番。
可是，從能否立即對X.com的赤字產生影響來看，新的功能喜憂參半。保羅·馬丁在留言板上的快速行動平息風波之後，我們新的企業付費賬戶的註冊率依然很低。只有小部分的賣家決定升級，雖然我盡了最大的努力來營銷，但是升級的好處很小，所以這樣的結果也不足為怪。為了提高使用率，保羅·馬丁和戴維·薩克斯效仿了Billpoint的做法——我們也推出免費陳列日。保羅·馬丁準備了一個掃描工具，計算eBay上有多少陳列是我們的企業賬戶用戶發布的，然後我把這一數據發布給我們的賣家們，作為他們升級的理由。但是接受這個理由的賣家並不多，能帶來收益的付費賬戶使用率依然維持在個位數。雖然公司的未來就指望企業賬戶使用率的提高，但是賣家對於費用很敏感，他們不會輕易被說動去升級賬戶。
公司沒有產生收益的渠道，所以下一輪將推出的功能就旨在通過增加企業賬戶的價值來解決盈利問題。為了繼續擴大產品開發，產品團隊又新加入了幾名員工。克里斯·格雷戈里（ChrisGregory）也是我在斯坦福的同學，他從業務開發部門調過來，設計大規模支付工具，這樣商家就可以立刻給幾百位收款人發送退款或促銷性支付。李·豪爾（LeeHower）是埃隆·馬斯克從賓夕法尼亞大學招來的，他加入產品團隊的目的是建立無線產品和國際賬戶。喬安妮·羅克奧厄（JoAnneRockower）是信用度高達500的eBay資深賣家，她從客服團隊調過來，和保羅·馬丁一起研究拍賣產品。
生產者團隊加入了這麼多人才，表明我們在公司中地位的提高，我們的開發日程也多了起來。在最初鼓舞士氣的講話中，戴維·薩克斯將我們團隊稱為精英團隊，在某些方面，我們確實已經成了一支精英團隊。比爾·哈里斯離開后，公司的重點不再是業務開發，而且營銷團隊也解體了，所以產品團隊一經建立，影響力就立即上升。生產者可以直接影響PayPal網站，我們的副總裁是首席執行官的左膀右臂，所以很多人都感覺產品團隊前途無量。我們隊伍的人數很快達到兩位數，生產者團隊在這家日益成長的公司里漸漸壯大。
隨著生產者中新成員的加入，我們繼續改進PayPal。7月份發布的最重要的功能就是為電子商務網站設計一個點擊即可結賬的按鈕。在我們的網站上，持有企業賬戶的賣家可以創建自己獨特的HTML支付按鈕，然後將按鈕粘貼到自己的網站上，買家只需點擊一下支付按鈕，就可以看到支付表格，在頁面上輸入PayPal密碼即可確認交易，這樣就不用登錄后再尋找付款表格。網站支付及大規模支付工具為付費企業賬戶增加了巨大的價值，這一改進使用戶的升級率開始慢慢上升，能帶來收入的支付所佔的比例達到兩位數。
與此同時，戴維·薩克斯和埃隆·馬斯克確定了一個可以減少日常現金外流的新方法。在撤銷了信用卡終生支付限額的規定后，他們決定用戶要得到5美元獎金的話，就必須註冊銀行賬戶。這一改變規定了額外的步驟，這樣就可以減少我們需要支付的獎金總額，這些額外的、非強制性的要求也鼓勵更多的客戶開始使用他們的銀行賬戶付款。推薦獎金規則變得複雜了，這確實使我們損失了一些推薦人，但是這一新規定將熱門的獎金項目加以控制，同時又不會限制客戶使用這一項目的權利。只要我們不影響他們的核心業務，那麼賣家就不會介意推薦獎金變少了。
改變獎金制度只是鼓勵用戶使用銀行賬戶支付戰略的一部分，在夏季那狂躁的幾個月中，經過幾輪頭腦風暴后公司孕育出一種名為「已驗證」的新用戶狀態。如果用戶已經被證實擁有綁定的銀行賬戶，那麼我們就向其提供誠信證明。這種證明是一種給用戶的回報，因為他們已經接受了金融機構的審查並通過了認證。這一舉動可以使我們借用銀行的硬性背景審查，減少詐騙風險，同時又給予用戶誠信證明，有了證明他們在eBay網上社區中就可以獲得信譽。與eBay的反饋體系類似，我們用這種「已驗證」的方式來使賣家和買家安心，在交易中PayPal會為買賣雙方做擔保。
驗證是一個跳板，可以解決文斯·索利托在面臨媒體時遇到的另一個日益嚴峻的問題。隨著我們的用戶群繼續擴大，記者們經常聽到悶悶不樂的客戶說在使用了PayPal之後，他們成了詐騙受害者。錢被騙去后，人們雖不至於期望銀行給他們退錢，但是許多客戶認為PayPal應該保障各種情況下的交易安全。一些記者注意到我們沒有客戶保護項目，而且我們的用戶協議中有一個條款要求賬戶持有人承諾不得撤銷信用卡，也就是不能拒付。
在我們看來，PayPal只是向用戶提供支付轉賬服務。只要付款完成，那麼用戶就應該依據eBay或他們正在使用的其他賣場的爭端處理方法進行處理。比如，如果他們使用銀行本票的話，那麼出了問題他們就應該找銀行。但是越來越多單純的用戶可不這樣認為，因為他們相信信用卡提供了防詐騙服務。「我又不是專家，」一位陷入騙局的客戶後來跟記者說，「可你要是問我意見的話，那麼我想說PayPal的運營很像銀行，他們應該遵循銀行那樣的標準。」5
公眾的想法自然給我們施加了很大的壓力，我們必須找到解決方法。埃隆·馬斯克、戴維·薩克斯和朱莉·安德森苦心想出一個計劃：向處在「已驗證」狀態的賣家和買家提供交易保障。如果收款人的身份是「已驗證」，那麼付給收款人的款項就會受到保護。就算行騙者將錢款騙走，付款人也會得到退款。這是公司精心謀划的一個遊戲：我們鼓勵用戶將銀行賬戶與PayPal綁定，這樣就能核驗狀態，而省下的成本要比我們必須承擔的詐騙損失多得多。
設計團隊創造出一個獨特的、金鎖形狀的「X.com已驗證」標識，賣家可將這個標識放到他們的拍賣上，幾天之後eBay上出現了幾千個「X.com已驗證」標識。我們的用戶接受驗證服務並且幫助我們宣傳這一服務，他們的列表中經常出現這樣的描述：「我是PayPal已驗證的用戶，所以請放心競標！」這一舉動引發了拍賣巨頭的關注——用戶使用PayPal不再僅僅是為了轉賬。在賣家的業務流程中，甚至在他們的網上身份驗證中，PayPal開始扮演越來越重要的角色，PayPal和用戶的關係一天天加強。
慶祝新進展
短短兩個月，產品團隊發布了一系列的新功能以收取交易費用，同時降低了交易系統的成本。雖然要做的還有很多，但是X.com的業務模式已經發生了巨大改變，生產者在實施新戰略方面也取得了重大進展。合併之後，產品開發曾一度陷入停滯，但是至關重要的一點是，埃隆·馬斯克和戴維·薩克斯的整頓使X.com再次運轉起來。
公司在客服方面也取得了重大進展，雖然客服中心還是有積壓的詢問郵件，但是現在的郵件數量只是之前的很小一部分。隨著網站穩定性的提高，客戶的滿意度也提高了。馬克斯·列夫琴和他的工程師們在4月和5月伺服器出故障之後改進了資料庫的擴展性。戴蒙·比利安（DamonBillian）之前是客服經理，後來調到公關部，化名為「PayPal戴蒙」，繼續做保羅·馬丁剩下的工作，在其他網站的留言板上積極為客戶排憂解難。他在處理客戶問題時十分熟練，讓留言板上的討論氛圍都改變了，這使得我們許多人也想在自己的網站上添加留言板。但是新添留言板耗時很長，所以工程師們就沒有考慮。
公司的辦事效率提高，客戶的反饋不錯，而且我們把Billpoint甩得更遠了——這使公司鬥志昂揚，員工信心滿滿。為了慶祝7月新功能的發布，產品、設計和工程團隊計劃外出到天使島聚會，這個未開發的島嶼位於舊金山以北幾英里，由州立公園管轄。在短暫的皮划艇旅程中幾名生產者和工程師開始喊「薩克斯，跳水！薩克斯，跳水！」作為產品團隊的副總裁，戴維·薩克斯可不想乖乖地從命。聽到我們這麼喊，遠處的嚮導們有些摸不著頭腦，而且似乎很不高興，因為他們把「薩克斯」（Sacks）聽成了「sex」（性）。鑒於我們這夥人來自一家名為X.com的公司，人家這麼理解也很正常。
我沒有去天使島慶祝，那個周末我帶著比阿特麗斯來到古色古香的海濱小鎮卡梅爾。我瞞著她準備了鑽戒，她答應了我的求婚，由此開啟了一段更加漫長的旅程。
那時我渾然不知，X.com即將受到重創。