革新的信念(1)
對於沃爾特·迪斯尼來說，革新是他性格中的第二特徵。
這正是他成為強有力領導的原因之一。
我們對領導的定義實際上涉及創新和管理革新環境的能力。
但正如我們多年來所發現的那樣，許多經理認為革新的觀點是令人可怕的。
有些人甚至認為我們正毫無理由地建議搞一場革命。
另一個常見的反應是總經理和副總裁的觀點，當我們提到革新時，他們看起來非常自滿。
他說：「我們有全國任何一家公司最好的研究開發部門，拿出新產品是他們的事」
我們對此的反應是研究開發的新產品幾乎不能改變公司的文化。
革新就像一隻３條腿的動物，必須以產品、服務和過程為中心。
就產品而言，革新並不僅僅意味著生產出全新的產品，也許它還意味著重新考慮舊的產品，以及它是怎樣應用的。
加工過程的革新促進產品生產方式的改進。
服務革新改變了產品與公司合為一體的方式。
正像我們提醒顧客那樣，每一個公司的目標都應該鼓勵各方面各職能部門的革新，而不僅僅是研究開發部門的事情。
為了使公司里的每一個人都成為革新者，領導必須承諾創造一種氣氛。
在這裡，一方面員工和工作團隊受到鼓勵達到目標，另一方面還要保持對每一個人的尊重。
那麼一個革新的環境到底是什麼樣子？首先，它並不是諸如「瘋狂」
之類的東西。
與傳統的方法截然不同的做法，往往是你拿出解決顧客的問題所需要的方法。
１９３７年，沃爾特·迪斯尼派傑克·戴去緬因州森林拍攝數百張照片，為電影《小鹿班比》準備大量的繪畫素材，此片準備在１９４２年播放。
「瘋狂」
是沃爾特同時代動畫片製造者們用來描繪這樣一個激進的革新方法，這種方法是用來捕獲森林魔力的，而瘋狂也許是最溫和的一個詞了。
但迪斯尼不顧反對者的想法，用自己的信念指導他的工作。
要旨是：走自己的路，並且鼓勵別人也做同樣的事。
讓他們知道可以冒險，讓他們大膽地思想自由飛翔。
最重要的是鼓勵他們盡情娛樂。
在我們對那些被認為特別具有創新思想的公司進行研究時，發現某些核心價值的東西不斷出現。
最常見的就是尊重個人，鼓勵個人的創造力。
許多行業的公司———從服務業，如美國快遞，到科技公司，如惠普公司和索尼公司，乃至消費產品製造商，如３M和菲利浦·莫利斯等，他們都清楚地表明對自己僱員的信心，他們鼓勵人人作出貢獻，或者如沃爾特·迪斯尼所說的那樣，鼓勵他們夢想。
由大量的知識和創造力而產生出來的革新思想使他們總是處於事業的顛峰。
其他經常談論的核心價值是誠實、正直、堅持最高質量。
國際商用機器公司、福特汽車公司、波音公司、通用電氣、默克、摩托羅拉公司和寶潔公司全都信奉這些積極的信念，而這些公司都屬於美國最成功的公司。
可以公正地說，堅持這些基本信念促成了一種氛圍，使革新層出不窮。
事情就是這樣發展的。
服務於顧客，努力地工作，不斷完善自我，對社會負責，這也是那些卓越公司所特別重視的價值觀念。
但是不要把它誤解為洗衣店的清單。
一方面這其中某些或者全部的價值與你個人有關，但這裡要說明的是這些大公司不但決定什麼樣的價值觀重要，而且就這些自己認為重要的價值觀與僱員進行交流。
通過鼓勵，人人每天都以這些價值觀為生活標準，從而產生一個安全的、親切的環境。
在這裡，各層次的人都會很輕易克服困難，積極投入工作。
服務上的革新最能說明迪斯尼公司。
事實上，有關公司僱員不遺餘力為顧客提供特殊服務的故事是屢見不鮮的。
有一個故事是關於一個參觀迪斯尼世界，並住在迪斯尼旅館里的家庭，他們有３個還在玩玩具熊的小女兒。
第一天快過去時，一家人回到了下榻的旅館，發現３個玩具熊坐在桌子旁邊，面前擺放著餅乾和牛奶。
當然這３個孩子高頭極了。
第二天她們催促父母親早點回到旅館，這次這３隻玩具熊坐在床上，「正在閱讀」
米老鼠的故事書。
你可以想像在這些孩子們中間所產生的快樂情景。
第三個晚上，女孩子們發現自己的玩具熊又坐在桌子旁邊，似乎正在玩牌。
旅館的工作人員真正把沃爾特的話「來訪者，就是我們的客人」
記在心裡，想出了一個讓孩子們以及她們的父母開心的創新辦法。
在一些目光短淺的公司里，管理部門可能會反對花額外的錢去買餅乾和牛奶。
但是，在迪斯尼，這種歡迎的表示是公司對顧客服務不可動搖的堅定信念。
在迪斯尼，提供革新服務也延伸到商業運作過程中。
幾年前，當我們步行穿過一個公園時，我們注意到一個書報亭以分期付款的方式出售迪斯尼度假俱樂部的公寓。
當我們走近亭子的管理員時，首先感到吃驚的是，輕鬆的推銷方式與我們曾經在Tahoe湖的經歷完全不同，在那兒，經過山上療養地兩小時緊張的產品推銷之後，我們決定完全放棄這種方式。
後來，我們了解到迪斯尼工作法的形成，是因為邁克爾·艾斯納堅決反對任何高壓銷售而推行分期付款賣公寓的方式。
因此，在迪斯尼工作人員直截了當地告訴我們銷售價格，並向我們是否需要看看俱樂部的各個單元時，被我們謝絕了。
但接下來迪斯尼的工作人員又給我們一盤很有用的、非常有趣的錄像帶，讓我們回家后在空閑的時間再看。
看過這盤錄像帶后，我們被深深地吸引住了。
儘管會因購買迪斯尼產品而感到興奮，我們還是擔心成交，尤其是在異地成交。
我們都還記得要閱讀費解的文件並簽字，更別提那些令人感到麻木的、浪費時間的繁文縟節。
當我們和度假俱樂部的一個成員談起購物的願望，又擔心成交時，他向我們保證迪斯尼公司已下功夫改進這方面的工作。
幾天後，給我們送來了一份可摺疊的文件，上面帶有彩色的編碼和標籤。
整個文件用容易理解的、毫不費解的法律用語清晰地標明和解釋。
即使是簽名處，也用獨特的顏色表明。
另外，還有一盤錄像帶，一步一步地給我們講解交易的步驟。
那是如此地簡單，如此地迷人，如此地讓人感到愉快，以至於讓我們真想再一次去購物，重複一下上次的經歷。
在拿出了成功的行動革新方案后，迪斯尼又設計了整個銷售方式和交易結算步驟，並以此作為房地產行業以及其他不動產行業的標準。
對我們和其他迪斯尼購物者來說，這種服務是無法比擬的。
我們在迪斯尼公司的經歷更加強化了這一點，即革新的公司通過明白地向它的員工陳述自己的價值觀，與他們有效地交流這一觀念，就可以取得成功。
一個鼓舞人心的、文字表達清楚的夢想在成功地使員工參與方面是必不可少的。
然而寫這樣夢想時條文不是一項簡單的工作，負責公共關係的副總裁邁克爾·施奈德向我們講述了他在這方面的經驗：在CaldwellVanRiper與以顧客為中心的工作團隊的談話期間，我們開始準備一項新的夢想報告，這正是代理機構在２００２年要反映的事情。
我準備的頭兩個版本被拒絕接受。
它們包含了我們在１９９７年實行的一個執行計劃，但並沒有反映出精神實質。
在第二個版本被拒絕之後，我有機會聽到你們提出的「夢想、信念、勇氣、行動。
根據這些，我重新寫了我真正認為是正確的報告。
後來這份報告被提出來進行討論時，會場一片沉默。
CVR的一個經理的最初評論是：我要和這家機構合作。
旺盛的精力，偉大的人民，近乎狂熱地追求完美的熱情將使CaldwellVanRiper