第二章 英雄領袖(1)

取得成功的方法是，75%~80%靠領導，20%~25%靠管理。——約翰?科特任正非2000年被美國《福布斯》雜誌評選為中國50富豪第3位。11987年，任正非創辦深圳華為技術有限公司，成為中國市場G**設備、交換機產品及接入系統的佼佼者。當年他傾其8000萬元的「第一桶金」，全部投入到大型程式控制交換機的研發上，一舉奠定華為的江山；並指出華為要「死死抓住核心技術」，不管外界風吹雨打，毫不動搖。他領導著自己一手創辦的華為一面居安思危，一面翹首等待著春天的來臨。2002年美國《財星雜誌》，謝企華以第18位列入世界50名商界女強人。2在中國的鋼鐵業界，謝企華是個標誌性人物，被稱為「駕馭鋼鐵航母的鐵娘子」，她領導中國規模最大的鋼鐵聯合企業——寶鋼集團。在中國加入世貿的一年間，謝企華直面嚴峻形勢，堅決進行產品結構調整，使寶鋼戰勝挑戰獲得發展；同時，她還靈活運用世貿規則，保障本應屬於中國鋼鐵企業的合理權益，在與美國的鋼鐵反傾銷案中笑到最後。2002年5月，東京，秋葉原，繁華都市繁華地段的家電大賣場里，海爾創建的第18年利用三洋的銷售渠道銷售的第一批家電產品在秋葉原上市；更重要的是海爾產品在日本定位了高價位形象。3張瑞敏在《讀者新聞》等十幾家日本著名媒體前，目光和善，保持謙虛的微笑；他的講話內容始終沒有離開日本消費者的需要，「產品質量好比是運動會的參賽資格，但只有根據用戶的需求不斷創新才能拿到名次」。《財富》雜誌2003年精心選擇了十幾位全球最有代表性的商業領袖作為其系列廣告的代言人；柳傳志站在落地玻璃窗前，極目遠眺，表情堅毅。4「一個學生」，印有柳傳志照片的廣告這樣描述這位有影響力的中國商業領導人。他在1984年創辦的聯想公司，先是以IBM、惠普作為學習榜樣，然後以聯想獨特的方式主導了中國本土PC市場。46歲的李東生在2003年即將結束時完成了一筆令人震驚的兼并，他領導的TCL公司與世界最大電子消費產品供應商之一的法國湯姆遜公司結成了全球最大的彩電製造聯盟。「中國不再僅僅是生產廉價產品的一個車間，而且是一個準備以其精良產品佔領西方市場的優秀企業輩出的地方。」法國《回聲報》這樣評論。性格靦腆的李東生描繪了這家成立於1981年的企業的未來前景，它要在2010年進入全球五百強的行列。5……並不是只有這些入選的先鋒企業才具備遠見卓識的企業領袖，我們發現緊隨其後的更多飛速成長的企業，和先鋒企業一樣，不斷追求和開拓領先的行業標準。比如，光明乳業的王佳芬、希望集團的劉永行、創維集團的黃宏生、格蘭仕的梁慶德、美的集團的何享健、格林柯爾集團顧鄒軍、娃哈哈集團的宗慶后等等。時至今日，如果沒有這樣一些富於雄心、試圖改進世界的人物，我們對中國企業在世界商業領域的地位或許仍然會有些不知所措；商業世界里需要英雄輩出的氣氛，沒有這些英雄，很難將中國商業領域中屬於中國自己的這部分內容區別出來。更重要的是，對中國來說，商業的繁榮也意味著一個不斷繁榮昌盛的社會和國家。我們想揭示先鋒企業領導者的自身才幹，這也意味著我們希望關注的是這些領導者對所遇到的各種情形的自發的、油然而生的反應。客觀地說，只有這些油然而生的反應才能提供「英雄領袖」人物自身才幹的最好線索。另外，我們相信中國的商界是由具有傑出頭腦與富有熱情心靈的企業家組成。這裡探討的雖然是這些先鋒企業的領導人，無意間我們可能涵蓋和彙集了許多其他正在成長的企業領導人的特徵。由於很多企業處在初創階段，往往會更容易突出創業期間第一任領導者的個人作用。對於我們的研究來說，我們以先鋒企業的領導者作為範例，希望能在他們的十幾年耕耘中感受到一些令人震撼的啟發。英雄領袖在研究中，我們將英雄領袖所關注的處事戰略和各自具備的能力組合成因果關係的模型，見圖。這些行業先鋒企業的領導人如出一轍：他們不但具備了企業領導人的素質和能力，更站在行業的前端部署戰略；他們不但希望社會對自己有良好的評價，更希望他們經營的企業承擔起社會甚至是民族的使命；他們善於改變，不僅如此，他們更注重引導組織共同創造財富和價值——這些行業先鋒的引領者儘管是世界商業的「後來者」，在邁向成為中國先鋒企業的過程中，他們無不表現出「後來者」的遠見。我們以因果對應關係列出了中國先鋒企業的英雄領袖所具備的各種特質，見圖中。必須強調的是：作為英雄領袖，他首先必須是行業英雄，其次再是企業領袖。如果我們僅僅將範圍定義在絕大多數企業的領導人，他們或許是各自的企業領袖，但他們中間只有極少數才是被行業內認可的行業英雄；這是一個明顯的區別。以行業英雄、企業領袖作為起點，我們看到這樣的人物所具備的顯著特徵，即，他們始終走在行業的前端，主動引領行業的各項戰略；不斷創造新市場把握新動機；同時他們尊重每一個決策，對待決策尤其慎重，不以個人意願為導向。  [返]