三、初戰告捷(3)

當然，楊少鋒畢竟不是完人，這次營銷大戰，也存在著不足之處。應該承認，他通過媒體進行炒作的手法，具有極大的風險性，如果媒體不配合，如果媒體之間的關係沒有那麼微妙，如果連續進行的炒作突然因為某種原因斷裂，那麼，他的策劃很有可能胎死腹中。在這次營銷大戰中，楊少鋒對有些形勢的判斷還不是十分明確。首先，產品分為核心產品和外圍產品。CDMA的核心產品除了手機本身外，還應該包括CDMA通信技術。而廣告宣傳、營銷戰略等，只不過是給CDMA做包裝的形式產品而已。不管產品的包裝如何華麗、廣告宣傳如何動聽，在CDMA網路還不成熟，也即核心產品還不成熟的情況下，貿然進行推廣，使核心產品的不成熟為更多的用戶所知，然後疊加並放大，對日後CDMA的營銷帶來極為不利的影響。當然，這不是楊少鋒的問題，而是整個中國聯通的策略問題。其次，對火爆場面估計不足。由於前期市場的低迷，庫存壓力太大，聯通在CDMA手機的進貨上顯得較為保守。以致市場啟動之後，多款手機斷貨，如果當時貨源充足的話，趁熱打鐵，套用福州一位手機零售業資深人士的話——當月的銷售量將是5萬而不只是2萬。這雖然與楊少鋒沒有直接的關係，但作為一個優秀的營銷決策者，沒有督促有關人員保證供貨，應該算一個不小的失誤。「實際上，當時我忽視了一個重要問題——由於前期銷售的低迷，大量的手機庫存在給聯通及其合作夥伴帶來巨大財務壓力的同時，也嚴重打擊了他們的信心，所以他們不敢大量儲備貨源。而最重要的三星手機供應商則給了一個虛假的承諾——即使斷貨保證兩天之內新貨可以到位，但是事實上，在開始銷售的第二天我就面臨無機可賣的尷尬境地，高端機和地端機缺貨長達一周，從而錯過了最好的市場機會。如果當時貨源能夠保證，我至少有把握將銷售業績翻2～3倍。」再次，正當「手機不要錢」的概念已經深入人心，消費者購買習慣逐漸被媒體和廣告誘導的時候，因為種種原因，聯通突然停止了所有的廣告投入，主動放棄了一個絕好機會。「如果當時能夠再給我30萬元廣告費的話，那也許我將可以完全改變消費者的消費理念，讓消費者再不願意掏錢購買手機，從而為CDMA的推廣打下紮實基礎」。回想起往事，楊少鋒對福建聯通的這一決策依然耿耿於懷。第四，對危機的處理不夠積極。當時個別媒體出現負面報道后，儘管沒有對CDMA構成致命的威脅，但畢竟影響了部分消費者的行為。楊少鋒考慮到了媒體之間微妙的關係並加以利用，讓炒作保持下去，這本是聰明之舉。但在後期，在個別媒體惡意炒作的情況下，仍然沒有進行有效的危機公關，這是極為危險的。對此楊少鋒坦言，他曾向聯通提出多套解決方案，但最終都沒有實施。危機公關需要的是組織的力量，也許，這已經超出他的個人能力。此戰過後，福州中國移動雖然還是移動通信的老大，其江湖霸主的地位卻已經開始動搖。而同時，楊少鋒的信心卻愈發十足。是的，連中國移動這樣的巨頭他都敢去撼動，還有什麼市場不敢做？放眼中國，能夠一個月創造7000萬元的銷售紀錄的高手恐怕不多。通過CDMA之戰，楊少鋒一舉成名，其營銷才華為業界所廣泛認同。雖然由於種種原因，但他還是離開了CDMA。之後，不少公司邀他加盟，他婉拒了。他要把在CDMA之戰中的經驗與教訓進行總結，然後等待一個更大的發展空間。「只有不會做市場的人，沒有人做不了的市場，我有能力在最短時間內徹底改變一個企業的經營銷售狀況。」言語中，楊少鋒豪氣天縱，「劍在手，問天下誰是英雄！」