一 「第四種理論」

成功的企業，肯定有成功的道理；成功的案例，也有成功的原由。但這些對其他企業來說，最好的饋贈是啟發思考，絕不是拷貝和照搬。向優秀企業取經無可厚非，但盲目效仿往往事倍功半。管理理論同樣如此。20世紀是科技文明與工商企業最昌盛的年代，也是資本主義最盛行的年代。相關的企業管理理論不斷推陳出新，對現代企業經營的理論建構與實務應用，均極具參考作用。管理科學是個實踐的科學。現代企業管理開山鼻祖——泰勒，以及以泰勒的記件責任工資為核心的所謂「科學管理」，就是以實踐為起點，並以實踐為終點的理論。這種「責任制」式的管理方法，依然是現代企業管理的重要內容。泰勒(FrederickWTaylor,1856～1917)被譽為是「科學管理之父」，早先受過機械工程訓練。他認為只有提高工廠生產效率、改善經營管理方法，才能發揮企業的產能。所以，泰勒在費城鋼廠任職期間就不斷試驗一些新的管理方法，並勤於著作。因此，泰勒的科學管理方法與技術被迅速推廣，影響深遠。泰勒認為科學管理的目標是使勞資雙方獲益，因此企業組織要有共同的目標，並且要運用標準操作方法，使一切工作環境——工具、材料、環境等標準化。他同時強調管理者與工人之間要維持親密與合作的關係，管理人員要不斷地證明管理階層與工人是一體的，整個企業也要有嚴謹的結構層次，每個層次都有明確的管理責任。另一位奠定了人類管理理論基礎的人物是法約爾。法約爾(HenriFayol,1841～1925)是位法國礦場工程師，被稱為管理程序學派之父，也是在企業工作時開始了他的管理理論學家的職業生涯，他將其近三十五年的經驗撰寫成《一般及工業管理》一書(1916年出版)，提出了著名的「管理功能原則(Thefunctionalprinciple)」理論，成為最早專門針對企業組織的理性進行研究的人。他認為管理共有五大要素：(1)計劃(planning)：即確立目標、制定行動計劃。(2)組織(organizing)：將能夠達成目標的資源加以有效的協調與統整。(3)指揮或命令(commanding)：即領導成員使整個企業有效率地進行活動。(4)協調(coordinating)：即在於使組織成員團結一致、和諧同心，努力達成目標。(5)控制(controlling)：即在於檢驗控管組織中任何可能發生的事與計劃及目標的切合程度。另外，法約爾還提出了經營管理的14個原則：1專業分工(Specialization/DivisionofLabor)：使之能各司其職，快速上手熟練。若再佐以分段派工(第一段：完全照標準操作；第二段：依照手冊處理變化中的狀況；第三段：憑經驗解決異常)，新手可快速變熟手。2權責對等(AuthoritywithCorrespondingResponsibility)：權力源於企業組織、制度、標準、默契，而非個人；願承擔多大責任，即可擁有相對執行權力。若再佐以三級授權(依標準執行80%、依職權判行15%、依政策/目標決定5%)，就能加速完成行動及成就歷程。3遵守紀律(Discipline)：不論約定俗成，抑或是共同決議，任何團隊成員必須遵守，以免內耗及失控。其原則是讓個人有最大自由發揮空間，但不干擾他人，且不脫軌。並非井然有序，而是「亂」(活力與創意)中有序。4統一指揮(UnityofCommand)：早期的組織，在原則上是誰指揮向誰報告，採取單一對應。但當今組織的多元化趨勢，加上職責明確，指揮報告體系由屬人為主轉為論事為主，以減少延宕及誤傳。5統一方向(UnityofDirection)：避免各自為政，力量分散，宜由共同的高層主管整合出一致的努力方向及目標。1954年，彼得?杜拉克提出目標管理即是以此為濫觴的。6犧牲小我(SubordinationofIndividualIntereststoGeneralInterest)：個體目標不能妨礙整體目標。必要時，先犧牲小我，以成就大我之最大利益，而獲取長期回饋的效益。7報酬對等(RemunerationofStaff)：「每個人只顧做可被衡量的事」、「當努力與報酬成正比，才能激發一個人的動力」、「公平合理，信賞必罰」。若再佐以「高薪資、高績效」策略，當可大幅提升績效，員工工資獎金大幅增加，但薪資單位成本反而降低。8分權管理(Decentralization)：中央與地方均權，將決策權與執行權予以劃分，凡有法規、標準可循者授權地方自治，凡需集中控制最有利者由中央集權。企業要做大，發展為集團，且不致分崩離析，此為重要關鍵。9交流網路(Scalar/LineofAuthority)：早期交流，需通過下行指揮、上行報告、平行協調體系，以確保組織穩定運作。如今，不同部門、不同級別的交流讓相關當事人直接協商，且形成網路，不因任何人不在而中斷交流。10常態管理(Order)：凡任何例行有規律、穩定無問題、狀況可控制、簡明無疑難等等事務，皆定成標準，納入日常管理(OngoingManagement)。管理之道在於分辨正常/異常、常態/偶發、通案/個案、長期/短期、內部/外在……予以分別管理。11三公一合(Equity)：公平(協議遵行)、公正(沒有特權、例外)、公開(過程透明、交流管理暢通)、合理(理念交集，大家同意)。再佐以全員參與，開發無盡的腦力與潛能。12穩定維持(StabilityofTenure)：改善的成果需維持住，改善的經驗需累積、擴散、傳承，企業需保持穩定的成長，方能暢通升遷之路，造就全方位人才。此方面有賴PDC(合理化改善)與SDCA(標準化維持)的交互循環。13自動自發(Initiative)：需激發員工內在的原動力，並促使其自動自發去改善、創新，勇於承擔責任，並向高標準挑戰。再佐以績效管理體系，使有做/沒做、做多/做少、做好/做壞、主動/被動、積極/消極等做到清清楚楚。14團隊合作(EspritdeCorps)：不在內部爭排名，宜攜手挑戰自己、標準及同業，以產生團隊精神，同仇敵愾，爭取業界領先。要形成團隊，促進合作，沒什麼大道理，只需讓每個成員感到「利害與共，同舟共濟」即可。看到上面有什麼感覺？不錯，我們今天看似新潮的企業管理實踐與理論依然沒有超出一百年前泰勒與法約爾的總結。換句話說，法約爾的這些論點以及原則至今仍在經營管理學上具有經典性地位，至今還被廣泛運用。「幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸。」在管理問題上似乎也是如此。不僅中國，全世界都差不多。每當遇到新的管理問題，我們總是喜歡創造新的管理方法和思想，於是，每天有大量新的理論、新的觀點問世，管理成為一種時尚之學。其實，管理的基本問題沒有變，變化的是環境，是管理對環境的適應。正因為是「環境」，解決美國、日本企業管理問題的理論和方法，不可能完全解決中國企業的問題。管理是實踐。泰勒和法約爾都是管理一線的理論實踐者和總結者。他們之所以能奠定世界管理學界的鼻祖地位，並且至今對管理學界具有指導意義，根本的還在於他們理論的實踐性。重提企業管理理論創建的鼻祖泰勒和法約爾，並不是在敘述管理歷史，而是想反觀中國企業管理理論的現狀。在今天的管理理論界，企業管理理論有四種基本情況：第一種是歐美管理理論的原版拷貝，也就是翻譯，這已經成為一個巨大的商業市場。第二種是大學教師的著作，主要也是一種對歐美國家管理理論的詮釋。第三種是中國媒體財經記者的管理理念，實際上是對一個個企業案例的新聞式描述。第四種理論：即對企業長期的實際追蹤、深刻具體分析而得出的結論，並由此尋找出規律性的結論——「泰勒」式的理論。我們不缺企業管理的潮流與時尚，不缺企業管理新穎名詞與華麗概念，不缺企業管理高深的管理方法與教科書上的手段，但我們確實缺少企業管理的第四種理論。這種情況的出現，與中國經濟當前的發展、中國經濟規模、中國企業的成長現狀極不相稱。我們看現代企業一百年的發展，無論是美國式、歐洲式，還是日本模式，伴隨著企業的成長，必然有理論上的突破。當然，任何一個國家的企業管理理論都有自己的傳統。一個國家的文化變革，大多是從藉助外力開始，但任何一個國家或民族文化變革的成功決不僅是對外來文化簡單的拷貝，而一定是在借鑒外來文化基礎上對自己文化的升華和揚棄。在外來文化的全面挑戰下尋找出路，這是我們在過去了的一百年時間中間歇性出現的問題，整個民族似乎至今仍在尋找答案。企業管理理論是經濟的，更是文化的，而文化是需要傳承的。不僅今天我們不可能在中國拷貝出一個歐洲、美國式的企業，就是今後中國真正出一個世界級的企業和世界級的企業領袖，那也是中國式的，決不會是其他。今天，管理理論和管理方法的引進，同上世紀初中國知識精英們引進各種社會理論一樣：那時，中國人在尋找什麼樣的理論能夠救中國，通過一百年的摸索，終於找到了今天我們正在走的道路。管理理論和管理方法的引進，也是力圖尋求一條適合中國企業、能在中國企業成長的道路上起指導作用的理論和方法。有種觀點認為：只要按照歐美企業建構模式，建立了歐美式的現代企業制度，中國企業的管理就「OK」了。可當我們翻開中國近代經濟發展史，多少會有些驚訝：二百年前的山西平遙日升昌票號就建立了所有權與經營權分離的企業治理結構，建立了以期權為主的資本(股權)和知識、智力共同參與分配的分配製度。山西平遙日升昌票號是當時亞洲最大的金融企業，用現在的術語——營業網點已開到中亞的阿拉木圖，可以說是基本實現了跨國經營。稍後起步的香港滙豐銀行，還從日升昌學習和借鑒了管理模式以及經營方式。但是今天，滙豐成了位居世界前列的「百年老店」，而日升昌則煙消雲散了近百年。可見，所有權與經營權分離的現代企業制度，也不是企業生存的「百病一方」。在尋找中，二十年來，我們的企業管理理論試用了各種各樣的潮流，可以用「各領風騷兩三年」來形容。倒是中國企業自己創造的方法，支撐起了中國企業的發展。格蘭仕目前是世界最大的微波爐生產企業，這個企業的成長發展道路很有典型性：他們從生產鴨絨產品的小工廠用了十年時間轉型為世界第一的微波爐生產企業。對此，格蘭仕企業文化手冊中這樣描述了格蘭仕成長的秘笈：格蘭仕的發展模式：合適的就是最好的。什麼是合適的呢？考察我們選擇的樣本企業，二十年來變化最大的可能是企業名稱的變化了。我們是個講究「名正言順」的國度，干任何事情，首先是「正名」。所以，我們尋著這些企業在不同時期適應所處社會經濟環境企業使用的不同名稱，也許能理出什麼是合適的端倪。萬向集團是中國企業界和中國經濟界公認的「中國企業長青樹」。萬向集團成長30年的時間，我們看到企業名稱改變達12次之多，堪稱中國之最。1969年，魯冠球這個痴心想當工人以改變貧困命運的青年農民帶領六個村民籌集4000塊錢，在錢塘江畔一個貧窮的村莊辦起鐵匠鋪。為適應當時的政治氣候，避免被當「資本主義尾巴」割掉，這個鐵匠鋪掛出「寧圍公社農機廠」的招牌。20世紀80年代初，國家對企業管理有了鬆動，改革之聲漸起，魯冠球爭得「寧圍公社農機廠」部分經營管理自主權，果斷採取「承包」制。1988年魯冠球又以1500萬元向寧圍鎮政府買斷已經改名為「萬向節廠」的股權——這就是當時轟動一時的「花錢買不管」。到了90年代中期，萬向再次適應國家「走出去」的戰略要求，在國際市場上兼并、收購了美國本土企業——萬向節廠更名為萬向集團。這樣，30年前的一個鐵匠鋪，30年後發展成擁有近百億資產、上萬員工、30多個全資或控股經濟實體、實現了跨國經營的大型企業集團。企業長青樹魯冠球：最大的一項戰略決策是在非常清醒的時候明確了接班人——兒子。這可能是保證萬向再走20年的根本。《人民日報》著名財經記者冉永平先生追蹤萬向十年，他深有感觸地對我說：社會需要他們是什麼樣，他們就是什麼樣。魯冠球和他掌舵的萬向從不違拗社會、違拗大多數人的觀念和容忍度發展企業，尋求生存。我以為，這是萬向能夠成為中國企業「長青樹」的重要原因。幾乎所有我們選擇的案例企業都有類似的經歷，被稱為房地產領跑者的萬科同樣也如此。1984年，萬科成立時在工商註冊的名字是「深圳現代科教儀器展銷中心」，1985年改名為「深圳現代企業公司」。後來王石研究了SONY等企業名稱后，於1988年改名為「深圳萬科企業股份公司」。到1993年，最終改名為現在一直沿用的「萬科企業股份有限公司」。從名稱中可以看出萬科和社會的發展。在研究中國成功企業案例的過程中，我沒有看到一個中國企業是世界最前沿企業管理理論的成功實踐者。相反，他們都是用自己的實踐，創造了一種自己成長發展的模式。這是個很有意思的現象：半個世紀之前，**和他的追隨者被稱為「土包子」——不懂馬克思主義理論，但中國革命的最終勝利者卻是這些山溝里的「土包子」。今天，中國企業和企業家的實踐，實際上是在許多精明的企業管理理論家們的懷疑之中成就了「中國製造」的世界地位的。企業組織的「適者生存」和企業組織的「成長」，是個對環境變化不斷適應、不斷調整的應對過程。環境的變化以及對環境的適應，會引起企業兩個不平衡：一個是企業與外部環境的不平衡，另一個是企業系統內部各子系統之間的不平衡。外部的不平衡是企業的適應性方面的矛盾，適應性矛盾的解決決定企業的生存，是生死關係；內部不平衡是企業的創新性(包括整合性)方面的矛盾，創新性矛盾的解決決定企業的成長，是健康與否關係。企業內部的創新整合可以說是企業對外部適應的派生體，內部創新和整合的目的是為了實現外部適應，這就是先有生存再有成長的邏輯關係。企業只有活著，成長才有可能。企業是個活的有機體，環境也是持續變化的。因而在企業與環境之間，企業內的各系統(部門)之間總有一個從平衡到不平衡，再由不平衡到平衡的動態過程。不打破原來的平衡，就不能抓住機會，快速發展；不建立新的平衡，就會給企業經營運作造成長期的不穩定，失去建立內部平衡即制定計劃和責任制度的基礎。這實際是在把握成長中的量變到質變，再由質變到量變的轉化過程。遠洋運輸是現代企業組織模式發展的先驅。現代遠洋運輸業經過五百年的發展，到20世紀中期，由於鐵路、公路和空運的發展以及產業成熟，海運行業逐漸開始走向衰落。但是，一個美國人想出一個辦法，將卡車車廂直接裝到遠洋輪船的貨艙上。這樣，被經濟理論界人士認定為夕陽產業的遠洋運輸，截止到2002年底，依然佔領了國際貿易85%以上的市場份額——這就是改變了世界海運業的現代集裝箱運輸。有意思的是，這種運輸方式的開創者——美國海陸運輸公司在經歷了輝煌后，由於美國國內產業的調整等變化，這個美國自己國家的最後一家國際海運公司也於2000年在新一次航運低谷中被來自丹麥的航運巨頭收購。當然，這是另外一個需要討論的問題。從地區經濟來說，中國溫州企業20年的變化很有意思。溫州企業基本是從家庭工廠開始，然後逐步發展成股份合作制、股份制的。2003年春天，我去溫州時發現，這裡已經具有用現代企業制度組織企業生存運營的企業。溫州企業的競爭力，是其所經歷的四個階段中，在外部條件發生變化引發企業內部也隨之被動變化逐步獲得的，為應對變化，企業主動從內部的產權組織體系、運營模式上變化。他們從產權多元化到引入外部獨立董事，發展到能夠由原來垂直管理組織模式變成扁平的事業組織模式。無論是哪種適應，都需要「第四種理論」的支持。老師：宗慶后1987年，浙江的一名普通中學教師宗慶后，帶領兩名退休老師靠14萬元借款成立了杭州市上城區校辦企業經銷部。企業由於找不到什麼項目，他們先賣四分錢一支的「棒冰」。這個誰也沒有看好的、賣冰棍的校辦企業經銷部到了1989年，用賣冰棍積攢的錢，成立了娃哈哈營養食品廠。「娃哈哈」，是中國一首著名兒歌的歌詞，許多中國人都熟悉。宗慶后正是從這裡開始了「娃哈哈」非常營銷的。但實在說，我們就目前所看到的材料，宗慶后並不是從一開始就清楚所謂「營銷」的。公司的成長與發展，與企業起什麼名字沒有什麼必然聯繫，但是偶然闖入中國的營養品市場，開發出的「娃哈哈兒童營養液」和伴隨這個產品的廣告語「喝了娃哈哈，吃飯就是香」，轟動了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，發生在小學校園裡的經濟奇迹開始引起了社會和各級政府的廣泛關注。宗慶后開發「娃哈哈兒童營養液」和柳傳志帶領聯想創業一樣，有點兒「腳踩西瓜皮，滑到哪裡是哪裡」(柳傳志語)的味道，根本談不上什麼先知先明。這種「滑到哪裡是哪裡」，也是一種適應，通過這種「適應」找到了屬於自己的「乳酪」。1991年，掘到第一桶金的宗慶后，用一百多名員工、六千多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，以八千萬元兼并了有六萬多平方米廠房、兩千多名員工，並已資不抵債的全國罐頭生產骨幹企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。經過十年發展，到2002年，實現銷售收入75億元、利稅17億元，在全國21個省市建有50餘家全資或控股子公司，總資產達60億元，成就了一個中國規模最大的食品飲料企業。