序二 我們需要補課

陳惠湘與建華先生見面討論《生存——繁榮時代的企業管理實踐》一書的時候，他更多的是從文化傳統和制度傳統的角度，以一種檢討的態度來分析中國企業的生存狀況以及如何改善。他離開之後，我發現某些觀點他已經在自己的這本新作中有比較系統的闡釋。於是，聯繫到近兩年來企業界、理論界關於「核心競爭力」的討論和思考。我想《生存——繁榮時代的企業管理實踐》這本書應該能夠給讀者提供很多啟發。一如本書所言，中國企業的確需要思考一下自身的生存狀態了。雖然，我們取得了一些成功，例如書中涉及的一些中國企業。但是，冷靜分析，這種成功更多意義上是一種本土市場條件下的本土化策略的成功。它不表明我們一定就會有美好的未來，一定就具備贏得未來的競爭力。我想，即使把今天那些已經獲得成功業績的中國企業包括進來，補課都是我們的一項重要任務。補什麼課呢？補基本功。這有點兒像游擊隊需要變成正規軍的那種意思。在今天以前，我們的企業游擊隊太多，正規軍太少，我們所取得的成功也是游擊戰的成功。在今天以前，游擊隊是中國企業的合理選擇。那麼，今天以後呢？中國企業也許還不能夠放棄游擊戰，但與時俱進，僅僅是游擊隊的本事至少不能夠在正規戰爭中全盤獲勝。補課就成為我們轉變成正規軍和贏得未來的一項重要任務。其實，稍作分析我們就可以發現，那些競爭力表現持續良好的世界級公司和中國公司，他們最大的特點是什麼呢？是系統性好，組織的感覺好。在影響企業發展的各種指標項目上，例如制度、團隊、文化等，例如市場、技術、財務等，他們都能夠表現出一種很好的均衡性，沒有明顯的破綻。我們達成共識，把這稱之為「木桶理論」。正因為這樣的原因，他們的路可以走得很長，很穩健。建華在書中把這稱作一致性。其實一致性對於一個企業而言它不僅僅是一個前後時間一致的概念，還有一個以均衡為標準的組織系統一致性的問題。恰恰很多的中國企業還沒有形成這種系統一致性，還存在結構性失衡。這些企業大多數有特別突出的一些優點，這是他們之所以能夠走到今天的理由。同時，他們又存在明顯的缺陷，或者是制度的，或者是文化的，或者是團隊的。這使得我們不免要擔心他們的未來。有人說，我們有太多流血奔跑的企業。我想這是自然的，因為我們中國企業起點都低，所以更追求速度。追求速度就可能流血奔跑，關鍵是哪裡在流血？假如是小腿肚子，那也還無大礙，但假如是內臟出血，恐怕是要停下來。建華有很強的使命感，他努力在用比較的方法去推進自己的實證性研究。儘管這條路很辛苦，但本書之於讀者的價值也恰好在此。2003年10月31日於北京