大象就是能跳舞(2)

共享活動通常可以分為三類：第一類也是最簡單的一類，與公司規模的槓桿作用有關，其中包括諸如數據處理、數據和聲音網路、採購和基本人力資源系統以及不動產管理等這些統一的職能部門。大體說來，這都是一些建立在規模經濟基礎上的後台式職能部門。當一個事業部總裁哼哼唧唧地對你說「如果不讓我自己管理自己的數據中心、管理我的不動產以及進行自行採購，那麼我就無法管理好我的業務」，這時候，作為CEO的你如果聽信了這位事業部總裁的話，那你就是個十足的大傻瓜。即便是像通用電氣這樣的一個由各種不同成分組成的公司，也會在它的後台流程中有效地開發其規模經濟效益。第二類與業務流程有關，它與市場和客戶之間的聯繫更為緊密。在這裡追求共同系統可以帶來很大的好處，但大多會牽涉到把一個業務中的不同部分連接在一起，而且這種連接還不一定有意義。我認為，這一類中包括共同的客戶資料庫、共同的執行系統、共同的物料編號系統，以及共同的客戶關係管理系統，這些共同的活動可以使你的客戶服務人員，能夠提供一個與你的公司有業務往來的客戶的所有綜合信息。從表面上看，這似乎都是一個公司中合理和有力的活動。但無論如何，它們通常會要求一些以利潤為中心的經理人做一些困難的決策，即要求他們在如何管理他們的業務上削減他們的一些控制權。如果沒有積極的直線管理活動，高級管理人員班子、顧問以及企業再造人員都將無法開展他們的這些活動。CEO和高級經理都必須深入參與到這些活動中來，並爭取做出務實的決策，然後再確保這些決策能夠在全公司範圍內得以加強和實施。這需要投入精力、時間以及卓越的執行過程。步伐太快在指出組織分立在許多組織機構中已經做得十分過火以後，我需要很快再補充說明事情的另一個方面，那就是，如今的許多CEO也正在尋找一種完美的烏托邦形態的組織整合戰略。這就是第三類—也是最困難的一類共同活動領域，它涉及一個贏取市場的共同方法—通常是一個新的或者重新定義的市場。這些活動之所以很困難，是因為它們總是要求以利潤為中心的經理人為了組織更大的整體利益而犧牲他們自己的利益。如此一來，這些活動就會在組織內部掀起巨大的爭議，並導致劇烈的和長時間的矛盾鬥爭。這裡就有一個案例：在美國運通公司工作期間，我負責的是一個叫做「旅遊服務業務」的工作，該業務包括美國運通卡事業部在內。它是美國運通公司最大和最贏利的一個業務部分。美國運通公司購併了一個經紀公司以作為進入一站式金融超市服務業務的台階。在吸引這家經紀公司加入美國運通公司的過程中，經紀人答應這家經紀公司，他們將獲得美國運通公司的運通卡成員資格。換句話說，他們將被允許給運通卡公司的其他運通卡成員冷不防打一個電話以企圖勸使這些運通卡成員簽約經紀賬戶。當這一消息被運通卡事業部的人知道以後，一場公開的反對活動就此開始了。運通公司中那些運通卡業務締造者們認為，運通卡服務是一種建立在信任、**以及個性化服務基礎上的業務，從保證人那裡冷不防地打個電話，這種服務方式與我們運通公司的客戶服務定義完全不相符合。這場矛盾一直延續了多年，而且運通公司的CEO所期望發生的整合或綜合業務不僅從來沒有實現，而且還造成了許多高級管理者的思想背離，他們不滿於運通公司對那家經紀公司的最終處置方式。無論一家公司中有多少差異很大的部分，如果你企圖說服這些不同的部門聯合起來去對付共同的敵人，或者是在一個有競爭力的行業**同去爭奪市場，這都會是一件非常容易的事情。但是，進行組織整合就沒有這麼容易了：想一想那些業已建立起來的金融超市（以及幾乎同樣多的沒有建立起來的金融超市）；再想一想娛樂和媒體行業中已經發生的那些合併和併購事件—紐約時報公司購買了有線電視公司和體育雜誌、迪斯尼公司購買了電視網路，以及著名的龐大合併項目：美國在線和時代華納的合併等。有多少次，我們都親眼目睹兩家公司的CEO站在新聞發布會上，宣布說一旦他們的公司合併成功以後，就將會帶來巨大的收益，而且他們這種獨一無二的合併將會給市場帶來新的服務和新的利益。你能說你看到過的這種情景不夠多嗎？當然，我們也親眼目睹了所有這些宣布以後所發生的事情，那就是：他們失敗了。為什麼？因為在大多數情況下，這些CEO都必須要他們的員工去為這些合併活動做一些員工們不願意做的和矛盾很大的事情。公司的各事業部一方面被要求與他們傳統的競爭對手之間展開競爭，並將焦點放在保持自己在個別市場中的領導者地位；但另一方面他們又被要求加入公司中的其他事業部，以便與競爭對手之間展開更為廣泛的競爭，而這同時也意味著各自事業部都要犧牲一些他們在傳統市場中之所以會取勝的關鍵性資源或者資產。一方面要求一個公司中各個分立的單位要很好地完成傳統使命，而另一方面又要他們在新使命中完成自己分內的任務，這種要求是要冒巨大的風險的。因為這樣做的後果就是激化矛盾衝突—多數時候是與資源配置有關，但同時也會與價格、品牌以及配送相關。