旁觀者清(2)

當然，你知道我有一家公司要我管理，更重要的是，我總是認為，說得少和做得好，要優於說得好而做得少。媒體喜歡預測、預言以及承諾。如果你在攝像機面前花費太多的時間，那麼你就很可能會陷入說大話的陷阱。因此，在我整個職業生涯中，一年中只接受2~3次記者採訪。這些採訪也幾乎全是一個主要出版物重要報道的一部分，記者通常事先準備好一個採訪提綱，這個提綱要能夠說明該記者對IT行業發展趨勢十分了解，並對IBM的發展戰略有著深刻認識。是接受有這樣一個精確採訪提綱的記者的採訪，還是接受一個只是泛泛地問許多不同方面問題的記者的採訪？當然，我會選擇前者。我總是認為，在媒體面前說得越少越好。雖然這在某種程度上限制了自己跟媒體的接觸，但我必須指出的是，我所接受為數不多的幾次採訪所產生的影響，遠遠甚於我整天在媒體面前拋頭露面。分析家分析家有許多種類型，他們分別是在股價、行業以及產品上有獨特見解的觀察家。就像在觀察者中所出現的情景一樣，分析家也分為非常優秀的和很不怎麼樣的。我曾評價過互聯網分析家，他們中的許多人都曾誤導過他們的委託人。一些優秀的IBM證券分析家中的一位就給我留下了非常深刻的印象—因為他遞交給我一份問題清單，這些清單上所列的問題都是在即將召開的IBM分析家會議上，他希望我能夠給予回答的問題。這些分析家都是相當優秀的戰略觀察家。我所認識的大多數證券分析家都既聰明又勤奮。然而，他們也感染上了一種讓人十分虛弱的「病毒」，這種「病毒」在美國的公共資本市場上大肆傳播，它就是：季度性目光短視。我驚訝地發現，太多的分析家都因為一葉蔽目，只見樹木不見森林。換句話說，他們把森林劃分成了複雜的迷宮—就像老式的英國住宅區。對於這些分析家來說，所有重要的事情就是，毫不猶豫地打通下一個短期贏利通路。至於你是否有最好的計劃打通了整條通道（或者你是否有計劃），對於他們來說，則拋在腦後。如果他們預計在未來的90天中，實現每股贏利50美分，而且你也做到了—這時你就是英雄；如果他們預測50美分，而你只實現了48美分，那你就是小丑或惡棍。他們根本就沒有考慮到在90天中，根本就顯示不出一個公司所做決策的好與壞，也沒有考慮在大多數商業領域，很少有管理者能夠在90天中就能夠獲得什麼實質性的成果，更沒有考慮到一個公司在90天中所做的只能是管理收入。在反對這些分析家上述「季度性目光短視」行為的同時，我還必須承認，他們並不是這種「目光短淺症」的創造者，而只是大範圍被傳染了這種「病毒」的一部分。然而，經濟制度卻把他們轉變成了電子表格迷，在每一季度中，你都要用正確的數字為他們填寫賓戈卡（一種賭博遊戲卡）。我還需要指出的是，這些分析家有一個錯誤的觀念，即他們持這樣一種過於簡單化的先入之見：營業收入的增長就是衡量一個公司優勢的標準。當然，營業收入的增長是一個企業價值增長中的一個因素，但遠非最重要的因素。以犧牲凈收入為代價而片面追求營業收入的增長，是說明一個管理團隊無能最有力的信號之一。在損益表的所有測量標準中，營業收入是記賬管理中最容易管理的部分之一。在本書出版之際，我們就可以看到身邊的類似案例—正在接受調查的和承認自己有這種造假行為的電信公司、網路公司以及軟體公司，都是以犧牲凈收入為代價、片面追求營業收入增長體制的金字塔中的組成部分。這種對營業收入的片面追求也導致了另外一個後果，即以犧牲長期競爭地位為代價而最大化短期成果，也就是說，以犧牲市場份額為代價而抬高或維持價格。在IBM，我們做了大量的工作，壓低營業收入的增長但卻提高了基本股東價值：*我們不去參與那些只能擴大公司規模卻很少帶來利潤的購併活動。*我們降低主機的價格以及由此帶來營業收入的下降，以確保一個有效益的不斷擴大的現金流量。*我們從根本上動搖了一些軟體和存儲器競爭對手的價格基礎，過去我們一直在這些產品上保持著驚人的價格保護。結果，我們在高成長領域大幅增加了市場份額。*我們賣掉了一些能夠帶來數十億美元營業收入，但卻不適合IBM長期發展戰略的業務。我猜想，營業收入是分析家們發現最容易跟蹤或者理解的東西。然而，最優秀公司的利潤增長一定是快於其營業收入的增長。這些優秀的公司能夠出色地管理好邊際利潤和開支，也知道，最具有競爭力的優勢是一個能夠允許它們，利用營業收入作為成本結構和市場導向型模式，通過這一武器與競爭對手作戰。最重要的是，它們理解：是現金流而不是營業收入推動企業的成功。所以，在過去的10年中，IT行業中成長勢頭最為強勁的三大公司（戴爾、英特爾和IBM）都擁有兩個共同特點，也就不足為奇了（通用電氣、沃爾瑪以及其他一些領導型企業也具有這兩個共同特點）。其中第一個特點就是，把價格（營業收入）作為一個戰略性競爭武器，第二個則是，能夠很好地管理成本—所有的成本，包括稅收、製造和配送。