第2章 樹立典範(1)

在大多數人看來，海軍艦長的工作就是穿上帶金邊的軍服，然後沖著下屬發號施令。可事實並非如此，發號施令並不能幫助領導者實現自己的意圖。真正的領導是通過以身作則來實現的，而不是簡單的行政命令。無論你喜歡與否，你的做法都會成為組織其他成員的榜樣。你對他們有著巨大的影響，他們事事都會從你身上尋找原型。如果他們看到你沒有認真執行一項你不同意的政策，他們就會覺得自己也可以這樣做；如果他們發現你沒有說實話，他們就會認為自己也可以撒謊；同樣，如果他們看到你挑戰權威，他們也就會變得敢於打破成規。就這樣，在這個過程當中，一個組織的文化就開始慢慢形成了。每當有軍官向我提出建議的時候，我總是會問："為什麼我們必須這樣做？難道沒有更好的方式嗎？"於是在每次向我提出建議之前，他們會事先考慮出一些更好的方式。這說明領導者發出的信號是非常重要的。所以說，領導者的每一個決定和每一個行動都是對下屬的一次絕好的培訓機會。可笑的是，問題常出在你自己身上當水兵們沒能達到讓我滿意的結果時，我總是首先克制住自己，堅決不讓自己發脾氣，然後我會仔細地進行一番自我反省，看看問題是否出在自己身上。通常情況下，我會問自己三個問題：我是否清晰地告訴了對方他的目標？我是否給了對方足夠的時間和資源來實現這一目標？我是否對其進行了必要的培訓？結果我發現，90%的時候，問題都是出在我自己身上，或者說我至少應該對問題負一部分責任。第一次接受這個教訓的時候是在菲律賓，當時我還是韋伯斯特司令的助理。每位司令官都有自己專用的船隻，通常是一艘可以用來娛樂或巡視的豪華遊艇。韋伯斯特司令也不例外，而作為他的助理，我的工作之一就是照管這艘遊艇，可問題是，除了我之外，這艘遊艇並沒有專人負責維護。記得有一次，韋伯斯特和我一起來到蘇比克海灣，他決定要乘坐這艘遊艇。於是我從海港的其他船上調派了兩名水兵來負責駕駛遊艇，然後韋伯斯特司令就和我一起前往海灣之外的一座小島。可是在回來的路上，遊艇突然拋錨了。我們在大海上漂流了大約一小時。更為糟糕的是，就在這段時間裡，我們的無線電也出了問題。於是司令官說道："把我的旗降下來！"通常情況下，當一位司令官或者將軍在一艘船上的時候，他會讓人升起他的旗子，可顯然，韋伯斯特司令並不想讓人們看到他無助的樣子。你可以想像當時我的處境是多麼難過。最後，一艘垃圾駁船經過，我招手讓對方停了下來。船上的垃圾工人扔給我們一條繩子，把我們拖回港口，在此期間，司令一直躲在船艙里沒有露面。我從來沒見過韋伯斯特那樣生氣過，我甚至可以明顯地感覺到他的怒氣。我有很多借口-沒有專人或工具來維持遊艇的運作。可到了那天晚上，我還是決定由自己來承擔全部責任，畢竟，我應該做好更充分的準備。不用說，在餘下的時間裡，我更加用心地維護這艘遊艇，再也沒有出過任何問題。多年以來，我所學到的一個最為重要的教訓就是：要時刻做好準備，因為任何一點小的差錯都可能導致很嚴重的後果。1994年發生的一件事情讓我至今仍然記憶猶新，當時我還是"希洛號"上的一名執行指揮官。一位水兵在站崗的時候睡著了，這可是非常嚴重的失職，甚至可能給整艘軍艦帶來致命的威脅。於是這位年輕水兵的名字被寫進了報告（這就意味著他可能要負刑事責任），而我則必須決定是否要把這件案子送交法官（也就是"希洛號"的指揮官）審判。事情很明白，如果你在站崗的時候睡覺的話，那就是犯罪。於是我就把這名水兵送到艦長那裡接受懲罰，並且沒有繼續做任何深入的調查。讓我感到驚訝的是，艦長居然問這位水兵為什麼會在站崗的時候睡覺。水兵說他一整夜都在工作場所打掃衛生。為什麼要在夜裡打掃衛生呢？因為上司讓我們必須在早上8點之前完成。"軍士長，你為什麼不給他更多時間呢？""因為指揮官要求我必須在8點之前完成。"我立刻看出了問題所在，馬上開始渾身冒汗。就這樣，事情的原委一點點被揭開，我也變得如坐針氈。最後，當我聽有人說"執行指揮官要求我必須在8點之前完成"的時候，我簡直要崩潰了。我怎麼知道他們會讓一個要在白天站崗的水兵來負責打掃呢？可事實上，我至少應該給下屬一個機會，讓他們能夠向我解釋為什麼我的要求是不合理的。所以歸根結底，問題還是出在我身上，我並沒有了解到所有的事實，沒有意識到他們並沒有足夠的資源在我規定的時間內完成我所布置的工作。就這樣，艦長沒有對那位水兵進行任何懲罰，我覺得自己簡直就是個不折不扣的白痴。我告訴自己，以後絕不要再犯這樣的錯誤了。從那以後，在發布任何一項命令的時候，我都會仔細考慮是否清晰地闡述了目標，是否為執行者提供了足夠的資源以及必要的培訓。當然，類似的問題總是會再次發生，因為領導者總有考慮不到的地方。絕不要忽略你對下屬可能產生的影響領導者們需要知道自己會對下屬產生深刻的影響，自己的樂觀和悲觀情緒會同樣富有感染力，而且自己的表現會影響到周圍所有人的情緒。