1.用盡能為我所用之人

張任原是劉璋手下一員能將，擔任雒城分公司的總經理。劉璋的西蜀公司被我們一攬子收購以後，雒城分公司自然也在被接收之列。我和劉總親率張飛、老黃、老嚴等人赴雒城辦理交接事宜，可張任這小子太不識抬舉，磨磨蹭蹭故意為難不說，在飯桌上指著劉總的鼻子數落一頓，什麼忘恩負義，什麼沒安好心、良心讓狗吃了，什麼他們的劉璋老闆引狼入室等。我真佩服劉總，竟然面不改色，依然談笑自如，對張任好言撫慰。張飛看不下去了，把面前的一大杯酒一飲而盡，"砰"地摔在地上，站起身伸出手臂一把拽住張任的衣領，揮起老拳就要打。旁邊的黃忠、嚴顏老成穩重一些，忙把他倆分開。一邊張飛不依不饒，一邊張任罵罵咧咧，雙方不歡而散。張任再不願意，對雒城分公司的接收是免不了的。交接完畢，劉總極力挽留張任留任，並許以保留原有職務、權力和百萬年薪--比他原來的年薪多了整整一倍。起初張任仍扭扭捏捏，說忠臣不仕二主，劉璋老闆待他不薄，雖然劉璋倒下了，他不願跟別人干，再說，好端端一個大公司就這麼不明不白地換了旗幟，心裡覺得寒心，想回家歇一段時間。劉總實在捨不得這個人才，邀他一起釣魚、打高爾夫、吃飯、洗澡，反覆陳說利害，邀他加盟，並說一定不計前嫌。無怪乎劉總如此器重他，張任的能力早已聞名業界。論學歷他只是高中畢業，後來自考混了個大專文憑，但此人有膽有識，市場策劃、營銷、渠道的開拓等都是一把好手，確是個難得的將才。在劉璋的整個西蜀公司效益滑坡、管理鬆懈之際，只有張任的雒城公司依然有條不紊、業績卓著。即使得悉總公司已被兼并，雒城分公司面臨移交的情況，他依然堅守崗位，該幹啥幹啥。既沒有賣主求榮、吃裡扒外，也沒有中飽私囊趁勢撈一把就走，這份忠心，這種敬業精神和職業素質更是少有，也是將來我們蜀漢集團要大力提倡的。也許被老闆的忠厚和誠心誠意打動了，張任終於鬆口，勉強同意留下，但聲言在先，他有隨時離開的權利，特別是如果劉璋有一天還能揭竿而起，得允許他孤身相隨。劉總對這一附加條件雖稍有不悅，還是想答應他，認為假以時間，張任應該能安心地幹下去。但是被我堅決否決了，我的理由有二：其一，有能力者盡量網羅是我們的既定方針，吳蘭、雷銅這樣普通的人才我們不是照用了嗎?即使是明碼標價的職業經理人一旦接受聘書都得盡心竭力。現在雖暫能留其人，其心未留，我們花了高價買不來他的"願意"二字，於事無補。也就是說，我們要用能為我所用、願為我所用的能人。其二，張任在原西蜀公司影響力不小，他的心未定，受他影響的人也無法定，這會給我們對兩個公司的整合工作帶來隱患，也會給剛剛成立的蜀漢集團公司帶來不安定因素。劉總聽了我的分析點頭同意，說好吧，那就早點打發他走吧。我的成功心得：善用"留心"戰術張任是個人才，像他這樣的人才如能留下來當然是件好事。張任的情況只是企業人才流失的一種，在一個企業中人才留失的原因各種各樣，但不管什麼原因，人才，尤其骨幹人才的流失勢必對一個項目、一個部門甚至一個企業的正常運行帶來很大的影響。因此，盡量避免人才流失是企業管理者必須要關注的一個課題。對此，我的辦法有如下幾點：(1)讓懷才不遇者滿負荷工作一個員工的工作量的多少並不能說明他對公司的滿意程度如何。經常有的人僅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圓滿地超額完成自己的工作定額，但內心裡他並不真正喜愛這份工作。如有位負責銷售工作的部門領導，其工作成績在公司連年都超定額，收入、利潤都很可觀，是公司的骨幹。但他卻對製作電視廣告情有獨鍾，希望有朝一日成為電視製作部門的領導。從公司角度出發，他留在銷售部門是最理想不過的，但他卻一心想到電視部門。此時如果有合適的廣播電視公司，他一定義無反顧地離開銷售工作去接電視製作。最好的能挽留他的辦法是，讓他同時兼做這兩項工作，如果他確實才華橫溢，兼做兩份工作都很出色，不僅能滿足他對興趣的追求，又為公司留住了人才，不會引起人才流失而使銷售額下降。(2)加強溝通，減少隔閡與領導不合常常是員工跳槽的重要原因之一。與領導不合的原因是多方面的，但是人們常常認為，責任在領導。如果他能在發生衝突時，顯出自己的寬容大度，不去和部屬斤斤計較，那麼許多問題是可以解決的。作為一名領導對其部屬應敏感體諒，而員工則應隨時把自己情緒上的波動、工作中的合理要求及時向他反映，這是雙方呼應的事。當然領導者不可能真正了解員工的內心世界，但是經常相互進行思想交流，不失為保證上傳下達、減少隔閡的有效辦法。(3)對能力強的人能破格任用當你的公司招聘到一位能力強、有開拓創新精神的年輕人，並且輿論公認此人日後必然會成為某領導的接班人時，你必須認真思考：給他什麼樣的職位，如何提拔他更好?如果在他的任用問題上稍有疏忽，處置不當，將會給公司帶來不必要的麻煩。要麼這位能人會因位置不好而另尋高就；要麼會使那些資歷比他高、工作時間比他長、職位較低甚至較高的人為此而抱怨公司一碗水未端平，厚此薄彼，甚至拂袖而去。所以用人之事，不是小事，不可輕率。某大公司曾經聘用過一位這樣的年輕員工，不到半年時間，他的能力已從其工作業績中表現出來，並遠遠地超過他的領導。如果讓他上、領導下或者讓他們在一個部門平起平坐，各管一攤，必然使公司的組織機構、人事制度、業務工作秩序都被打亂。為此，領導將他調往國外，負責組建分公司，以發揮他的才能。雖然這一任命使年輕人連升三級，但在公司里並沒有引起什麼不良的反應。領導的高招使"魚"和"熊掌"兼而得之。(4)注重年輕員工的培養對於剛剛離開學校到公司工作的大學生、研究生，若不加強管理、注重早期培養、壓擔子的話，在兩三年內他們最容易跳槽。由於他們年輕有為，前程遠大，正是公司的希望所在，並且已熟悉了公司業務，如果讓他們流失，公司將再花代價去培養新手，造成損失。假如一位胸懷抱負的能人在公司里仍做著低級職員的工作，其才幹並沒有得到充分肯定，此時他要求離職另求發展是很平常的。要避免這類不愉快事情發生的辦法有：一要把新來的員工看做是公司的一筆長期投資，精心地培養督促他們。安排公司有能力的領導或員工指導他們，讓他們承擔一些力所能及或者是超過其能力的工作。這一切就如一個長期項目，並不期待馬上得到回報或收回投資。他們在公司工作的時間愈長，公司得到的回報就愈大。(5)高工資的誘惑更高的薪水，當然是一般人跳槽的最大原因。對此並沒有什麼最好的解決辦法。尤其是如果你覺得他們的薪水已經足夠的話，即使你為增加工資而與員工談判，無論你採取哪種處理辦法，對公司和員工都無好處可言。我們蜀漢公司的專家們曾對40多名跳槽者進行的調查表明，其中有30名為增加工資與領導者進行了談判，27名因被加薪而留下來繼續為公司效力，但在不到一年的時間裡，有25名因各種原因又離開了公司。實際上，工資的多少並不是真正讓他們繼續留下來的關鍵。關鍵是領導者和公司為人才成長發展所提供的環境和空間。諸葛錦囊：對於不能為我所用，"身在曹營心在漢"的人，能力再強也要堅決棄用。這樣的人在本企業的時間越長，負面作用越大。對於經過努力爭取願意為企業效力的人就要想盡辦法使其留下來，所以，建立一個人才各盡其用，各盡其心的用人、留人機制是至關重要的。