區別對待為什麼能讓個性飛揚

１９６１年，２５歲的韋爾奇帶著漂亮的新婚妻子來到馬薩諸塞的匹茲菲爾德時，他已經以化學工程師的身份在通用電氣公司的一家研究所里工作了一年，年薪是１０５００美元，年終還漲了１０００美元，他覺得挺不錯。可當他發現一個辦公室里４個人的薪水居然完全一樣時，就去找領導說理了。結果，沒有任何結果。沮喪之際，他萌生了去意。就在這時，上一級主管魯本·加托夫來到研究所檢查工作。他與韋爾奇並不陌生，他們曾經在幾次業務會議上碰過面，韋爾奇每一次都能提出一些超出他預期的看法。韋爾奇就是想「脫穎而出」，而魯本·加托夫顯然已經注意到了這一點。當他知道韋爾奇將要離去時，晚飯的４個小時里竟一直在做著極力挽留工作，併發誓要杜絕公司的官僚作風對韋爾奇的影響。夜裡１點鐘了，他又在高速公路旁的電話亭里打投幣電話，繼續遊說……「在黎明后的幾個小時，在歡送我的聚會舉行之前，我決定了，留下來。從此，我再也沒有離開ＧＥ。加托夫的認可——他認為我與眾不同而且特殊——給我留下了深刻印象。打那以後，區別對待便成為了我進行管理的一個基本組成部分。」韋爾奇回憶說。「有些人認為區別對待的做法會嚴重影響到團隊精神，但在我看來這是不可能的。你可以通過區別對待每一個人而建立一支強有力的團隊。瞧瞧棒球隊——每個人都必須認為比賽里有自己的一份，不過這並不意味著隊里的每一個人都應該得到同等對待。我深刻地體會到，比賽就是如何有效地配置最好的運動員。誰能夠最合理地配置運動員，誰就會成功。這一點對於商業來說沒有任何不同。」「成功的團隊來自區別對待，即保留最好的，剔除最弱的，而且總是力爭提高標準。」區別對待表明了團隊對個性的尊重。在今天，團隊似乎隨處可見，而人們也早已泛濫地使用這個辭彙了。可如果我們深究：什麼樣的團隊才能夠使工作做得最出色、什麼樣的團隊管理才能夠真正提高團隊的效率時，那就不是一件容易的事情了，這就必須要尋本溯源，回到對「團隊」的再理解上來。《團隊的智慧》的兩位國際知名作者瓊·Ｒ·卡扎巴赫、道格拉斯·Ｋ·史密斯一再強調要精確地區分團隊和一般性的集團：團隊不是指任何在一起工作的集團。團隊工作代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應他人觀點、對他人提供支持並尊重他人興趣和成就的價值觀念。我們再來看看韋爾奇提到的典型團隊，不難發現：其一，團隊最基本的成分——團隊成員，是經過選拔組合的，是特意配備好的；其二，團隊的每一個成員都干著與別的成員不同的事情；其三，團隊管理是要區別對待每一個成員，通過精心設計和相應的培訓使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發展併發揮出來。這才是名副其實的團隊。這樣，團隊與一般性團體鮮明的差別就顯現出來了——創造團隊業績。團隊業績來自哪裡？從根本上說，首先來自團隊成員個人的成果，其次來自集體成果，一句話，團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這裡恰恰不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而要求團隊成員都發揮自我去做好這一件事情。也就是說，我們最不可忽視的是團隊高效率的培養、團隊精神的形成，其基礎是尊重個人的興趣和成就。設置不同的崗位、選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養和肯定，讓每一個成員都擁有特長，都表現特長。並且這樣的氛圍越濃厚越好。世界因不同而豐富多彩，人類因差異而個性紛呈。——李慧波