我們為何打了敗仗？(1)

3M公司明尼蘇達礦業製造公司為了能夠不斷考驗（同時也激勵）它的塔底組織層是否具有足夠的執行、協調和反饋能力，把公司的塔底組織層按照「成長再分立」的原則建立。這種原則鼓勵每一個塔底組織層（如各個事業部）不斷資助具有最佳發揮創意的員工，激勵他們完成目標任務，如果他們成功地完成重要開發項目，就可以單獨建成分部，然後再依照類似規律成長為事業部，然後新的事業部就可以為自己的新項目融資，啟動新一輪「成長再分立」的過程。這是一種有效檢驗塔底組織層完成任務能力的好方法。宜家公司的塔底組織層就具有非常強大的執行和協調能力，比如某一家宜家商店的經理，想要把商店裡的宜家餐廳（通常在出口處）里的凳子換成一種新的顏色，可以嗎？當然不可以，因為這涉及到宜家商店形象標識的知識產權，經理需要向宜家全球的知識產權管理機構宜家內務系統彙報，並且等到批准才能執行。這個公司的塔底組織層設計非常周密和複雜，但是很成熟和高效（20世紀70年代開始實施，80年代被完善），所有的管理任務被分割得具體並且單純，員工們只需要努力按標準執行就可以，而不是賣力地去創造新玩意兒。「有些時候，我們只需要站在指定的地方做指定的事情，我們的目標被確定得非常清晰！」宜家中國總經理這樣評價。宜家商店開到哪裡，宜家服務集團就把一整套的管理模式和組織形式拷貝到哪裡。這些管理和保障職能包括財務、零售、物流、物業、風險管理、法律、社會環境、公關通訊和人力資源等等。宜家的商店在這個大管家的協助下，維持每天的運轉。宜家支持機構（IKEASupportFunction）則為商店提供專業的服務支持，包括IT、餐廳、設備供應、原料採購、目錄冊、配件供應、貨運方案、公務旅行等等。而且，宜家公司的塔底組織層和塔腰組織層非常協調。如果北京的商店想改變樣板間的設計，就要徵求宜家內務系統的意見；需要法律服務則由宜家服務集團安排；需要新的產品目錄冊，就得宜家支持系統幫助；需要商品，則由宜家貿易公司協助，當然這一切交易都需要支付費用。在宜家的管理系統中，設計、生產、採購、銷售的每個環節，都可能發生關聯的管理協議或交易，但是卻被安排得井井有條。這有利於這家公司在不同的國家協調資金的周轉和合理避稅。在這種極度扁平和權利分散的管理架構下，誰也休想完整地享受宜家公司的全部組織層次的管理樂趣，更不要說控制某個層次了。最後，管理者也不要忽視了塔底反饋的重要價值，比如郭士納在任IBM公司CEO時非常渴望「員工能夠直接向他彙報一些事情」；通用電氣公司的前任CEO傑克·韋爾奇則大力在公司提倡「無邊界管理」，鼓勵各組織之間消除信息壁壘。郭士納和韋爾奇並不是因為好奇才提出上述想法，而是希望經常接受反饋。通常情況下，決策越簡單越快捷越好（執行可不一樣）。按照「三層金字塔」組織原理，長大公司應該遵循什麼樣的決策理論呢？我們先看兩個天體物理概念—黑洞和白洞。黑洞是一個封閉邊界，具有極強的吸引力，沒有任何外界物體能夠逃逸，甚至光線也不例外，但是黑洞卻不向外輻射。白洞則相反，它不吸收任何外界的物質，但是卻總是由內向外輻射能量。就像黑洞一樣，複雜組織不斷迅速地吸收一切外界干擾因素，卻從不由內向外運動；簡單組織則是像白洞一樣，排除外界一切干擾因素，迅速由內向外運動。結論就是：長大公司需要「決策白洞」！20世紀90年代中期，朗訊公司（Lucent）的組織系統非常龐雜臃腫，它直接影響到朗訊公司的決策系統，公司的財務控制系統甚至也顯得很臃腫。由於塔底組織層無法及時向塔腰提供有關產品、銷售、渠道等反饋信息，因此塔尖組織層也就根本無法得到塔腰組織層的戰略反饋，這使整個公司無法在資源分配問題上做出明智決策，導致朗訊公司在路由器和光纖網路兩個領域動作非常遲緩，而這兩大領域當時是市場最旺盛的需求。既然塔腰組織層根本無法及時獲取塔底組織層快速提供的反饋，它們根本無法迅速了解市場上對光纖和路由器兩項產品的需要，塔腰組織層卻只能根據臆斷做出重要決策，它們一邊聽從美國電報電話公司這樣的大客戶「拒絕光纖網」的建議，一邊卻試圖自己慢慢研究開發出路由器產品。塔尖組織層呢？它們更是並沒有及時研究創新，而是不亦樂乎地大量收購一大堆市場根本不需要的技術和公司。（竟然進行了30多次收購行動。）結果如何呢？一邊是研究和製造市場不需要的產品，一邊是負債收購市場不歡迎的技術，一邊還有複雜而放任自流的組織。結果，朗訊公司當然是負擔沉重，一度接近破產邊緣，股票最低時不到1美元，即使在美國本土市場也終於被阿爾卡特這樣的法國對手拋在身後。飛利浦公司呢？該公司由於採用了「聯邦制」的複雜組織層次，高層管理通常是由橫向上互為關聯的許多班子組成一個系統。這些班子包括：由10人組成的管理委員會、13個世界範圍的產品集團以及60個國家中的高層管理集團。雖然這些班子中絕大多數的管理者都是從飛利浦公司內部提拔上來的荷蘭人，但是由於這些管理者的工作領域、工作任務以及工作環境都不相同，造成極大的文化差異。這樣的結果就是，如果高層管理者想要為某個戰略達成一致，就做好不斷開會，不斷爭論的準備吧，這一定程度上使得公司的決策成本升高。