買了就完了嗎？(2)

該公司自1994年開始收購，迄今已經收購了超過45家啤酒公司，生產能力從三十多萬噸增長到380萬噸，市場份額超過11％，但是這家公司的利潤率卻下降許多。許多人開始質疑青島啤酒的收購行為是彌天大錯，事實上收購是青島啤酒擴張必須要走的路線，圍繞主業展開的收購應該促使該公司迅速長大。但是，該公司的收購過程卻發生很多問題，比如收購了許多難以扭轉虧損的小公司，和許多收購對象之間難以融合，公司難以短期內把核心工藝技術複製到收購的小公司等。如果青島啤酒收購的不是啤酒公司，而是娃哈哈公司，它可能已經倒閉了。在媒體行業，你會發現收購擴張驚險無比但是卻不至於置公司於死地。迪斯尼公司在1995年以196億美元收購了大都會ABC公司（CapitalCities/ABC），之後它又收購了ESPN、福克斯（FOX）家庭頻道，以及《新聞周刊》。在長達十多年的時間裡，該公司的股價每年上升27％，市值從不到20億美元增長到900億美元（2000年）。然而，自20世紀90年代後期，就不斷有人責備迪斯尼公司的收購行為，認為這讓公司負擔沉重，而且臃腫無比。真的是這樣嗎？無論到什麼時候看，迪斯尼公司的收購在戰略層次上都是精明的：久負盛譽的ABC公司，讓大眾瘋狂的ESPN，4個有線頻道，一個電台網路，一個網站，一本雜誌，餐館，主題公園，旅遊勝地—這些就是迪斯尼公司成為全球最大傳媒集團的基礎。如果中間公司的業務出現問題，問題不在於收購本身，而在於收購之後的管理。迪斯尼公司的CEO艾斯納專門聘請了一名收購專家，擔任公司的總裁。如果迪斯尼公司把20％的年增長率一直保持到2010年，這家公司甚至會擁有整個世界和火星的一部分，但是又有什麼不好呢？比迪斯尼公司的CEO艾斯納更慘一點的是新聞集團（NewsGroup）的默多克，這個非常喜歡收購的澳大利亞人一直遭人嫉恨，而且每次收購都遭人譏諷和懷疑。但是，新聞集團現在依然順風順水，坦白地說，時代華納不擔心它嗎？美國三角集團擁有全球銷量最大的《電視指南》雜誌，它是全球第一份年銷量超過10億份的雜誌，公司還掌握著《讀者文摘》、《新聞周刊》、《婦女世界》等雜誌的發行權。1988年，默多克花費30億美元收購三角集團，是當時歷史上最大的一筆媒體收購，被稱為「慈善收購」。三角集團的創始人安嫩伯格甚至還詢問了沃侖·巴菲特，問是否該要36億美元，巴菲特說：「快去銀行，快把錢存到銀行。」默多克自己都承認，他「是一個糟糕的買家，心太急了，應該砍掉幾億美元」。但是美國人也許不這麼想，他們認為默多克控制了福克斯公司和《電視指南》以後，權力太大了，幾乎控制了美國人的精神。而且《電視指南》的名氣和福克斯公司的《辛普森一家》一樣都仍然是成功的。如果誰都說默多克的收購擴張是瘋狂的，他至少應該檢點一下，但是事實上他沒有這麼做，他已經決定用66億美元的現金和股票，從通用汽車公司那裡收購休斯電子公司（HughesElectronics）34％的股份，奠定新聞集團在衛星傳媒領域的絕對地位。新聞集團的收購始終沒有脫離默多克傳媒王國的「主業向心力」，因此誰也不必為它擔心什麼，即使買過來的資產消化不了，它也不會深陷其中而不能自拔。在保持「主業向心力」的情況下，似乎沒有誰懼怕收購。寶潔公司在2001年花費50億美元收購了歐洲美容品公司伊卡璐，在2003年則花費59億美元收購德國護髮產品公司威娜公司，以便徹底鞏固寶潔公司在全球美容品領域的市場地位，並且同世界最大的美容品公司歐萊雅相互抗衡。如果有誰覺得寶潔公司的收購還不算金額驚人，那麼惠普公司以250億美元收購康柏公司以及輝瑞製藥公司以600億美元收購法瑪西亞公司的舉動算是驚世駭俗了吧？一些新經濟時代表徵性的公司，由於執行了「主業向心力」的收購原則而獲得了成功。2002年，IBM公司以35億美元收購了普華永道公司（PWC）諮詢服務部門，這項收購同樣是圍繞「IBM全球服務」的主業所進行的戰略擴張。收購之前，「安然醜聞」使五大會計事務所的諮詢業務都遭遇打擊（包括安達信、畢馬威、普華永道、安永華明、德勤），普華永道諮詢部門的收入迅速下降了13％，許多客戶流失。IBM公司收購該公司諮詢部門以後，後者所失去的客戶中有70％的客戶開始繼續簽約合作，其收入將增加50％。而且收購整合以後，IBM諮詢部門簽訂新合同的速度，比收購前兩家公司單獨簽約的速度快5倍。「究竟怎樣才能讓英特爾的市值立刻增加一倍？如果我們不得不做土豆片生意，那就去做！」英特爾公司現任CEO貝瑞特說這句話，並不是表明這家晶元公司真的要去做土豆片生意，貝瑞特只是渴望找到讓英特爾公司快速長得更大的方法，他幾乎毫不猶豫地選擇了一個方法：收購擴張。貝瑞特希望通過收購，快速進入到網路和通信晶元領域。他看清了這個方向，但是缺少收購之道，他趕緊把高層管理班子的關鍵人物組成一個小團隊，並派他們向那些收購專家學習本領，比如通用電氣、微軟、思科等公司。然後，他聘請一個顧問公司搞了一個「同化新公司」的系統，再按英特爾公司典型的做法，做出一個標明「為什麼收購某家公司，收購為什麼成功和失敗」的模式。之後自1999年開始，英特爾公司開始大膽收購，當年就一鼓作氣吞下了12家公司。英特爾公司總共收購了超過25家公司，花費了65億美元。格魯夫（前任CEO）肯定會很驚訝：英特爾以前沒有這麼干過。但是只有這麼干，英特爾才能超前，在網路通信晶元領域佔據主動地位，就像當年放棄記憶晶元轉向微處理器一樣。而且，英特爾牌的晶元已經沒有AMD牌的晶元速度快了。