跳出去，收回來(1)

「請叫我們中國IBM公司，而不要叫我們IBM中國公司。」IBM公司的一位中國管理者告訴我們。很多人認為這是IBM公司在努力表白：它是一家「善於本地化」的偉大公司。事實上，對於這家同時在十百六十多個國家跨國經營的公司來說，最重要的目標是「銷售」或者說「有效市場佔有」，而不是其他任何方面（比如搞搞睦鄰友好、跨國製造、技術共享、多贏合作等）。的確如此，這麼多年來，由於中國政府逐漸向外資開放投資領域，跨國公司成群結隊地來到中國投資，這些公司在中國製造產品，從事技術研發，尋求投資收益等等。但是誰都知道，長期以來真正影響到這些跨國公司股票漲落的不是中國市場，而是歐洲、日本和美國市場。為什麼呢？因為那裡有更強的內需，更大的消費，也就是說那裡購買了最多的商品。在其他國家的市場同樣如此，跨國公司在異國市場的真實利益在於「有效市場佔有」，就是像IBM、可口可樂、星巴克、柯達公司那樣徹底深入了異國市場，並且大規模佔有市場份額，獲取足夠的利潤，異國市場消費者的生活被這些公司深刻影響，他們會長久、大量地購買這些公司的產品。市場銷售業績就是跨國公司全球化的核心所在，不然肯德基公司為什麼鬧著要把總部遷到中國呢？因為中國實在有太多人願意接受這家快餐公司所提供的食品。可口可樂公司每到一個國家，也都像模像樣地宣稱：我們不是一家美國公司，我們只是碰巧把總部設在了美國的城市裡！它為什麼這麼說呢？因為該公司80％的銷售收入都來自美國以外。在中國，1927年就有人能買到可口可樂，並且覺得味道不錯；1979年可口可樂公司重新進入中國，花費十多億美元，投資了24家裝瓶廠。要知道，中國有超過12億的人口，人均年飲用可口可樂為7瓶。「我們到世界上每一個地方去，去了就永遠留在那裡。」可口可樂公司董事會主席艾華士曾經這麼表白過。誰都知道這話帶有欺騙性，這家公司不會在沒有人喝可樂的國家停留很久的。20世紀50年代末開始，克萊斯勒公司全力推進其「全球化戰略」。在這段時期，克萊斯勒公司收購了十多家海外汽車公司，並且陸續在歐洲和日本等19個國家中設立了生產和銷售網點，製造產品占其全部產品量的40％，世人稱之為「克萊斯勒旋風」。全球化幫助公司進入了歷史上增長的黃金期，但是進入70年代，「克萊斯勒旋風」就再也刮不起來了，因為海外擴張對它來說，已經不只是個市場概念了，而是完全變成另一個美國市場。通過收購兼并，海外公司擁有美國克萊斯勒公司所有的功能和業務，這牽扯了公司太多的精力，而無法純粹地「賣東西」，最終加重了克萊斯勒公司的虧損（當時虧損的重要原因是美國市場被日本汽車公司打敗）。福特公司呢？它長期延續亨利·福特堅持的全球化原則—到每一個國家都要做一個有貢獻的公民，並且把它稱為「在你銷售的地方建造」。福特汽車公司的確這麼幹了，它在全世界建立了無數的「小福特公司」，福特公司多年來無法走出虧損泥潭，它為什麼不從這一方面找找原因呢？它需要反省一下，本質上異國市場的功能很單純，它就是要幫助你消費你提供的商品，然後讓你賺到合適的利潤。為什麼非要像大宇公司那樣，跑到伊朗去修建鐵路呢？很多情況下，跨國公司之所以在異國市場大舉投資，大興土木，是因為任何一個政府都不願意白白地便宜了貪婪的跨國公司，政府需要明確跨國公司是個「良民公司」，它們到某國市場「不只是為了賣東西」。但是，基於市場意義的全球化擴張一旦遭遇失敗，更容易全身而退，而那些在海外市場大肆安營紮寨的跨國公司，常常面臨「收不回來」的代價。在1986年以前，林肯電氣公司基本上是一家生產焊接產品的美國本土公司，當美國經濟衰退時，公司想到了海外擴張。該公司在1986—1991年間，在以歐洲為主的市場展開大規模收購。5年中，該公司花費了4億美元，在日本、委內瑞拉和巴西建立3家新工廠，並且在歐洲高價收購了8家工廠。林肯電氣公司甚至希望在海外建立一個又一個的林肯電氣公司，而不只是向那些市場銷售出色的電焊條。1988年西班牙巴塞羅那奧運會刺激了西班牙的建築業，經濟也出現短暫繁榮，林肯電器就抱有投機心理，收購了一個經營設施，但是不到一年西班牙經濟又疲軟了；林肯電氣把它們最擅長的「計件激勵」和「獎金主導薪酬」制度引入歐洲，結果卻發現歐洲人最討厭這種激勵模式；1991年，林肯電氣預計德國經濟會強勁起來，就花費7000萬美元收購一家德國公司，結果恰逢德國統一后政府為重建德國而開支大增，為防止通貨膨脹，德意志銀行提高利率，緊接著歐洲經濟又陷入嚴重衰退。林肯電氣公司遇到了複雜的難題。在歐洲建設「小林肯」的擴張計劃顯然遭遇重創，公司開始負債數億美元，虧損1000萬美元，手裡沒有現金髮放員工獎金，公司面臨很大危機。林肯電氣公司最後放棄了全球化戰略，開始收縮，關閉或出售了很多海外業務，再次把重心轉移到美國，並且重建銷售隊伍。收縮調整以後，全球化依然重要，但是林肯電氣公司更加關注「如何在海外市場成功銷售」，結果它擺脫了危機。