第32章 「白天」不懂夜的黑：危機背後的危機

·華為危機背後的危機是還沒有深刻認識到這些危機，僅知道這個道理不行，下定決心去改才叫認知·但是企業管理和財務數字的乘除完全是兩回事！企業管理就像華為的交換機·世界上所有的企業家都在說管理成長，華為也在說不要穿上「紅舞鞋」，但是絕大多數企業家還是管不住自己對擴張的**華為危機背後的危機是還沒有深刻認識到這些危機，僅知道這個道理不行，下定決心去改才叫認知，相當於「know」和「recognize」的區別。華為的危機在製造出來后又因為時間的拖延而被大大加深了。我所說到的一定範圍內的人心浮動、人浮於事，以及整體性的人滿為患，我相信華為肯定也看到了，可就是不改。否則，大家就看不到我如此多的關於危機的文字了。我說的危機不是過去，而是現在。如果從近兩年的某些管理思想和戰略決策來看，我覺得華為有很多需要檢討的地方。還說2000年大規模擴張的問題。華為大規模招人是一貫的，1996年之前的事我不是特別清楚，但我想1996年人員總量就有3500人，1996年之前華為發展一路坎坷，人員進進出出也很頻繁，因此那幾年招聘的人數肯定不會少。1996年之後，更是以3000人、5000人、10000人這樣的數字在社會上橫掃千鈞。銷售計劃也是，今年50億，明年就是100億，後年就是250億。其實所有人甚至包括他自己也都知道有些指標根本完不成，運營商的計劃明擺在那兒的嘛。可明知如此，還是要簽責任狀，每年完不成計劃，但每年還是要把大包扛下去，名為「壓強原則」，實際上是不是盲目做大的潛意識在起作用？按理說，2001年冬天真的來了，任正非也隆重地推出了《華為的冬天》，可華為做大的意識還在膨脹。有追求是好事，但成功的企業一定是長短結合，收放自如的，哪能時時刻刻都端著刺刀衝鋒啊。如果沒有這兩年來華為優秀人才結構性的流失，我敢肯定華為的總人數還要上升。去年華為的海外市場大約銷售了40億人民幣，可由於高昂的費用，利潤很低，某個地區部更是累計虧損了5個億。任正非今年要求向海外直接輸出1000名銷售人員，其中歐洲400人。華為的海外銷售人員可不是開玩笑的，那是一年要往兜里塞20萬元人民幣甚至要多得多的主兒啊！更不要說還有龐大的行政資源平台需要搭建。這麼多人在那裡是不是真的有用呢？有些銷售人員在國外根本就是睡覺、上網打遊戲，難得見上客戶一面，即使有的銷售人員忙得死去活來，但大多都可能是在做無用功。高層關係搞不定，你把交換機鑲上鑽石也沒用。當然，任正非以及一些海外市場人員會說，市場機會很多，不抓住有些可惜。任正非在2002年的一次電視會議上說過類似的話，說朗訊等公司把人撤走了，而我們堅守陣地，結果就把他們遺棄的地盤搶過來了。我個人覺得，這種想法不正確。按照任正非的邏輯，比如一個小運營商，如果有兩個銷售人員去做，一年也有1000萬的銷售，利潤有200萬，兩個銷售人員卻只有100萬的工資和費用成本，算起來是賺的，那幹嘛還不到處撒網呢？於是，你就會看到全中國只要是城市的地方就有華為人出沒，華為更是恨不得把紅旗插到與中國建交的所有國家去。截至2002年，華為在全球建立了8個地區部和32個分支機構，華為實際上的觸角比這還要廣。但是，企業管理和財務數字的乘除完全是兩回事！企業管理就像華為的交換機，用戶線、中繼可以一點一點地往上加，但加著加著你就發現要擴主控了，擴主控就是相對複雜的事情，可能要加一個柜子，甚至可能還要再建一組配套系統。記得前文說到華為小靈通手機的戰略問題時，我說了一個詞：劍走偏鋒。我不是一個企業家，不懂戰略，可我不明白華為怎麼能把小靈通的戰略定位為打擊某個競爭對手呢？有人說：小靈通的成本很低，即使失敗了也沒關係。我說不對，華為本來就在移動方面沒有自己的地位，小靈通更是被別人恥笑。你如果做，你就像模像樣地做出來，讓別人覺得華為當初只是一念之差。現在，假設你失敗了，人家客戶哪知道華為是騷擾別人的戰略啊！人家只會認為華為的移動真是不行，產品出來一個死一個，難道你還能向客戶解釋你的「騷擾戰略」不成？戰略，要針對競爭對手是沒錯的，但是阻擊對手不是目的，發展自己才是關鍵，進攻是最好的防守。話說回來，市場是殘酷無情的，甚至是要兵戎相見的，說騷擾本身並不過分。但是華為的小靈通和競爭對手相比還是個小弟弟，怎麼能以一個領先者的姿態來騷擾或阻擊別人呢？無論是騷擾，還是阻擊，都不適合華為的小靈通手機，因為它的身份太特殊了，其他的產品或許還可以。但願是同事們誤解了任總的意圖。所以，世界上所有的企業家都在說要管理「成長」，華為也在說不要穿上「紅舞鞋」，但是絕大多數企業家就是管不住自己對擴張的**。成長是快樂的，特別是那些對企業有特殊感情的，把企業當成一個小孩子來看待的人，沒有一個不希望它儘快成長的。正因為如此，「知」和「行」在這層感情的衝動下難免就會分道揚鑣。我們每個人在做父母之前，沒有誰不說以後要讓自己的小孩子自由地成長，但你看看那些肩上背著小提琴、手裡彈著鋼琴、腦子裡還在想著奧數的孩子們吧，他們難道都是「糊塗父母」的子女？許多錯誤，就是如此這般在客觀地發生著。湯師傅茶館：講點義氣——華為起訴前員工侵佔知識產權之我見·您幾位這麼一做，不就等於把華為吃飯的傢伙給砸了嗎·李一男離開華為總不能開拉麵館吧·但是，如果拿了東家的好處還要胳膊肘往外拐就有些不夠義氣了前不久華為起訴了前華為員工，說他們侵犯了華為傳輸產品的知識產權，就此我也說上兩句吧。如果，我說如果，華為指控的是事實的話，我認為華為做得沒有什麼不對。我知道，華為在傳輸方面真是一步一步做出來的，花了大把大把的銀子才把傳輸做到了世界第一的品牌，而幾位同志把產品COPY不說，還被華為的重要競爭對手收購了，這就不是鬧著玩的了。傳輸產品已成了華為吃飯的傢伙了，您幾位這麼一做，不就等於把華為吃飯的傢伙給砸了嗎？而且，我覺得華為在「起訴」這方面做得還是很不錯的。從華為出來的員工創業搞的所謂自主知識產權的東西，捫心自問，有幾個沒把華為現成的東西拿過來就用的？總體來看，華為差不多都是睜一眼，閉一眼，已經挺夠意思了。但是，華為在有件事情上，我個人認為值得商榷。李一男在北京創辦的港灣公司。技術上，年輕的李總有沒有從華為出來前藏著一招半式的？華為內部公開的說法：有。人才上，李總也一打一打地從老東家處挖走了不少優秀人員；市場上，李總也和華為展開了肉搏戰。港灣公司不僅成了華為的競爭對手，而且在華為看來多少還有些像完全是針對自己的競爭對手。因此，只要是和港灣競爭的項目，華為跳樓大甩賣，也要把項目拿下來，丟其他項目尚可以原諒，如果銷售人員把和港灣公司競爭的項目丟了，主管一定就要被問罪了。李一男創辦一個新的公司，雖然和兄弟分家不同，但華為卧虎藏龍，人各有志，另立門戶算是順理成章，除非大學畢業就創業，否則其他的任何情況都意味著進入新的公司就是和原來公司的決裂。一個人的核心技能畢竟有限，特別像華為這樣廣招畢業生來大力培養的公司，我無論如何不會相信一個人加盟或者創辦一個公司不帶著一點前面東家的知識和技術，畢竟腦子不像磁帶，記憶了就是抹不掉的。李一男離開華為總不能開拉麵館吧？在華為學到的東西必然就是他開辦新公司的飯碗；李一男是華為里程碑式的領袖人物，他出來有華為的兄弟跟隨他，也是人之常情；出來經營同一個領域的公司，自然而然就有競爭。都是彼此的飯碗，到底該保誰的飯碗，知識產權自有它的保護法則，按照規則辦事好了。不過面對這樣難以區分又和感情有些牽連的東西，我覺得不妨來點道德的考量。對於華為來講，如果大家都曾經是一家兄弟，有兄弟出去混碗飯吃，只要不算太過分，還是要以寬容為本。如果是競爭對手，按照市場規則平等競爭就可以了。港灣公司的諸多行為尚屬可以理解的範圍，高新技術產品剽竊過來，如果一兩年後還不更新換代必然死亡，因此即使有承接原來衣缽的嫌疑，沒有自主核心研發能力遲早也要完蛋。再說了，對已經出去的人痛下狠手，還在其中的同志們如何作想呢？對於員工來講，拿了東家的好處，感不感恩倒在其次，畢竟市場的開拓、公司的興隆絕不是拿點「好處」來就行了，還是要繼續流血流汗的。但是，如果拿了東家的好處還要胳膊肘往外拐，就顯得有些不夠義氣了。