「新 人」(1)

剛開始還是先不說他的名字，我們都叫他「NG」。這是我們稱呼「新人」（NewGuy）的代號。將我的繼任者的情況保密，這一點很容易做到，而這也是惟一一件容易做的事情。選擇繼任者的工作不僅是我職業生涯中最為重要的一件事，而且是我面臨過的最困難也最痛苦的選擇。整個過程幾乎使我發瘋，給我帶來了無數個難以成眠的夜晚。至少有一年的時間，這是我每天早上思考的第一件事，也是每天晚上佔據我整個頭腦的事情。使問題變得難以解決的原因是我們有3個非常好的最後候選人：傑夫·伊梅爾特，他主管我們醫學系統的整塊業務；鮑勃·納代利，他負責能源系統的工作；以及吉姆·麥克納尼，他主管飛機引擎的業務。他們3個都超出了我們的期望，他們的表現非常出色。他們中的任何一個都完全有能力管理GE。這不僅是因為他們是非常優秀的領導者，而且他們都是我的好朋友，我知道我肯定要使他們中的兩個人失望。我知道這是我必須處理的最為困難的事情之一。在經過長時間且有點強迫性的過程之後，我們做出了決定，和我20年前一樣，我知道自己喜歡什麼和不喜歡什麼。如果我在得到這份工作的幾年後就著手選擇繼任者，那就有可能和雷吉在選擇我時所做的一樣。他的繼任遴選工作做得很完美，經過了深思熟慮，而且他的舉措博得了業界的一致讚譽。在這20年裡，公司發展得如此之快，我可以稍微改變一下做法。從幾年以前以業務為中心的模式開始，GE已經發展成為一個非正規但是合作非常緊密的企業，並由堅定的價值觀和榮譽支撐著。每一個候選人都是社會發展的產物。他們在變革中成長起來，有著充足的自信心。我們的步驟，從每季度的CEC會議到經常耗時一整天的C類總結，使我們走得更近，而且能夠更加深入地相互了解。我根據以下的一些想法和觀點，開始了整個挑選繼任者的工作進程。第一點，我希望我的繼任者成為GE無可爭議的領導者。我擔心自己給他留下了一些失望消極的員工，因為這些員工的低落情緒很容易使得整個公司好不容易才建立起來的精神和價值觀發生動搖。第二點，我希望將官僚主義因素排除在整個過程之外。權力的交接對企業來說是一個很大的震蕩過程，此時的焦點應該放在公司外部，而不應該是在內部。當年，在我完成最後的接任工作后，一切馬上變得極度官僚化和分裂。雷吉並不是有意造成這種官僚化的局面，是這個遴選的過程導致的。將所有的候選人召集到總部，這樣雷吉就有機會讓每一個人看得更清楚，不過它的代價就是那場嚴重的官僚主義動蕩。第三點，我必須確信董事會對這個決定是非常關注的，是設身處地地認真考慮過的。為了今後的工作，公司的董事們必須團結在一個人的周圍。在我早年一些比較關鍵的歲月里，我有幸能得到這樣一股力量來支持自己。這是天賜的鴻運。在我處於「最低谷」時，董事會的支持對我來說是非常有益和珍貴的，這一點在我被稱為「中子傑克」時以及受困於皮勃第的基德公司問題時最能體現出來。第四點，我希望選擇足夠年輕的候選者，在未來至少10年的時間裡來做這份工作。雖然一個CEO馬上就可以產生一定的影響，但我總覺得人們應該承受自己的決定，特別是自己的錯誤。我肯定有過類似的情況。一個在職時間比較短的領導者有可能試圖做出一些瘋狂的舉動，好在公司中留下他自己的印記。我看到過很多類似的例子。在我當公司董事長的這一段時間裡，有些公司就已經換了五六個不同的CEO。我不希望這種事情在GE發生。上面這些就是我在1994年春著手這件事時所想的一些問題。當時我58歲，還有7年的時間就要離開這個位置了。我覺得我們需要充足的時間來做出正確的決定。選擇自己的繼任者是一件很困難的事情。你的賭注是未來，而不是過去。我們需要選擇能夠在變化的環境中生存並發展的人，他將把GE帶向一個新的水平：5年、10年，甚至20年。1993年11月，我任命比爾·科納蒂做我們人力資源部高級副總裁時，我告訴他我倆最大的一項工作就是為公司挑選下一任的CEO。「我和你將要長期關注的一件事就是為這個職位找到最合適的人選。」事情確實是這樣。當時我們不知道這件事幾乎耗盡了我們的力氣。幾個月以後，也就是1994年的春天，斟酌挑選的工作開始了。我們從來都備有應對「突發**件」的繼任計劃：一旦我發生不測時可以接替我的位置的人選名單。現在，我們第一次比考慮緊急情況看得更遠，撒了更大的網，來篩選有充分潛力的人在2001年接替我的位置。在我們匆匆記下這些名字之前，我們執行發展部門的副總裁查克·奧克斯基（ChuckOkosky）將一名「理想的CEO」應該具備的條件和要素進行了歸納，列了一個名單。這些特點完全囊括了你想要的技能和特性：誠實、價值觀、經驗、願景、領袖氣質、銳利、名望、公平、精力、平衡性，以及勇氣。查克的名單上還包括了這樣的品質，如「學習知識的無窮**」和表達「勇敢的主張」。我也加入了自己的一點希望，如「對任何詳細複雜的事情能自如應對」以及「有膽量和耐心去做高風險的事情」。