「新 人」(3)

1.選擇最強有力的領導。2.尋求最優化公司行政管理者才能的方案。3.在交接完成後，盡量留住所有的競爭者，使他們進入下一屆行政管理工作。4.將損害組織機能的競爭最小化。5.在最後決定做出之前，創造機會更加深入地了解和評價每一位競爭者。6.考慮到公司的規模和複雜性，我們需要給出必不可少的交接時間。7.提前考慮在全體選舉的公告中所需的條款並寫出框架。8.盡量讓可選擇的時間長一些，與第4和第5個目標保持一致。這只是個理想的列表，但這個列表還是相當不錯的。我們沒有實現所有這些目標。我後來也認為第3個想法是不現實的。我們不會留住所有的候選人，我後來認識到我們也不應該留下他們。基本目標中的第4個和第5個到頭來證明是互相矛盾的。將他們召集到費爾菲爾德，然後更「深入」地了解和評估他們，已經冒了損害組織機能的競爭的風險。其他的目標都堅持了下去。我從選擇繼任者的過程中得到的一個最重要的教訓就是，必須防止所有的內部官僚主義行為。這一點也許讓人感到難以置信，但最後表現出來的情況就是這樣。當整個過程結束之後，「決賽選手」們告訴我，他們也是這樣看的。我們的價值觀起到了非常重要的作用，如果任何一個候選人耍花招，就會遭到同伴們的唾棄。1998年年末，我們確定了最後的3位候選人，媒體開始大力施壓，不過他們3人並沒有做出任何損害他人名譽的事來。事實上，他們只會做相反的事情。我們讓他們3人繼續在各自的崗位上做他們當前的工作，使得他們除了自己的業務外，不用再費神在其他業務上—鮑勃·納代利在斯克內克塔迪，傑夫·伊梅爾特在辛辛那提，吉姆·麥克納尼在密爾沃基。不搞政治，不對他們的朋友以前乾的事「事後諸葛亮」，不用再對付組織中的新官僚階層。他們各自的缺陷是很明顯的。我不想像雷吉那樣，把我們所有人都召集到費爾菲爾德，然後一個接著一個地進行考察和評估。我不需要進行更深入的考察了。3年來我一直都跟這3個人打交道，不過我還是為更好的觀察創造了機會，而不用將他們都叫到總部來。舉個例子，1997年，我將他們都列入了GE金融服務集團董事會，在每月一次的例會後，我都會和他們一起吃頓飯。在這些正式的宴會上，我盡量讓氣氛變得不那麼正式。我們開玩笑，我還問他們對GE金融服務集團董事會實施的這些舉措有些什麼看法。這樣做確實奏效了一段時間，不過到了後來，每個人都覺得有些尷尬，於是我們就不再這麼做了。我還做了另一件事情。這有點像雷吉那時的選擇過程，不過這次是在辦公室以外。1999年的春天，我邀請了11位主要部門的CEO，參加我舉行的私人宴會。席間，我問他們對我們現有的業務有些什麼想法，如：什麼業務我們應該繼續保留，什麼業務我們應該拋棄，以及應該由誰來組成最高的領導團隊。我請他們選擇3個領導者，我不想強迫任何人陷入只許選擇一個的躊躇中。這些會晤非常有助於組織一支團隊，但對於選擇一個公認的領導者卻沒有什麼用處。我在2000年的春天又重複了這樣一個過程，這次我將重點放在他們所負責業務之外。我想知道他們對我們當前的工會協商和環境問題有什麼看法，我還讓他們坦誠地交換了對彼此的看法。這次同樣也沒有什麼特別的情況。他們對彼此都非常尊重，也非常喜歡。此外，我還提了很多關於我們這個選舉過程及其意義的問題，即他們對這個過程哪些地方滿意，哪些地方又覺得不夠好。我問他們3個人的問題中，一個最重要同時也最富挑戰性的問題是：「如果你沒有被選為CEO，你會離開嗎？」他們中的兩個—其中一個比另一個表達得更直接，說毫無疑問他們會離開；還有一個說他希望得到這份工作，他非常喜歡這家公司和公司里的員工，所以他會留下來看它如何發展。我對這番話打了一個折扣，因為我想獵頭公司絕對不會放過他們。事實上，他們獲得了如此之多的矚目，所以到最後，事實證明了我的這個假設是多麼的正確。所以那個時候，我下定決心不再努力讓他們3個都留下來，因為這是不現實的。從一開始，我並不是將整個過程看成簡單地提名一個CEO，我還希望利用副董事長的位置來滿足這些新人，以便能夠創建一支更大的團隊。我不想使未能接任我的位置的人或未能與我的繼任者共事的人失望。我覺得最佳的方案應該是：當時GE金融服務集團董事會的CEO丹尼斯·戴默曼，負責NBC的鮑勃·尼爾森。他們兩人在我的宴會交談中，總是和別人很融洽。丹尼斯·戴默曼在1997年被任命為副董事長，鮑勃·尼爾森在2000年7月被任命為副董事長。丹尼斯從一開始就是我們的培養對象，而鮑勃則在成為副董事長以後才真正加入繼任者的角逐中的。當媒體在2000年越炒越熱時，整件事的不確定性也開始攀升。在我的克羅頓維爾課堂上，有人問我將以什麼方式把這3個人留在GE，再有，當他們中的一個當了CEO后，這個人的位置由誰來代替。華爾街的分析家們也問我同樣的問題。