「新 人」(6)

「去GE？聽著，如果你到摩根士丹利工作，你只用6個月的時間就可以在傑克·韋爾奇面前做演講。但是如果你去GE，可能，如果可能的話，你在你的第10年才會瞥到他一眼。」在傑夫加入GE的第30天，他已經和我以及其他5位從公司營銷團隊來的同事坐在了一張桌子上。和很多堅強的經理一樣，傑夫也經歷了很多挫折，我在那個時候只不過是他的陪襯而已。1989年，為了增長他的經驗，我們把他調到電器公司這樣一個鍛煉人的部門。這次調動工作給了他更多的經驗，而且其增長速度比我們想像的要快得多。一次，在新投入使用的生產冰箱的流水線上出現了壓縮機故障事故，傑夫果斷地做出召回所有壓縮機的決定。傑夫和7200名員工晝夜奮戰，排除了300萬個壓縮機中存在的故障。在這次危機中，在每月舉行的運營評估會上我一直仔細觀察他。另外一次我對他感到不安是他在塑料部門艱難的1994年。作為GE塑料美國業務部門的總經理，他簽訂了大量固定價格的塑料訂單。當年正好遇上了原材料價格上漲，但他又已經向我們的顧客做出了承諾。這一次他損失了5000萬美元的凈收入。當傑夫1995年1月來到博卡談這件事時，他總是試圖避開我。他很晚才去吃飯，很早就上床睡覺。最後有一天晚上，當他走出房門準備沖向電梯時，我突然出現了。我一把抓住他的肩膀，讓他轉過身來。「傑夫，我是你最大的支持者，不過你遇到了公司最困難的一年。只不過是最困難的一年。我愛你，我知道你能夠做得更好。你如果不能解決這個問題，我就會讓你下台。」「你看，」他說道，「如果結果不盡如人意，你不需要親自來辭退我，我自己會離開的。」當然，最後他解決了這個問題，而且此後他成功地完成了每一個項目。我還能說出關於鮑勃和吉姆的類似的故事。對於我來說，這是一次感情上的抉擇。這裡面有著無數的心血、汗水、親情和感情。我在做決定時從來沒有遇到過困難。然而這次卻不一樣。在2000年7月的董事會議上，我們和遴選委員會花了3個小時，反覆討論了每一個候選人的優缺點。這是一次開誠布公的會議。從頭到尾，我控制住自己不要做出任何決定。我要將自己的看法留到最後才公開。在早上的會議告一段落後，我們照例和各個部門的CEO打高爾夫球、郊遊。我告訴委員會，讓他們在討論結束並休息了一晚后，提前一個小時來參加第二天早上的會議。直到2000年的10月29日，一個星期天的晚上，我才提出了我的推薦意見。因為董事會要視察一個動力渦輪機廠，我們來到了南卡羅來納州的格林維爾。這次視察活動是在一年前就安排好了的，這可能是我做過的最不明智的安排。這將給鮑勃·納代利造成他不應該承擔的壓力，但是我想讓董事會的成員們知道，這裡的氣氛是多麼地熱烈。謝謝鮑勃，沒有什麼地方比動力系統更熱烈了。第二天，他表現得很好。至少從雷吉時代開始，我們就有一個傳統，就是每年和許多現任董事及前任董事一起，在奧古斯塔打一周的高爾夫球。這次打完后，我們飛到格林維爾，在一品紅俱樂部（PoinsettClub）的私人房間里共進午餐，這是一幢漂亮的老式南方豪宅。那個星期天的晚上，在我們做出繼任者決定之前，還有點小事要做。事情是這樣的，《60分鐘》即將播出我的簡介，來自動力系統的鮑勃的團隊和我們的董事會成員在一起，關注著餐廳里的每一個電視屏幕。當橄欖球賽使《60分鐘》拖延了近半個小時以後，我開始有點緊張了。雷斯利·斯塔爾（LesleyStahl）對我的採訪進行得很成功，但是你並不知道會有什麼樣的反響。他們為15分鐘的介紹用掉了23個小時的錄像帶。一個人如此暴露在大家面前時，什麼事情都會發生。事實上，雷斯利很照顧我，整個過程完成以後，我覺得很放鬆。晚餐過後，我們的董事被安排到附近的希爾頓酒店。我們在那裡訂了一個樓上的會議室，專門用來開這次特別的會議。為了保證會議的內容不被泄漏，我們讓GE的保安在外面守候。這裡惟一不是董事會成員的是比爾·科納蒂，他從一開始就和我一起安排遴選接班人程序。鮑勃和他的團隊分別回到了他們的房間或家裡。10點剛過，我宣布開會。「我們要下結論了。」在接下來的大約15分鐘里，我告訴了董事會，為什麼我認為傑夫應該是這個「新人」。他在我們的醫療設備部門取得了很多出色的成績，並將成為GE未來的模範。我覺得傑夫同時擁有智慧和協調的能力，濃縮了各種優秀的個性，這一點對於我來說是很重要的—他真正能夠做他自己。儘管競爭激烈，但我認為他就是最佳的人選。丹尼斯·戴默曼和鮑勃·賴特談了他們的一些想法。丹尼斯回憶了他1982年在哈佛商學院第一次面試傑夫的情形。他主要談到他的領導才能和以客戶為中心的思想。鮑勃接著這個話題又談了一些。然後，董事會的每一位成員都加入了進來，他們都一致表示同意。在會議的最後，弗蘭克·羅德斯著力強調了傑夫學習和成長的能力。他說，在他看來，傑夫擁有最出眾的學識，選擇他應該是最正確的選擇。