考評(1)

考評

力爭公平和有效

如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正有推動力的，那就是有鑒別力的考評。

有的人熱愛這種做法，他們以此發誓，依靠它來經營自己的公司，而且告訴你，這是他們取得成功的根本。另一些人憎恨它，說它是低劣、殘酷、不切實際、消極、政治化或不公平的—或者以上全部。有一次，在我為宣傳自己的第一本書①做廣播談話節目時，一位洛杉磯婦女把自己的車駛下了高速公路，她打進電話，指責我介紹的區別考評制度是「殘酷無情的、達爾文主義的」。那僅僅是她一連串批評的開始！

顯然，我是一個區別考評制度的狂熱支持者。我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。作為一種管理系統，它有傑出的道德意義。當然，最重要的還是它發揮了實際作用。

公司的經理人面臨這樣的任務：他們要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業務取得了出色的成績，哪些表現最差；他們要扶持強者的成長，把缺乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭取「贏」的結局。反之，如果對每一項工作和每一位員工都不做區分，像天女散花一樣隨意分配企業的資源，則只能讓公司遭受損失。

歸根到底，所謂的區別考評制度不過是指資源配置而已，這正是企業領導者要做的事情，而且也是他們得到自己報酬的首要原因之一。公司只有這麼多資金和精力，因此，想要贏的負責人必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時儘可能減少不必要的損失。

如果有人把這也叫做「達爾文主義」的話，那麼我想補充說明一點：我深信，區別考評制度不但是提高公司經營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出。

我在GE的時候，區別考評制度曾經是公司爭論的焦點之一，但幾年過去以後，絕大多數人都成了它的強烈擁護者，願意把這種制度作為我們開展工作的方式。等到我退休的時候，區別考評制度已經不再是熱門話題了。但在我們公司以外，話還不能這樣說。毫無疑問，當我在世界各地巡迴演講和參加會議的時候，區別考評制度是聽眾們問得最多的問題。我曾說過，有很多人熱愛它，也有很多人厭惡它，但還有相當大一部分人被這個問題搞糊塗了。如果我能夠對自己的第一本書做一點修改的話，那我一定會在區別考評制度上面花費更多的筆墨，闡明它的內涵和外延，並且強調，這個制度不可以—也不必—過快地實施。在GE，我們首先花費了大約10年的時間來建立坦誠和信任的企業文化，為實施區別考評制度打基礎。

但是，本章的主要目的不是說明這個制度的實施，而是闡述我為什麼信任區別考評制度，你為什麼也應該相信它。

定義

對區別考評制度的一個主要誤會是以為它只同人有關，那樣會漏掉另一半的內容。其實，區別考評制度既是對人的管理，也是對業務的管理。

大體來說，這個制度把公司分為兩個部分—軟體和硬體。

軟體很簡單—就是指你的員工。

硬體要視情況而定。如果你是一家大公司，那麼硬體就是指公司資產組合中的各種具體業務。如果你是一家規模比較小的公司，那麼硬體就是指你的生產線。

讓我們首先來看對硬體方面的區別考評。相對而言，這要簡單、直接一些，不容易引發激烈的衝突。

每家公司都有優勢業務、拳頭產品，弱勢業務及產品，以及其他介於兩者之間的業務或生產線。區別考評的目標是讓經理們對此有透徹的了解，並決定相應的投資規模。

要做到這樣，當然，你得對「優勢業務」有一個鮮明的定義。在GE，「優勢業務」意味著某項產業在其市場上佔據第一或第二的位置。否則，經理們就要改進它、賣掉它，或者在無可奈何的情況下，關閉它。其他公司也有各自不同的體制來做投資決策。例如，有的企業只把資金和時間投入到能夠保證兩位數的銷售增長率的行業或生產線中，或者，只投到能保證15%以上的貼現利潤率（discountedrateofreturn）的行業或產品線中。

其實，我並不喜歡以財務數據作為投資決策的主要標準，像貼現利潤率等，因為在一項投資計劃中，通過改變設備殘值或任何其他假定的數據，投資分析的結論可以非常容易地被改動。然而我的觀點是一致的：要對企業的業務領域或生產線實施區別考評制度，就應該建立一個公司里人人都能夠理解的透明的體制。大家可能不喜歡它，但是他們必須了解它，並根據它來指導公司的運作。

實際上，對業務部門和生產線的區別考評制度是一般性的、至關重要的管理原則。在GE，我們制訂了「達到行業里數一數二」的目標考核體制，從而終結了幾十年以來四處撒錢的惡行。過去，大多數GE的經理人雖然明明知道投資過於分散是沒有意義的，但是卻很容易重複這樣的錯誤，因為公司里總是有這樣那樣的壓力—為了分到投資的蛋糕，經理們搞欺騙、進行政治遊說。為了避免衝突，你分給每個人一小塊蛋糕，希望能帶來最好的結果。

公司有時還會出於感覺或情緒的因素而平均配置資金。例如，GE就曾在一項利潤微薄的中央空調業務中堅持了20年，只是因為大家都認為，我們的家電設備部門應該擁有產品比較齊全的生產線。事實上，公司總部恨死了空調產業，因為這個產業的成敗非常依賴安裝人員。而那些獨立承包商常常是馬馬虎虎地把我們的空調機搬進顧客家裡，然後就一走了之，讓GE完全失去了對品牌的控制。更糟糕的是，我們佔據的市場份額很小，不能在這個領域有太多發展。在確立了「數一數二」的標準之後，我們終於可以把這部分產業賣出去了，接手人是一家在空調產業里遊刃有餘的成功企業。工廠轉手之後，原來為GE服務的那些僱員發現自己到了一家令人自豪的公司！此外，我們自己的管理層不需要再為效益不好的空調產業發愁了，我們的股東也得到了更好的回報—人人都成了贏家。