問題無處不在(3)

當然，我並不反對女性進入董事會。在世界各國成千上萬的董事會中，女董事們做出了巨大的貢獻。事實上，我所見過的最出色的一位董事就是女性，她就是G·G·米切爾森—GE的董事，此前擔任過R.H.Macy&Co.公司的人力資源負責人，哥倫比亞大學理事會的成員。在過去20多年的時間裡，米切爾森的洞察力和智慧一直指引著我前進。

然而，我並不喜歡對董事會或者辦公室的職務規定性別配額的制度。「贏」的公司是由精英人士把持的，他們有業績鑒別力，非常清楚企業里誰的成績突出，誰普普通通或者誰表現不好。這種評價體系是坦率而公平的，也是一個組織建立最佳團隊的最有效的方法。

相反，配額制度將破壞精英文化，它會牽強地把某些人推向領導位置，而不顧當事人的實際成就。同時，它會使那些被配額制度所耽誤的業績優秀者感到氣餒。把那些不能勝任的人放到重要的崗位之後，對企業也不會帶來好的結果。

那我們應該怎麼做呢？

請回想一下「晉陞」那章的內容，那裡提出的建議是不分種族和性別的。如果你希望得到晉陞，最好的選擇就是拿出更好的業績，仔細地管理好下屬，同樣仔細地對老闆負責，儘早參與公司的主要項目，爭取大家的關注，珍惜許多良師益友的忠告；還有，總是對生活和工作保持積極向上的態度。同時，不要有勞你的老闆動用政治資本來扶持你。即使出現難免的挫折，也不要動搖自己前進的決心。

當然，我並不否認，婦女和少數族裔人士在商業界曾經面臨更艱難的環境，他們需要某些機制安排來幫助自己獲得更大的成功。

社團組織就是這樣的機制之一。例如，GE就有「女職員網路」和「非洲裔美國人論壇」。通過這樣的團體組織，那些已經取得成功的婦女和少數民族經理人可以現身說法，給後來者樹立榜樣。同樣重要的是，在這些社團中，人們可以討論婦女和少數民族如何增進自己的經驗、技能以及在組織中的影響力的話題。它們都強調，成功是一個函數，它的影響因素包括才華、活力和雄心—這都是精英人士的特徵。

不過，有關社團組織的全部課題是非常微妙和複雜的，遠遠不止我所描述的這些。

GE的「非洲裔美國人論壇」是在1990年發起的、由下而上的民間組織。幾年時間裡，這個論壇經受了各種挫折，成效不大。直到我們的一位高級副總裁—勞埃德·特羅特—重視起這件事情，並且為其提供了支持以後，該組織才真正熱鬧起來，講座、討論會和培訓計劃連續不斷。在勞埃德的主持下，公司的每個非洲裔美國人都願意加入進來，他的同事們也樂意提供幫助。這個團體逐漸起步，同時也促進了公司里非洲裔員工的職業發展。

另外一個組織也有自己的故事。90年代中期，我每年會安排兩次時間，同公司里有發展潛力的女職員共進晚餐，並討論她們在工作與生活中遇到的各種問題。到1997年，經歷了漫長的輔導期之後，我給這個團體提出了新的挑戰，要求她們仿照「非洲裔美國人論壇」的形式開展自己的活動。女職員們表現得很有熱情，但出乎我意料的是，在接下來的幾周里，我發現在公司最高層任職的某些女經理人卻反對這項提議。她們認為，開展這個活動不需要什麼標籤，她們不想被別人當做成功的「女性」，她們只想被當做成功的「經理人」。不過在幾年之後，這種抵觸心理大部分消失了。當初最不情願參加該組織的人也為自己做的輔導工作感到高興，看到社團對提升公司女性地位帶來的積極影響，她們非常欣慰。

再回到挪威制訂的配額規定的問題。

在我的記憶中，惟一發揮過作用的配額就是我們在GE用過的「機會配額」—即在公司每次為最高的

2000個重要職位選拔人才的時候，我們必須確保，名單上至少有一名女性或少數民族「候選人」。這能夠讓每個經理人都看到，候選人有多元化的來源，不同背景的人都有機會。

在擔任CEO的第一個任期里，我主要致力於改變資產結構和提高競爭力的工作。直到90年代以後，才開始重視起文化多元化的問題。

但今天，如果你要建立最佳的領導團隊，就不能再等待那麼長的時間了。

從紐約到悉尼，聽眾們多次向我提出以下的問題：

你是如何選定自己的接班人傑夫·伊梅爾特的，你認為他目前的表現如何？

對於問題的後半部分我總是感到很激動—我們的交接太出色了。傑夫的表現無可挑剔，甚至超過了我對他的領導才能的預期。他接任GE以後的工作讓我感到無比自豪。

傑夫是在2001年9月10日正式成為GE的董事長兼CEO的，第二天，我們就遭受了史無前例的恐怖襲擊①，那徹底改變了每個人的生活。面臨商業環境中新出現的不確定性，傑夫用自己特有的深思熟慮和堅強決心來應對。儘管航空、能源和再保險產業出現了滑坡，但他還是讓公司在2001~2004年交出了不錯的業績。

同時，傑夫對GE的資產組合進行了重大調整，為今後的發展做了充分準備。他在媒體、醫療、金融服務和基礎設施領域做了大手筆的收購，而放棄了增長緩慢的部分工業和保險資產。他重振了GE的研究開發，在慕尼黑、上海、斯卡奈塔第和紐約進行了大規模設備投資。他非常強調GE的文化多元化，並取得了迅速而積極的成果。