第62章 芭田大酒店的規模與作用

一方面可能是由於芭田的影響，或者叫芭田小吃店的影響。芭田大酒店開張以後，確實引來了很多的客人。另一方面又由於芭田大酒店的安裝以及價格方面，比較平民化，確實也引來了大量的平民消費。一個酒店的水平，跟他的安裝和經營理念是有直接關係。原來的王總經理認為說，他們的生意根本就好不了，誰知道啊，一開張就迎來了很多很多的群體消費。同時，曾經還一度把4樓的客房，都改變成為酒店包間。樂得原來的王總經理眼淚都流出來了。

大酒店的服務員分工更加細緻，更加專業化。服務員共分為3類，第一類是迎賓分流服務員4人，崗位在大門口，即所謂前台。一樓2人，二三樓分別1人。第二類是引席點餐結賬服務員，一樓4區8人，每區2人負責八桌。2樓8區8人。每區1人負責四桌。3樓16間16人，每間一人一桌。第三類是送菜收盤服務員。使用餐車送菜收盤。一樓4區8人，二樓8區8人。3樓16間4人。同時每一樓設一個收銀台，1人收銀員。這麼一來，3個樓層的服務員需要61人。一樓19人，二樓18人，三樓22人，每一樓都設立一個經理和一個副經理，由每一樓的服務員中產生。保安10人。洗碗及殘物處理員6人。廚房13人，主廚1人為總管，4個菜系大廚，每個大廚配一個助手一個配料員。

酒店的總經理仍由原來的王總經理擔任，副總經理由芭嶺擔任。芭田是芭嶺的影子。4樓5樓為客房部，共10個服務員。每層5人。設一個經理。外加2人清潔工。這麼一來，這個酒店用人達一百多人。根據這種情況，每個月需要發的工資就非常龐大的。這對於芭田來說是非常驚人的，因為整個芭田企業，下面的所有的分店加起來，好像也就一二百人了呢。這對於芭田來說，的確是一個極大的挑戰。

新成立的職業培訓指導站，開始發揮它的作用。所謂培訓無非就是心和技能的重塑問題。心之所向，那就是企業的文化，它包括企業追求，企業制度，員工待遇，企業活動。所以員工思想或心理培訓，首先是企業文化的解讀與訓練。其次就是崗位責任的明確與到位。第三就是企業發展的員工可以得到什麼樣的福利待遇。第四就是企業一般都開展什麼活動？在這個活動當中，員工應扮演什麼角色。

實際上，員工培訓的過程，就是被企業文化的過程。換句話說就是被企業文化洗腦的過程。各個企業，所以要進行員工培訓，或者崗前培訓，最主要的就是，找一個員工對企業文化的認同與融合的問題。

芭田同時與媽媽、王建立、黃老闆，一同研討提出了員工的基本工資及其標準，或四方面能手標準。實際上服務員的工作差別不是特別的大。只是工作的內容有所不同而已。

所以，對於教育託管和翻新館工作的重點就放在不同的點菜送菜上去，進行內容改變就可以了。比如教育託管，點菜就變成了接送學生了。面送菜就變成了，引導學生吃飯，做作業，合作知識遊戲，等等。而生活翻新方面，點菜就變成了引導顧客選擇翻新業務，送菜就變成呢給予或通知顧客完成翻新工作后的物件。

能手標準是：1能順利完成，2說通其做法與意義，3有自己見解。在相互通氣並接受了各方面意見之後，工資條例最終在服務員這項工作內容上面，進行了不同行業的一定的補充。從而發送到所有的店面去實行。

對於連鎖店老闆的培訓，芭田主要採取了兩個方面的措施。一個是原來的店主任店長。另一個是原店主幹不了，就聘任店長或者經理。大部分的店面裡面，店長或者經理都是原來的店主。原來的店主啊，開始時很討厭培訓，認為沒完沒了的這個培訓，有什麼意思？他們原來都是自由自在的，想怎麼干就怎麼干，現在加入了芭田企業，變成整天的都要受人家的說三道四，還得參加什麼培訓。

店老闆培訓的時間一般是一周一個小時，都是在周末的晚上9點到10點之間，且安排在芭田大酒店上面。內容主要是：本周之內，盈利最好的一個點和盈利最差的一個店，分別進行工作分析。經過積極的分析，從客觀因素說主要是地利問題。地利問題，往往其他的店是學不來的、或無法避免的。最主要的是分析主觀因素。比如員工的主觀表現，員工的工資激勵，以及主廚的表現，還有店主的智慧。這些狀況，如同每周的工作例會一樣，各個店主檢討一下各自具體的措施與得失，以及各個分店中，有什麼具體的要求和想法等等。店主之間的互相討論，想出可供參考式的工作措施，以及對問題的處理方法。

當然，針對盈利最差的分店主，芭田也建議這個店主搞博客，各個店主大多是嘴巴上重視，心裡上無所謂。不過，芭田要求每個店主，每天都要把他們的營業情況，拍成照片並信息說明，在芭田博客裡面相關帖子下面跟帖，作為工作彙報。平時有什麼要求或者建議、或者有解決不了的問題，也及時在相關的帖子後面跟帖。芭田都儘可能的給予解釋和支持。

召開各種各樣的會議，芭田的爸爸芭嶺一般都在場，一般的都是芭嶺扮紅臉，芭田扮白臉。芭嶺一般不愛說話，但是說話的殺傷力非常大。

芭田覺得現在店面發展到這個時候，芭田企業有限責任公司，就需要他的企業文化問題。按照所掌握的知識來說，企業的發展應該取決於企業有統一的一種規劃。按照芭田企業來說：首先就要定各個店長的主要責任，統一管理是肯定的，但是具體要做些什麼事情？必須明確，不能等到遇到了問題，再想著我應該做的方面。問題都想到了，即便遇到了，也很容易解決。這就是職責問題。

所以作為店長工作：

首先就是要儘可能的觀察了解員工的思想以及遭遇情況，以便在進行領導教育的時候，比較有序的、有方向性的、有針對性的去解決問題。

第二是主動介入突發事件的處理。員工雖然可以獨當一面，但是，他更需要的是領導的支持。所以得明確及時地介入，給員工更大的心理後盾。