第四節激勵要因人而異

激勵的目的，不在於改變下屬的個性，而在於促使下屬自我調整，產生合理的行為。下屬自我調整的方向，應該朝向企業的目標，這樣產生的行為，我們稱之為合理行為。隨著年齡的增長，個性就更難改變。強制某人改變行為，而不是設法讓他自行調整，是不可行的。一般而言，什麼樣的人就是什麼樣的人，我們是不容易改變他的。我們所能做的，只是順著他的個性，增加一些東西，使其自己改變行為。所增加的東西，稱為激勵的誘因。每一個人的誘因都不相同，必須個別了解之後分別對待。把每一個人都當成獨立的一個人看待，是領導者應有的正確心態。由於激勵的誘因不同，激勵的方法也不相同，對某一部分人有效的激勵方法，對另一部分人卻未必有效。而且時間改變，方法也要跟著有所調整。下屬自己充實自己的實力，提高自己的本事。企業提供合適的工作機會，使具有實力的下屬，得以好好地表現。然而，有本事的下屬，肯不肯表現，會不會好好地表現呢?這就牽涉到激勵的問題。在有本事的下屬身上，添加一點思想，會使其調整自己的行為，盡心儘力把工作做好。這加上去的一些東西，叫做激勵。良好業績是能力與激勵的乘積。能力指下屬應該具備的條件，亦即做人做事的本領。激勵是企業在工作機會之外，必須提供的某些因素，用以激發下屬努力的意願。業績則是下屬受到激勵應有的良好表現。下屬的能力是否符合工作的需要，這是初選時就應該明確辨識的。從應徵者的喜好、態度、專業、人際技巧以及溝通能力，就能判斷其做人做事的本領。常見的情況是：新人都十分賣力，可惜一段時間過後，便逐漸降低努力的程度，然後保持不被開除的水準。原本希望新人新血輸入帶來新氣象，不料新人被舊人同化，依然舊習心性。可見有能力的人，必須給予有效的激勵，才能人盡其才。有能力未激勵，是企業的損失，造成人才的浪費。但是，企業常常用同樣的方式來激勵不同的人，實際上收效不大。最好能夠針對不同的需求，分別給予合適的激勵，以提高生產力。當下屬失去了幹勁，意志消沉而無法執行領導交給他的任務時，就得看領導如何去激勵他們了。譬如，日本一家食品企業的生產領導，常會對其下屬提出這樣的要求：「現在我們企業面臨著很大的危機，希望全體下屬能夠同心協力，紮緊褲腰帶，共度難關。要不惜多犧牲個人利益，保護集體利益。相信我們必會取得最後的勝利。」剛開始這種動員頗有效果，可是，幾個月過後，就沒有人再理他了。於是，他就拿出一套新的口號激勵下屬。他又為下屬們樹立了一個信條，結果全體下屬都深深記取了，個個煥發出了他們前所未有的新面貌。一個人的熱情不可能永遠保持，它需經常激發，一次動員后當下屬的幹勁又渙散了的時候，領導應該給他們動員、再動員。這也很符合每個人的心理特點，在他們沖向成功終點的途中，他們需要一次一次地給自己打氣，給自己鼓勵。其實，這是一種精神食糧，是每個人都不能缺的。正像我們的一日三餐一樣，不吃就餓，這是極自然的事情。兵家有句話叫做「兵不厭詐」，在企業里也是這樣，一次又一次的新形式動員，下屬們是不會厭煩的，因為每一次都給了他們很大的精神鼓勵，給了他們巨大的力量。因此，每個領導都必須學會激勵他的下屬，給他的下屬做一次又一次的動員。每一次都是新形式，每一次都給他們以新的刺激，新的感覺，使他們在奮力拚搏的路上永不疲倦。一句話，「動員，再動員」是用人的妙訣。一個不會動員下屬的領導絕不是一個好領導，因為這是一個好領導所應具備的最起碼能力。動員也可以通過座談會的形式。作為一個領導，遇到新問題或新矛盾，定期召集下屬開個座談會，這是很好的方式。因為這樣既有利於發現問題、處理問題，又有利於搞好團結，便於統一領導，更能激發他們的主動性。開座談會的關鍵就是要開誠布公。如果做不到這一點，很容易使座談會流於形式，結果費了很大的努力，一點作用也起不到。所謂開誠布公，就是讓參加者暢所欲言，好壞一齊說，愛恨一齊說。對壞的方案錯的話不給予記錄，要鼓勵他們說，說到最深處。從而真正能夠自由談論，交換意見，調動廣大員工的積極性。領導的讚揚可以滿足下屬的榮譽感和成就感，使其在精神上受到鼓勵。常言道：重賞之下必有勇夫。這是物質的低層次的激勵下屬的方法。物質激勵具有很大的局限性，比如在機關或**，獎金都不是隨意發放的。下屬的很多優點和長處也不適合用物質獎勵。相比之下，領導的讚揚不僅不需要冒多少風險，也不需多少本錢或代價，就能很容易地滿足一個人的榮譽感和成就感。領導的讚揚可以使下屬認識到自己在群體中的位置和價值，在領導心中的形象。在很多企業，下屬的工資和收入都是相對穩定的，人們不必在這方面費很多心思，人們都很在乎自己在領導心目中的形象，對領導對自己的看法和領導的一言一行都非常敏感。領導的表揚往往具有權威性，是下屬確立自己在本單位的價值和位置的依據。下屬很認真地完成了一項任務或做出了一些成績，雖然他表面上似乎毫不在意，心裡卻默默地期待著領導來一番稱心如意的嘉獎，領導一旦沒有關注或不給予公開的表示，他必然會產生一種挫折感，對領導也產生看法，「反正領導也看不見，干好乾壞一個樣」。這樣的領導怎能調動起大家的積極性呢?領導讚揚下屬，還能夠消除下屬對領導的疑慮與隔閡，密切兩者關係，有利於上下團結。有些下屬長期受領導的忽視，領導不批評他也不表揚他，時間長了，下屬心裡肯定會嘀咕：領導怎麼從不表揚我，是對我有偏見還是妒忌我的成就?於是同領導相處不冷不熱，保持遠距離，沒有什麼友誼和感情可言，最終形成隔閡。領導的讚揚不僅表明了領導對下屬的肯定和賞識，還表明領導很關注下屬的事情，對他的一言一行都很關心。有人受到讚美后常常高興地對朋友講：「瞧我們的頭兒既關心我又賞識我，我做的那件事兒，連自己都覺得沒什麼了不起，卻被他大大誇獎了一番，跟著他干氣兒順。」每一個人都希望得到讚揚，尤其是對於虛榮心強的人，讚揚更是多多益善。當你的下屬做出了成績時，千萬別忘了讚揚他一番。這會使他感到領導者特別關注自己，感到自我價值能得到實現。同時，這也有利於下屬進一步提高工作積極性，有助於他做出更大的成績，同時對其他下屬也是個鞭策和激勵。假若你這樣去做了，你完全可以相信，受到讚揚的人會全力以赴把自己的工作做好。或許有些領導會這樣想，讚揚或表揚一個人，他很有可能會因此而翹尾巴，進而對工作有所懈怠，這種想法是完全錯誤的。作為一個企業的領導，肯定和表揚你下屬的成績，要想收到好的效果，也有某些小講究。譬如肯定成績要講究及時性，不能在職工做出成績很長一段時間后，人們幾乎淡忘的時候才又去提起鼓勵一番，這就失去了表揚的意義，甚至會使人心灰意冷。表揚一個人也要根據成績的大小，講究一定的方法。小到一個肯定的眼神，一個友好的手勢，或者用適當力量拍一下下屬的肩膀。對於成績特別突出，影響較大的，要及時總結，表彰獎勵。對於那些做出了重大的成績，表現突出的下屬，要考慮趁其才華橫溢之時提拔一番，防止其「才情薄暮」，以致貽誤時機。這種及時任用、表彰，是對下屬工作成績的最大肯定，對企業、對下屬個人的發展會產生重大和深遠的影響。團體中的領導者，必須要能確實掌握大家的期待，並且把期待變成一個具體的目標。大多數的人並不清楚自己的期待是什麼。在這種情況之下，能夠清楚地把大家的期待具體地表現出來，就是對團體最具有影響力的人。在企業的管理環節之中，光是把同伴所追求的事予以具體化並不夠，還必須要充分了解管理者的立場，確實地掌握客觀情勢的需求並予以具體化。綜合以上兩項具體意識，清楚地表示管理者必須達成的目標，這樣才能在團體之中取得領導權。在進攻義大利之前，拿破崙還不忘鼓舞全軍的士氣：「我將帶領大家到世界上最肥美的平原去，那兒有名譽、光榮、珍寶在等著大家。」拿破崙很正確地抓住士兵們的期待，並將之具體地展現在他們的面前，以美麗的夢想來鼓舞他們。如果是以強權或權威來壓制一個人，這個人做起事來就失去了真正的動機。抓住人的期待並予以具體化，為了要實現這個具體化的期待而努力，這就是賦予動機。具體化期待能夠賦予動機的理由，就在於它是個能夠實現的目標。例如，蓋房子的時候，如果沒有建築師的具體規劃就無法完成。建築師把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建築。同樣的道理，管理者在行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。如果這個具體的理想或目標規劃的生動鮮明而詳細的話，下屬就會毫無疑惑地追隨。如果領導者不能為下屬規劃出具體的理想或目標，下屬就會因迷惑而自亂陣腳，喪失鬥志。善於帶領團體的人，能夠將大家所期待的未來遠景，著上鮮麗的色彩。而且這遠景經過潤飾后，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標。或許你會認為理想愈遠大就愈不容易實現，也愈不容易吸引大家付諸行動，其實不然。理想、目標愈微不足道，就越不能吸引眾人的高昂鬥志。這一方面，領導者如何帶領下屬就很重要。沒有魅力的領導者，因為惟恐不能實現，所以不能展示出令下屬心動的遠景。因此，下屬跟著這樣的領導者，必然不會抱有夢想，工作場所也像一片沙漠，大家都沒有高昂的鬥志，就算是微不足道的理想也無法實現。當然，即使是偉大的遠景，如果沒有清楚地規劃出實現過程，亦無法使大家產生信心。因此，規劃出一個遠景的同時，還必須規劃出達成遠景的過程。要做大企業，不能沒有幾個挺天立地的核心人物，必須要讓下屬產生「挑大樑」的慾望，為企業貢獻才智。作為領導，僅僅了解職員的內心愿望還不夠，不要以為多發獎金，多說好話就能調動下屬的積極性。人是很複雜的，要讓他們為你賣命工作，需要你施展更細微的手段。有幾個方法可以讓下屬的需求獲得充分滿足，同時又能激發他們有「挑大樑」的熱情和幹勁，並以此來提高工作效率。(1)向他們描繪遠景領導要讓下屬了解工作計劃的全貌及看到他們自己努力的成果，下屬愈了解企業目標，對企業的向心力愈高，也會更願意充實自己，以配合企業的發展需要。所以領導者要弄清楚自己在講什麼，不要把事實和意見混淆。下屬非常希望你和他們所服務的企業都是開放、誠實的，能不斷提供給他們與工作有關的企業重大信息。若未充分告知，下屬會對企業沒有歸屬感，能混就混，不然就老是想換個新的工作環境。如果能獲得充分告知，下屬不必浪費時間、精力去打聽小道消息，也能專心投入工作。(2)．授予他們權力授權不僅僅是封官任命，領導在向下屬分派工作時，也要授予他們權力，否則就不算授權，所以，要幫被授權者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在「獨挑大樑」，肩負著一項完整的職責。方法之一是讓所有的相關人士知道被授權者的權責；另一個要點是，一旦授權之後，就不再干涉。(3)給他們好的評價有些下屬總是會抱怨說，領導只有在下屬出錯的時候，才會注意到他們的存在。身為領導的你，最好盡量給予下屬正面的回饋，就是公開讚美你的下屬，至於負面批評可以私下再提出。(4)聽他們訴苦不要打斷下屬的彙報，不要急於下結論，不要隨便診斷，除非對方要求，否則不要隨便提供建議，以免流於「瞎指揮」。就算下屬真的來找你商量工作，你的職責應該是協助下屬發掘他的問題。所以，你只要提供信息和情緒上的支持，並避免說出類似「你一向都做得不錯，不要搞砸了」之類的話。(5)獎勵他們的成就認可下屬的努力和成就，不但可以提高工作效率和士氣，同時也可以有效建立其信心、提高忠誠度，並激勵下屬接受更大的挑戰。(6)提供必要的訓練支持下屬參加職業培訓，如參加學習班，或企業付費的各種研討會等，不但可提升下屬士氣，也可提供其必要的訓練。教育訓練會有助於減輕無聊情緒，降低工作壓力，提高下屬的創造力。每個人都有自尊心，都有被尊重的慾望。運用這種心理，可以充分調動下級積極性，在競爭中展示自己的價值。有個鍊鋼車間，任務總是完成不好，廠長為了讓工人更好地完成任務，便下到該車間與工人一起加班，有廠長在，工作效率自然比平時要高。臨下班時，廠長問一當班的工人，「我們今天煉了幾爐?」「6爐。」工人回答道。於是廠長要了支粉筆，在車間的地面上寫了一個大大的6字。夜班工人接班后，見這個6字便問怎麼回事，日班工人不無自豪地說，「這是我們今天的工作成績，是廠長替我們寫的。」夜班工人聽后非常不服氣，憋足勁非要超過白班工人不可。第二天，白班工人接班時，見地上寫了個大大的7字。白班工人也激起了比賽浪潮，到下班時，鄭重地寫下了一個特大的10字。鍊鋼車間的任務在工人的自覺的競爭中順利完成了。利用自尊、好勝心理，激發競爭意識，調動其積極性，比說教、勸解效果要好得多。無獨有偶，一位美國領導採用另外的激勵辦法，給予下屬一種榮譽，從而發揮了下屬的積極性。美國一家紡織廠原來準備給工人買一些價格較高的新椅，放在工作台上休息用。這本是件普普通通的福利設施，但領導一動腦筋，競變成了激勵機制。工廠規定：如果任何人超過了每小時的工作定額，則在一個月內贏得椅子。頒發椅子的方式也很特別，工廠領導將椅子拿到辦公室，請獲獎的工人坐在椅子上，然後，在大家的掌聲中，領導將他推回車間。這種「僧多粥少」的椅子，便成為工人競爭的目標。保住它和搶到它都是一種榮譽的象徵。各種激勵的辦法很多，但總起來說其實就是兩種：一種金錢，另一種是榮譽，當然榮譽的狹隘定義就是虛榮心。金錢是一種刺激性的，略帶有一種強迫性，而榮譽的作用是在精神上，更容易發揮人的主觀能動性。當然，榮譽激勵法的成敗還是要看客觀的小環境和大環境。當人的物質慾望遠遠大於精神需求時，榮譽的作用變得非常渺小。然而在艱苦年代，精神力量仍然發揮著重要的作用，那是因為，大環境中沒有多少貧富差距。因此，利用榮譽激勵法首先要保證在具備大環境的基礎上，人們相對處於一個比較安全的心理狀態(科學家將人類需求由低到高分為生存、安全、價值三種需求)下，榮譽的作用才會凸現出來。