（一）企業文化
（一）企業文化管理從它誕生的那一天起，就是圍繞著提升組織（企業）效率而進行研究和實踐的。在組織（企業）中，會涉及對人力資源和各種非人力資源的運用，從而會形成人與人的關係（軟體）和人與物（硬體）的關係，這兩類關係基本上決定了組織的效率。從19世紀末20世紀初泰勒的科學管理、到20世紀20年代梅奧的「霍桑實驗」帶來的行為科學，再到20世紀40年代末的管理科學，無一不是圍繞著組織的硬體或軟體來提升組織的效率的。我們在走過了前三個時期對物的重視（科學管理）到對人的重視（行為科學）再到對物的重視（管理科學），在20世紀80年代初到對文化的重視，回歸到了人類的精神家園。
1.企業文化的興起
日本在二戰後，經過十年的恢復期，提出了1955—1975年的「國民生產總值翻兩番和國民收入倍增計劃」的規劃，初期他們用的也是依靠大量出口拉動GDP的戰略。20世紀50年代末，歐洲和美國市場上的「madeinJapan」是低價低品質的代名詞。但是日本企業用了不到20年的時間，在20世紀70年代初由全球石油危機導致的經濟危機中登上了國際經濟的舞台，產品成為高品質的代名詞。他們的秘密武器有兩個：一個是來自美國的全面質量管理（TotalQualityManagement,TQM），另一個是日本內生的企業文化。日本企業認識到，在大量出口低價的產品換取外匯的同時，必須不斷提升產品的質量，才能最終得到世界的尊重，得到高利潤的回報。在政府的倡導下，日本的一些民間組織開始進行提高質量的活動。1950年，美國質量管理專家戴明由麥克阿瑟將軍推薦給日本產業界，傳授質量管理的經驗，日本從而建立起了一套全面、完善的質量管理體系。
戴明結合日本的傳統文化，創造了「戴明環」，直擊日本企業經營的痛點，這個「環」始於反思與計劃：在項目執行前，管理者基於過去的經驗，列出需要改進的問題，逐一突破，再通過執行、檢查和效果評估，決定是否進行下一次循環。「戴明環」充分利用日本人「自律」的性格特點，他們很容易在自己身上發現問題，並積極改進。很快他們發現，通過緊盯產品質量，可以提高生產效率，進而壓低售價，獲得良好的市場反應。20世紀70年代中後期，大量高品質、低能耗的日本產品湧進美國，日本人也開始在美設廠，買下美國的產業之時，美國的企業面對這個突然冒出的「後來居上者」，多少有點茫然，不知其何以取勝。美國管理學家開始了對日本企業的全面研究，得出的結論是：日本企業文化是他們制勝的法寶。如果說，全面質量管理是「術」的話，那麼企業文化就是「道」，是「靈魂」。日本企業的成功說明，管理方法、工具等「術」的層面的東西可以從外部學習、引進，但「道」的層面的「精神」一定是組織內生的。
到了20世紀90年代初期，日本外務省大臣還宣布，日本企業是不可戰勝的。但是從1993年開始直至現在，世界企業競爭力的排名中，美國又奪回了第一的位子。那麼，美國是靠什麼奪回的呢？在了解了日本企業後來居上的成功的緣由之後，美國開始全面進行企業的再造。「流程再造」由美國的MichaelHammer和JameChampy提出，在20世紀90年代達到了全盛。其實流程再造成功的背後是企業文化的重塑，沒有人的理念和行為的徹底改變，就不可能有效地改進流程。在這一過程中，美國企業打造了屬於自己的全新的企業文化，有三本書可以概括：《第五項修鍊》、《巨變時代的變革》和《管理的革命》，從中我們可以感受到美國企業文化的特徵，那就是變革與創新。美國企業在內部形成這樣一種共識即持續變革和創新，這種價值觀成為美國企業獲得競爭力的制勝法寶。今天的時代是一個不斷變化，需要創新的時代，美國的企業文化更加適應這個時代，因此他們從日本企業手中奪回了第一的位置，並且穩居20多年。
30多年前，中國拉開了改革開放的序幕，提出「科學管理」，從西方引進先進的管理理念和方法，最初，就是從日本引進的「全面質量管理」和「全員培訓」。到今天，許多上了年紀的人，還能清晰地記得當初的場面，中國企業開始真正地虛心學習和實踐企業的科學管理。之後中國的企業學習東歐的經驗，從1992年，社會主義市場經濟確立后，基本上是從言必學美國，到今日一年一個或幾個管理新名詞，從流程再造、學習型組織、整合營銷型組織、6δ，到藍海戰略、長尾理論，然而，這些都未在我們的企業里開花結果。但企業文化是一直在討論的，而且是無論在國有還是民營、無論在大企業還是中小企業，毫無例外。我的一個困惑就是同樣根植於東亞文化的日本通過對企業文化進行了十五六年的建設，就把一大批自己的企業送上了世界的舞台，而我們的企業文化建設了30多年了，為何沒把中國企業送到全球化的舞台之上？
企業文化這一概念於20世紀80年代傳入中國，並且早在20世紀80年代初中期，企業文化就在國有企業界火了一陣子，雖然對企業文化關注較多，但很多企業領導與員工對企業文化的概念仍然十分模糊。許多國有企業文化建設停留在封閉型企業文化階段。最初企業文化是歸於企業的宣傳部門負責的，現在同宣傳部門一併歸到了黨群辦公室了。企業文化常被單純地認為是企業的政治思想工作，或者用企業職工的文體活動代替「企業文化」。也有的國有企業的「企業文化」僅僅表現在一些大同小異的口號和標語上面，或表現在規章制度及企業標誌上面，沒有真正體現出企業員工所追求的價值觀、經營理念和企業精神等深厚內涵，沒有真正發掘出企業員工中蘊藏的推動企業持續健康發展的強大力量。
2.企業文化到底是什麼？
關於文化的概念有近200多種，如龍應台認為，人本是散落的珍珠，隨地亂滾，文化就是那根幾乎無形的柔弱而又堅韌的細線，將珠子穿起來成為社會。
企業文化（CorporateCulture）又稱公司文化、組織文化，是指企業面對其所處的社會和商業環境所形成的，為全體員工所接受和認同的，為爭取組織事業成功的一套非正式的規則。企業文化由組織的傳統和氣氛等構成，意味著一個組織的價值觀，而這些價值觀又成為組織成員活動和行為的規範。如此看來，企業文化就是把企業里的各種人串起來的那根無形而又堅韌的細線。
華旗總裁馮軍這樣認識和理解制度與文化：「從企業角度來講，一個企業的運作還是要靠制度來約束的，這樣大家要有一個共同的規則。但同時，光靠規章制度又是不夠的，因為規章制度不可能細化到每個角落、每個細節，那麼厚的規章制度是沒有人看的。在規章制度不能觸及的地方，在一些非常規狀況下，就需要企業文化來發揮作用。我們對企業文化的定義就是，沒有在規章制度中明確規定的，但是遇到問題大家都知道，『哦，應該這麼辦……」（中國企業家調查系統：《企業家與企業文化：2005中國企業家成長與發展報告》，機械工業出版社2005年）。
我比較贊同馮軍的理解，在此基礎上，再做一點補充：一個企業定什麼樣的規章制度是受到有權力制定規章制度者本身的價值觀來支配的，這樣規章制度背後依然是文化的東西。
（1）企業文化是一種商業價值觀
中國的改革無論是從「白貓黑貓抓住老鼠就是好貓」，還是到「社會主義市場經濟制度」的確立都是從文化的中間層次——制度文化的改革入手，這樣一些制度的改革極大地釋放和促進了當時社會生產力的發展。但由於我們沒有能夠深入地觸及到文化的最深層面——精神文化，導致原有的制度文化對經濟發展的促進力的下降，一些制度已嚴重阻礙了經濟發展的質量，為此，我們必須回到精神文化的層面來反思，推動這一層面的變革，以期推動制度文化的改進並在此基礎上改變行為文化和物質文化。可以毫不誇張地說，價值觀、道德觀和思維方式等精神文化層面的東西是文化的精髓，是一個國家經濟發展的內在力量。其中價值觀是決定社會經濟發展及其模式的根本動因，它決定並影響著一個特定社會的發展模式和發展進程。價值觀是人們在價值的基礎上形成的具有對行為的指導性和取向性的有關事物效用的觀念意識，更通俗地說，價值觀是價值主體用以判斷和衡量價值客體（事物、想象和行為）的基本標準與尺度，它是人們行為的終極源頭。
價值觀是人們對於是非、善惡、好壞的評價標準，對自由、幸福、榮辱、平等這些觀念的理解和輕重主次之分的判斷，是影響個體行為的重要因素。人的價值觀是相對穩定和持久的。價值觀是人生觀的核心，價值觀決定著人們的行為方向和能達到的程度，即決定了人們嚮往什麼、追求什麼、喜歡什麼、推崇什麼。
市場經濟（商業社會）與農業社會和宗教社會是建立在不同的價值觀之上的。商業社會價值觀的來源主要包括：
1）宗教
世界上存在著10萬多種不同的宗教，儘管其信條不同，但主要的宗教都相信倫理是神的意志的表達，而神的意志能夠真正提示出商業和其他領域的活動中真理與謬誤的本質。各主要的宗教都傳播這樣的觀念：即認為有必要建立一個秩序良好的社會系統，並且在他們的教條中強調要承擔社會責任，必須按有助於促進全體福利的方式或至少不會損壞它的方式去行動。
2）哲學
蘇格拉底曾說，美德與合乎道德的行為同智慧是相聯繫的，在生活中，學到了這種洞察力，自然就能導致正當的行為，他同時提出了倫理法高於人類法這一思想，新教徒們一直用它來指導現代公司中法律之外的行為。柏拉圖認為，絕對正義獨立於個人而存在，通過教育方面的努力能挖掘出正義的本性。在《理想國》中，柏拉圖提出了一個50年的計劃來訓練統治者，使他們能按照理想中的正義來治理國家。亞里斯多德在《尼可馬可倫理》中提出了正義的本質特徵，並且倡導對倫理作進一步的研究。倫理學中的斯多葛學派持續了4個世紀，從羅馬帝國亞里山大的死到基督教在羅馬的興起，推動了希臘倫理學進一步朝個性方向的發展。本薩姆、約翰·密爾和約翰·路德等人的思想豐富了商業價值觀的內容。
3）文化背景
文化可定義為一代人接一代人傳下來的一套傳統的價值觀、規則、標準。在決定價值觀時，這些規則和標準常常起著十分重要的作用。個人總是在大眾文化背景中做出個人的行為的。人類經歷了倫理道德發展成形三個不同的階段：打獵謀生階段、農業階段和工業階段。
4）法律
法律是受立法機關所贊同的用以指導社會中個人行為的行為規範，是倫理期望的合法化，並隨時間的推移而發生變化。但法律並不能覆蓋社會全部的倫理要求，也不能指導各個領導行為。法律規範所涉及的領域越來越寬，對違法行為的懲罰越來越嚴，引起了商業行為標準的不斷提高。
5）其他一些因素
包括歷史背景和政治制度，其中最為重要的是宗教和哲學。
每個企業在生存的過程中，都會形成自己的文化，中國企業生存與發展的外部環境具有這樣一些特徵：一是中國傳統社會的「重農抑商」思想，不鼓勵大規模的商業交換活動；二是農業社會的封閉、粗放式經營；三是計劃體制帶來的僵化；四是過分強調集中、個人利益絕對服從集體利益。這些是我們企業文化的典型特徵。
總體上來說，中國在歷史上創造了輝煌的農耕文化和皇權（官本位）文化，而這兩類文化在一定程度上壓抑著市場經濟所需的商業文化的培育與發展。幾年前，在學校食堂里聽來了這段對話：
甲（一地方黨校的教員）：我們這兒基本上是企業幹部，不太願意報科社專業（科學社會主義）；
乙（中央黨校科社教授）：這些人也是，科社理論可以治黨、治國、治軍，個把企業治不了！
我真想說：還是真的，在治理企業上，我們還真的得俯下身來向市場經濟下的跨國公司學習，在這方面我們就是「小學生」。如果我們執意要用農耕文化和官本位文化下的價值觀來指導我們的商業行為，那就只會是有事找市長而不找市場，處理問題不靠法律而靠關係。
任何組織的管理都離不開自身的文化。中國人用了幾千年的時間專註於以穩定為目標的農耕社會和官本位社會的實踐與研究，包括有效的行政管理系統（在這方面，西方人也是羨慕和學習我們的）。由於長期受到儒家「重農抑商」的抑制，商業活動及其商人的地位不被重視，所以商業組織的管理是我們的弱項。由於資本、技術、品牌等商業活動的要素可以在全球範圍內自由流動，故企業組織的競爭力一定是全球性的。為此，企業的管理可能就更加具有普遍性，這不同於政府、大學這樣的組織。在市場經濟環境里，有兩個不容懷疑和討論的商業價值觀：一是顧客是企業最重要的利益相關人；二是企業賺錢必須建立在符合相應的倫理規則之上。
（2）中國企業文化的來源
談到建設企業文化，大唐電信科技產業集團前董事長周寰說，大唐成立之初就確立「建光榮的國家隊，做自豪的大唐人」的理念。在建設大唐企業文化的過程中，他們堅持了四個特色：第一，中國與資本主義國家是不一樣的。有些社會主義的價值觀一定要傳承到我們的企業文化中去，如為社會、為公奉獻的精神。第二，電信科學技術研究院40多年的歷史所形成的「嚴格、嚴厲、嚴肅」的工作作風和一絲不苟的工作態度。第三，中國有五千年的中華文化傳統，將仁者愛人、國家興亡匹夫有責等納入企業文化中。第四，還要繼承在國際經濟交往中，在市場經濟條件下已經形成的先進文化，如要講誠信、尊重人性，合作雙贏等。（中國企業家調查系統：《企業家與企業文化：2005中國企業家成長與發展報告》，機械工業出版社2005年）。
從這位知識分子出身的企業家的歸納及其所在企業的實踐中，我們可以梳理出中國企業文化來源的大致脈絡：
1）西方管理理念。任何一個企業都有企業文化，但是把企業文化當成一種理念、理論作為企業管理中的一部分，還是深受「西學東漸」的影響。從20世紀80年代初拉開學習西方管理經驗的大門之後，我們學習的西方管理就是全面質量管理（TQM）和企業文化，從此我們開始照貓畫虎般地學習日本和美國的企業文化，其中的特徵是80年代以日本為主，以實務為主。90年代后，隨著MBA教育在中國的興起和快速普及，我們的興趣點轉向了美國模式與經驗，更加地注重外在形式的企業文化建設，體現在對使命、價值觀、企業形象設計等方面的宣稱、表述和渲染之上，走向了企業文化建設與企業績效兩張皮的道路。各類在華外資企業也為中國企業文化建設提供了學習的真實樣本。
2）傳統文化的印跡。企業是人的結合體，每個人，無論是管理者還是普通的員工都有意無意地受到中國傳統文化的影響。有思想的企業家們總是借其中之力來為自己或為企業服務。平安保險公司在企業文化建設方面，強調以中國傳統文化精華為基礎，以儒家文化之仁、義、禮、智、信為做人的基本準則，融合西方先進的科學技術和現代管理經驗，以專業、價值作為做事的基本準則。海南航空創始人陳鋒本人就對傳統文化非常感興趣，其親力親為建設了海航企業文化的「同仁共勉」的十條（精進以持恆為準則等）和「員工信條」（積厚德、存正心、誠為本等），這都反映了傳統文化的印跡。
3）社會主義企業管理實踐的影響。改革開放前三十年的社會主義建設和企業管理的實踐對後來的企業和企業家們產生了深遠的影響。這主要表現在改革開放以後誕生的初創企業家們，一類本身就是從國有企業體制內出來創業的，另一類是以前沒有企業管理的經驗，而當時「國有企業」代表著先進，所以初創企業家們紛紛學習和實踐好的傳統國企的「三老四嚴」「愛廠如家」「革命加拚命」「有條件要上，沒有條件也要上」的企業精神。由於改革開放前的許多國有企業是軍工背景，再加上改革開放后的創業企業家許多都有軍隊生涯的經歷，由此我們的企業文化受到了軍旅文化的影響，在這樣的背景下，如商場就是戰場、生產就是打仗，解決技術或生產難題叫「攻關」、提高工作技能叫「崗位練兵」等。這一條中國企業文化來源的脈絡所帶來的問題就是我們企業的「行政化」，比如有許多民營企業早期連內部的組織結構都是從國企照搬過來的，部門稱為「處室」，管理者稱為處長、科長。
4）企業文化就是老闆文化。在一定程度上，企業老闆的價值觀和個人喜好決定了一個企業的文化特徵，在中國由於遠未建立起科學、完善的現代企業治理結構，普遍的集權文化，再加上中國企業賴以生存和發展的環境不確定性大，創業者個人的智慧和能力往往是帶領企業成功的關鍵所在，如此導致了這一特徵更加的明顯。如王石在萬科強調「尊重人」，在流行《給加西亞的信》、《沒有任何借口》之時，萬科不建議讀這類書。原因是他們認為過於強調執行力的結果會犧牲對個人的尊重，而對人的尊重恰恰是王石看重的價值觀。
5）企業自身發展的需要。企業希望通過企業文化來展現自身的目標和願景，以此影響員工的行為，在文化建設的過程中，會把價值觀的倡導與企業發展的階段和所處的外部環境緊密地結合起來。華為初創期倡導的是「狼性」文化，強調加班式的床墊文化。接下來，隨著產品不斷走出國門，在初級國際化階段，任正非以「愛國奉獻」的精神來凝聚人心，到國際化的較高階段又適時地提出了新的企業文化。華為新的企業文化由願景，豐富人們的溝通和生活；使命，聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值為核心價值觀。這些內容表述符合國際慣例，適合了一家企業國際化發展的要求。
2012年11月，百度老闆李彥宏在公司內部郵件上提出「鼓勵狼性，淘汰小資」，這一切並不是李彥宏心血來潮沒事找事。就當下而言，百度至少存有遠中近三類危機：近有奇虎360在搜索領域的詭異突襲，中有淘寶在廣告領域的趕超，遠有移動互聯網遲遲破不了局。這些危機雖非火燒眉毛，但如若不讓管理階層儘早引起重視，不讓百度80后、90后的北大清華畢業生從「李彥宏跳華爾茲」、「年會肚娘舞」等靡靡的小資情調中清醒過來，則「百度離破產永遠只有30天」的警告不是妄言。為此，李彥宏適時提出「狼性之說」，在他看來，百度要勇於自我否定，主動引導用戶更早往移動業務遷移，而不是拚命維持現狀、把用戶留在PC上，同時要加大在新業務和創新方面的投資。執行上，要鼓勵銳意進取、嗅覺敏銳的「狼性」、淘汰悠閑的「小資」，減少管理層級和會議，提升效率，讓公司的使命和文化高於KPI。在他看來，2012年，中國宏觀經濟低迷，用戶的搜索行為從PC向無線遷移的速度加快，外部產業環境的變化就像天氣變化，而天氣變化會導致恐龍滅絕，只有那些適應新環境的物種才能生存下來。而百度，這個堪稱IT巨人的大公司已經患上了「恐龍病」，它的迅速反應能力正在鈍化，它的創新活躍度也在降低，百度已經站在了變革的十字路口。
3.企業文化的重要性——為什麼要用價值觀管理
有一點必須明確的是：除了一些普世的價值觀外，價值觀沒有絕對的對錯的標準。每個人的價值觀來源於遺傳、後天的環境和學習。企業文化，其本質就是企業內部所有的員工對問題的共識，企業文化建設就是企業達成共識的過程。那麼共識為什麼如此的重要呢？一個企業所處外部環境的不確定性加大，因而對外部環境改變的反應速度決定了企業的生存和發展的能力，也就是「速度」的重要性。我們企業內部的員工有些是從官員轉化而來，有些直接從各類學校畢業，還有些是從軍隊轉業而來，有的人出生於20世紀50年代，有60后、70后、80后和90后，這些人的價值觀都是不同的。在企業內部，處於不同部門的員工由於本位主義的立場也會對同一件事情作出不同的價值判斷。於是，面對外部顧客的問題，每個人、每個部門都可能以本位主義的視角在那裡爭來爭去的，焦點就是「重要不重要」、「對不對」、「該不該」或「值不值」等等的價值判斷，結果就是失去了對外界不確定性快速反應的時機。
（1）組織共有的價值觀具有以下作用：
●明確組織的目標、認同組織的目標。
●減少內耗，增強組織的凝聚力。
●形成組織的個性，塑造組織的形象（協調組織與社會的關係）。
●有利於柔性管理。
●組織得以永續經營的根本保證。
如今，人的問題成為驅動企業發展的最為重要的因素。管理思想的發展表明，雖然管理有所側重的問題在企業發展中的各個階段有所不同，但有一個問題是貫穿始終的，那就是人的激勵和約束問題。最初的做法大致有兩種，一是物質激勵，即把員工的報酬與其貢獻掛鉤；二是制度約束，即制定組織的各種規章制度和行為規範，對違反規章制度和行為規範的人進行紀律制裁。這兩種方式就是我們常說的「胡蘿蔔」加「大棒」的方式。20世紀20年代梅奧著名的「霍桑試驗」表明，人不僅僅是「經濟人」，也是「社會人」乃至是「道德人」，人的需求不僅僅是物質的需求，還包括精神的需求。因此「胡蘿蔔」加「大棒」的方式一旦使用不當，不僅會造成組織內人際關係的緊張，甚至會導致一些不道德的行為產生；規章制度只能對一些明顯的錯誤行為起到一定的防治作用，更起不到良好的激勵作用。於是在一些追求卓越的企業里開始出現了第三種激勵員工的方式：精神激勵約束機制。現在我們把這種激勵約束機制稱為以價值觀為核心的企業倫理或企業文化，也就是在企業中形成一種講願景和責任的文化氛圍，利用企業文化的導向和協調功能來對員工的行為進行激勵和約束。
（2）GE的價值觀管理——百年經營的法寶
全球明星企業領導人，前CE公司CEO韋爾奇快退休時，中國的許多財經界人士總是愛問這樣的問題：誰接您的班？管理國資的領導們也關注這件事情，想學習對方的「繼任者接班計劃」。韋爾奇對此的回答是：無論誰接班，GE的價值觀不會改變。
GE之所以受到尊重和推崇，是因為它是美國證券市場最初上市的公司中唯一「活」到今天的公司。正如韋爾奇所說的，他們是靠價值觀的傳承來保證基業常青的。領導人倡導的價值觀再好，也必須是通過制度和流程來保證其得以貫徹與實施的，唯有這樣，企業文化建設才能帶來預期的績效。在所有的制度中，考評制度是最重要的，GE就是通過管理人員的績效考評來保證企業所倡導的價值觀得以貫徹。GE的考評有兩個維度：一是「任務」；二是「價值觀」。
對於第一類：既完成任務，又貫徹公司價值觀的員工，留用或晉陞；
對於第二類：完成任務，但踐踏公司價值觀的員工，辭退；
對於第三類：沒有完成任務，但能以公司價值觀來指導自身行為的員工，給予留用並加以培訓；
對於第四類：沒用完成任務，也不踐行公司價值觀的員工，給予辭退。
對於第一和第四類員工的考評，大多中國人可以接受，但對於第二和第三類員工的考評是大多數人沒想到，甚至是不能接受的。
「GE價值觀」卡中對管理人員的警戒有九點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉陞的最重要的評價標準，簡單地說，GE的價值觀所倡導的就是「對官僚主義的痛恨、對創新的迷戀」。通過這樣的績效評價機制，在ＧＥ留下來的人都是能貫徹公司價值觀的人，如果說，「完成任務」是目標、是結果；那麼「貫徹公司的價值觀」就是實現目標、達到結果的過程。在這一點上也恰恰反映出西方文化的重過程的理念。還有一點是非常重要的，在ＧＥ，韋爾奇的接班候選人中，最終取勝的是伊美爾特，那麼制度規定，伊美爾特的「對手」，就必須走人。這樣才能為伊美爾特接任后的工作鋪平道路。其實我們每個人都會或多或少地給「對手」設置障礙的，這是人性中真實的一面。
（3）為什麼需要以價值觀來管理
價值觀是主體（個人或組織）行為的終極源頭，要想管理人的行為，對其價值觀的管理是最為有效方法。如今企業賴以生存和發展的內、外部環境呈現出的變化和不確定性是以價值觀來驅動管理的基本理由：
1）全球化。在多元化的文化中培養出來的個體面對各類問題和爭議會做出不同的反應。
2）員工的多元化。不同年齡、性別、宗教信仰的個人，對組織中採取何種行為方式源自於他們的生活經歷和視野。比如說中國企業中的60后、70后、80后和90后對於同一件事物的價值判斷很可能是不一樣，甚至是截然相反的。只能用企業的價值觀來引導和約束他們的行為。
3）團隊工作的要求。越來越多的企業科層結構被團隊替代，領導地位也呈現出更多地來自非職位的影響力，在這樣的環境中，決策標準從「我要你這樣做」轉變到「共同的價值觀要求我們這樣做」。
4）戰略聯盟。如今企業中的「人」不僅僅是內部的員工，還涉及顧客、供應商、經銷商、競爭者等，而對各利益相關人的不同利益訴求，唯有在普世商業價值觀的平台上，才能達成共生共好的目標。
5）決策權的分散與下沉。許多公司鼓勵基層員工創新，他們擁有了更多的決策權和使用工作資源的權力，一些專業人員在採購一線行使很大的權力，為了保證公司的成本，這一切要求要建立在價值觀保證下的預防機制上。
6）互聯網下的企業信譽。互聯網時代里，沒有一個企業能在自身出現倫理問題時掩蓋並且能使公司和品牌免受不良影響。價值觀管理一方面可以保障企業預防此類問題的出現，另一方面，當危機出現在公眾視線時，能快速地做出較為合理的應對。
2016年的「魏則西事件」使百度公司陷入了「道德」的拷問，下面是節選於搜狐網《財經》與李彥宏的訪談*。李彥宏談「百度谷歌不同」：我們是實用主義者
《財經》：你認為百度和谷歌最大的區別是什麼？
李彥宏：我們起步晚；能夠掙到的錢沒有谷歌那麼多，更關鍵的是，我們是實用主義者，而不是理想主義者。
《財經》：你還提到「從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們價值觀被擠壓變形」，為什麼百度的價值觀會出現問題？
李彥宏：百度跟其他互聯網公司的不一樣是我們強調管理層背景的多樣性，好處就是確實能夠發揮不同人的長處，大家取長補短。不好處是文化價值觀的統一會帶來很大難度。
《財經》：什麼時候開始意識到價值觀出現問題的？
李彥宏：我其實經常會講，我們要讓新人明白百度是一個什麼樣的公司。但是畢竟公司好幾萬人，這樣新進來的高層人員如果不能夠很好地示範百度的文化和價值觀，就很可能會帶一批人去往錯誤的方向走。
《財經》：「從管理層到員工對KPI的追逐」的源頭出在哪裡？
李彥宏：源頭也許是百度是特彆強調技術的公司，技術人員喜歡量化。時間長了之後大家就傾向於去看量化的東西。所以現在我們的反思之一是，怎樣改變大家重量而輕質的想法。
《財經》：你有對員工明確提出很高的KPI嗎？
李彥宏：我們是有KPI的要求，但是不是很高這個很難說。KPI是一個承諾，既然是一個承諾就要兌現。所以可能很多的百度的人員確實很拿這個東西當回事。我覺得KPI大家當回事也沒有什麼不對，但是當KPI跟價值觀產生衝突的時候你怎麼來辦？這個才是更關鍵的問題。
《財經》：或者，你的員工認為你最在意的就是KPI。
李彥宏：有可能是，有可能大家對我有很多誤解。
《財經》：在這封內部信之前，你有多久沒在內部提百度的價值觀了？
李彥宏：我經常提，但是給全體員工發信並不多。
《財經》：為什麼？
李彥宏：其實我經常有寫的衝動。但畢竟百度是一個好幾萬人的公司，內部信其實就是公開信，媒體立刻會看到，媒體看到會作這樣的解讀那樣的解讀，很有可能會被解讀歪掉。
《財經》：你覺得高層的想法和你一致嗎？他們也認為價值觀是最重要的嗎？
李彥宏：大多數人是的。但是他們，尤其是新加入的，他們對於百度的價值觀到底是什麼？其實還有可能有誤解。
《財經》：什麼誤解？
李彥宏：比如說KPI到底有多重要？剛來的話有可能不能夠完全理解。
《財經》：KPI到底有多重要？
李彥宏：它是不能夠跟價值觀有衝突的，價值觀是比KPI更重要的東西。
資料來源：《財經》2016年6月26日。4.建設以績效為導向的企業文化
——文化的落地
企業文化應應用於生產績效，它一旦脫離了基層的工作就會變成越吹越大的肥皂泡。
（1）企業文化與企業績效
企業文化建設的目的，是為了更有效率地實現企業的戰略目標。在相對穩定的環境中傳統的觀念追求的是投入—產出，也就是效率的提升。如今，企業所處的內外部環境的不確定性大大地增加，只追求高的投入產出比，也許只能保證簡單的生存。為了能贏在未來，獲得好的發展機會，企業必須追求好的績效。可以用這樣的公式來表示績效：績效=效率×創新，那麼，企業文化就是為了更有效率地實現戰略目標以保證生存和不斷創新地解決問題，並依此獲得發展企業價值觀的保證。近幾年來，許多中國的中小企業受到了來自生存的挑戰，而一些大的國有企業長期受到由於創新缺失而導致的未來競爭力不足。這跟我們的企業文化與企業生產率、績效是兩張皮有極大的關係。30多年來，企業文化搞得轟轟烈烈的，可是我們總沒有找准企業文化建設的聚焦點，也許更是我們沒有勇氣直面問題的實質，沒有那種徹底的解決問題的使命感和責任感，沒有進行理性的科學管理的耐心和實幹精神。
提升企業的績效，一方面需要科學的流程，嚴格完善的制度保證；另一方面，也需要更為柔軟的文化層面的保障。下圖最中心的那個「信仰」就是企業共有的價值觀，此圖描述了企業文化在企業管理系統中的核心價值和作用：
企業文化是企業管理中最模糊的領域，也是迄今為止最具挑戰性的一環。企業領導人所倡導和崇尚的價值觀（大腦與哲學）只有通過領導人的手腕（企業管理的制度和流程）固化在企業日常管理活動之中才能產生績效。
（2）把理念轉化為行為
共同行為帶來的企業持續成長的驅動力才是企業文化的功能所在，而這種行為最終要能為企業帶來績效。因此，企業文化本身就是行為方式的選擇，如果企業文化只是停留在理念的層面，而不是追求員工行為習慣的形成，共同行為模式以及明確的價值行為選擇，那麼企業文化就不能稱之為企業文化，只能稱之為企業的「口號」。
構成組織文化的五大要素：
●組織環境（軟、硬體環境，工作環境）
●價值觀（對顧客、員工、股東的重視，對管理人員管理水平的重視）
●英雄人物
●典禮儀式
●文化網路（文化傳播的載體和渠道，一類是企業的文件、會議、培訓、報刊等，另一類是文體活動、節日聯歡等）
我們可以從以上五個方面來努力把理念轉化為員工統一的行為。其中，企業推崇和視為楷模的英雄人物、企業注重的典禮、儀式、企業領導人、成員相互交流的方式以及與利益相關人的交流方式是非常直觀的塑造企業文化的形式（也是外界評判企業文化最為直接的方面）。
企業的使命宣言，領導人倡導的價值觀有可能是抽象的，但企業的英雄人物通過他們現在或以前的事迹為企業設定了道德的標準與道德方向，他們是榜樣，他們確定了什麼是企業認可的成功、可實現的事情；對於企業內外部的人，他們是企業的象徵，他們維護著企業所倡導的價值觀，他們的日常行為設定了優秀的標準，並激勵人們朝此方向努力。「英雄人物」的設定一定要與企業所宣稱的使命和價值觀一致，否則會使內部員工產生價值觀的混亂，使外部對企業產生不信任感。近年來，一些組織選拔幹部時，常喊的一句口號是「不讓老實人吃虧，讓姦猾者得利」，可現實是踏實敬業和專業的「老實人」由於忙於專業和工作而得不到領導的認同，得利的總是哪些願意花更多的時間在人情場上的人。「英雄人物」指的是在組織各類考評中得優的人，是那些各類資源朝其集中以更好地完成組織目標的人，是最高領導者在各種場合讚賞的人。價值觀比較抽象，只有放到具體的故事中，才會得到形象地說明。故事不僅容易記住，而且能給人們啟迪，讓普通的人也能成為英雄。企業文化需要一個符號，也需要講故事的能力。一些卓越的商界領導人也是講故事的高手，如韋爾奇、上汽集團的胡茂元等。諾德斯通零售公司的故事是人們津津樂道的故事，該公司長期執行愉快接受顧客退貨的政策，即便顧客沒有購貨發票。這個故事的英雄就是一位售貨員，他接受了已經用舊的輪胎退貨，而實際上諾德斯通零售公司從來沒有出售過這種輪胎。這個故事被反反覆復講給新員工聽。這個幾乎有點不可思議的極端事件，說明了一個人人都能夠理解的原則：諾德斯通零售公司就是設法要讓顧客滿意。也就說，為了讓顧客滿意，員工應該努力到什麼程度。胖東來百貨文化的核心是「愛」，一位員工在接待一位拾荒的女性顧客時，明知道顧客遞上的50元錢是假幣，仍然快樂地收下，待顧客離開后，用自己的錢換下了這張假鈔。因為，員工知道這位顧客長期用自己拾荒換來的錢撫養棄嬰，員工說：「她那麼有愛心，我們相信她一定不是故意的，我要用愛回報她對社會的愛。」
公司的儀式和交流有助於確定企業文化及其道德本質。企業認為神聖的儀式能減輕壓力，鼓舞道德行為，這些儀式將員工帶到一起、培育開放精神、促進跨部門交流和跨等級交流，這些活動能塑造一種重視人和公司目標的文化。
企業文化的建設過程中，還可以從以下一些方面來關注員工的行為：
1）成員的同一性。員工與作為一個整體的組織保持一致的程度，而不是只體現出他們工作的類型或專業領域的特徵。
2）團體的重要性。工作活動圍繞團體組織而不是圍繞個人組織的程度。
3）對人的關注。管理決策要考慮到結果對組織中人的影響程度。
4）單位的一體化。鼓勵組織中單個單位以協作或相互依存的方式運作的程度。
5）控制。用於監督和控制員工行為的規章、制度及間接控制的程度。
6）報酬標準。同資歷、偏好或其他非績效因素相比，依員工績效決定工資增長和晉陞等報酬的程度。
7）衝突的寬容度。鼓勵員工自由爭辯及公開批評的程度。
8）風險承受度。鼓勵員工進取、革新及冒風險的程度。
9）手段——結果傾向性。管理更注意結果或成果，而不是取得這些成果的技術和過程的程度。
10）系統的開放性。組織掌握外界環境變化並及時對這些變化做出反應的程度。
（3）領導人如何導入和變革企業文化
就本質來說，企業文化應該是人的文化。從一定意義上說，企業文化應該是企業高層（包括企業經營者、企業領導人）的文化。可以說，有什麼樣的企業高層，就有什麼樣的企業文化。企業高層是企業文化的策劃者、倡導者、實踐者、變革者，他的一言一行、一舉一動都對企業文化產生著潛移默化的影響。我們經常說，企業的競爭是人才的競爭，這樣說有點籠統，進一步說是企業的競爭在於最高領導者之間的能力的競爭，在於他們的大腦和手腕的競爭。「大腦」指的是老闆對商業活動的認識，對企業使命、對人性假設等基本問題的認識，也就是他們的世界觀和價值觀，不同的境界會把他們的企業帶到不同的高度；「手腕」指的是領導人如何把自己崇尚和倡導的價值觀通過科學的管理落實在制度和流程上，堅定不移地長期在企業內部推行和貫徹。許多中國組織的最高領導人不願接受「組織文化就是老闆文化」，無論其中的原因是什麼，在很大程度上，這句話是非常有道理的，也是中國各類組織的真實寫照。最高領導人是企業文化的倡導者和推行者。
鑒於整個中國社會仍處於家庭倫理向市場倫理過度、轉型的時期，農耕文化和皇權文化的烙印還留在我們的文化之中，政企不分，公司治理結構遠未形成；我們商業教育的落後，等等，這一切，決定了在中國企業文化建設中，高層領導人的責任是十分重大的。在這個層面上說，企業文化就是老闆文化是十分有道理的。說企業文化就是老闆文化也是因為只有老闆的手中握有企業考核的指揮棒，按照強化理論，員工的行為不是按老闆說的，而是照上司的行為來做的。隨著中國企業的不斷學習和模仿，許多企業宣稱的東西已經很先進了，可根本的問題是，說一套、做一套的習慣極大地損害了企業的競爭力。
企業文化可以通過以下途徑轉化而來：
第一，領導人擁護和實行的價值觀和領導風格。
分析領導的價值觀要從分析公司的願景和使命宣言著手，並進一步擴展到領導人的宣言。領導人的價值觀可以是書面的、可視的和被運用的，也可以是隱含在行為中的。比如LEVI—Strauss的CEO在他們宣稱的價值觀和對利益相關者的承諾中提到了「說到做到」。在20世紀８０年代，當公司價值觀與當時中國市場的價值觀出現衝突的時候，公司的領導人不得不從中進行選擇，他們最終決定離開中國市場，選擇了保全公司的價值觀。
我們可以通過領導人的權威資源、決策和活動來觀察他們的道德領導的風格。
1）控制型。領導風格以權術倫理為基礎，權術倫理認為領導是道德中性的，是根據最終結果來判斷達到結果的手段。權力是控制者背後的驅動力，它缺乏信任，缺乏建立關係的利益和品質，是短期導向。雖然控制型風格的基礎是道德中性的，但其結果對那些受影響者而言可能是不道德的。
2）官僚型。是基於規則的道德領導風格。官僚行政人員按照體現在理想的組織官僚主義中的理性原則採取行動。這種風格的驅動力是效率（按正確的方法做事）而不是「有效」（做正確的事）。儘管這種領導根據客觀事實、理性標準來進行決策，但卻由於未能使人的需求合規，而無意中、非道德地傷害他人。
3）集體思考型。這種領導風格的倫理問題在於其實際責任，即集體的企業文化和主導統治群體可能會非道德或不道德地思考、行動。集體可能將領導者個人引向歧途。
4）變革型。領導者將他們的有效性建立在與跟隨者的關係上。同時這種領導風格關注領導者帶給這些關係的鼓動才能、精力和興奮度。變革型領導關注他人的成長和自我實現，並根據他們的潛能來評價他們。這種領導風格是道德的，因為它提升了人的行為層次，激勵了領導者和被領導者，給雙方都帶來了效用。第二，主要的導入機制。
1）領導人經常關注、要求和控制的方面
2）領導人對緊急事件和組織危機做出的反應
3）領導人分配稀缺資源所遵從的標準
4）深思熟慮的行為榜樣塑造、教導和培養
5）領導人分配報酬的地位所遵從的標準
6）領導人招募、遴選、提升、辭退員工所遵從的標準第三，其他文化明晰與強化機制。
1）組織的設計
2）組織中的系統和程序
3）組織中的禮儀和禮節
4）物理空間、外表和建築物的設計
5）關於人物和事件的故事第四，用心塑造企業文化的可見與可聽處。
企業文化既是可見的，又是不可見的；既是正式，又可以是非正式的。外部的人可以通過觀察、傾聽和與處於這一文化中的人的互動來評價其企業文化。以下一些方面是可見、可聽和可判斷的企業文化，領導人應注意在這些方面有意識地去用心塑造。
1）組織的辦公環境
2）公司的文化手冊
3）觀察和測試公司怎樣接待陌生人
4）觀察人們怎樣花費時間
5）理解職業升遷路徑
6）注意職位任期的長度，特別是中層管理者的任期長度
7）注意組織內流傳的趣聞軼事和故事