第二節 管理之法：管理權與指揮權雙向指揮

第二節

管理之法：管理權與指揮權雙向指揮

流程型組織的再造如何進行？這就是要從權力和組織形態兩個方面對傳統科層制進行改造。從權力方面，流程型組織不能沿用自上而下的高度集權，而是要向流程分權；從組織形態方面，要讓業務流程與行政管理一樣有效率。這是流程型組織的管理法則。

組織權力重構

組織權力重構是指企業的授權不再依託科層制自上而下的單一授權渠道，而是將權力分成兩種，即管理權和指揮權，這兩種權力分別依託組織和流程進行授權。

管理權是組織管理者代表（如部門領導）根據授權或任命，對其管理的部門人員所擁有的任務分派、能力培養、績效評定、獎勵處分的權力。從本質上講，管理權是對資源的管理，即把部門成員看作一個資源池，對資源的獲取、運用、效能等進行管理，其行權具有以下特徵。

首先，管理權是絕對權。管理權不需要他人的支配，權力人自己便能實現其權力，或者面對外界干預，權力人具有最高選擇和決策權。例如，一個部門領導平時有權決定自己所負責部門的工作計劃、執行分派、結果評定等，若外界對於本部門做出相關的請求、命令等（直接行政上級除外），權力人具有最高的選擇和決策權，可以一票否決。管理權對資源池的管理具有行政管理的性質，具有一定的強制性，因此管理權的絕對性保障了行政上的效率。如果企業招來員工后，安排他們做什麼工作還要再商議，那樣行政效率就太低了，失去了辦企業的基本意義。

其次，管理權具有排他性。管理權所有人有權排除他人對於其行使權力的干涉，並且同一人員或事物上只能存在一個管理權，而不能並存兩個或兩個以上的管理權。例如，每一個員工必須有且只有一個部門歸屬，接受一個領導的管理和考核。有些企業在某些情況下實行集體領導，集體領導是聽取集體意見，或者以集體表決意見作為結論，但結論的執行管理仍然是唯一的。管理權的排他性保證了組織的金字塔結構，這種結構條理清晰，也提高了組織運作的效率。

再次，管理權是最完全的管轄權。管理權是權力人對於其所有的成員進行全面支配的權力，包括對成員的擁有、培養、考核和獎懲權力。在一般的組織中，指揮權也在管理權之下，但流程型組織需要剝離指揮權，因此這裡的管理權不包含指揮權，部門領導在指派某一員工參與某項工作后，具體工作上的指揮就不是他的事了。管理權的完全性意味著管理權所有者對資源池負最主要的責任，除了業務指揮權外，其他權利和義務都承擔，他是資源池的第一負責人。資源池的價值體現在管理權所有者身上，如果資源池兵源素質不行，或者調配跟不上，管理者要對此負責。

管理權包含了幾乎所有的組織權力，但唯獨不包含業務指揮權。指揮權是指權力人以自主的意志運用或利用所需要的資源完成業務目標，這個資源可以是自己所有的，也可以是其他部門所有的。例如，研發部門為了解某個產品的市場情況，可以向市場銷售部門要求派員參加，獲得市場銷售資源的指揮權，而市場銷售部門有義務派員參加。

指揮權僅在有業務需要指揮時才可以行權，具有以下特徵。

首先，指揮權是相對權。指揮權所有者依據外部要求行使權力，權力人可能需要調用外部資源，但不能對外部資源有直接的管理權。比如前面的例子，研發部門需要市場銷售部門參與某產品的研究，但市場銷售部門沒有合適的人選，研發部門可以催促市場銷售部門儘快培養人才，但不能命令市場銷售部門或者越俎代庖。指揮權的相對性決定了其處於一定的從屬地位，若要發揮好指揮權的作用，就需要聚焦重點事物，如利用執行公司的戰略、解決客戶提出的需求等契機，將工作目標與相關部門利益關聯起來，得到這些部門的擁護和支持。指揮權的相對性削弱了指揮的能力，也就是提高了指揮的門檻，但實際上這對提高指揮能力是很有好處的。例如，銷售部門使用指揮權，要求財務部門參與合同條款的評審，但銷售指揮權不能指揮財務人員違反財務規定而放鬆評審要求，這使得銷售人員不能單方面地為獲得合同而隨意改變財務條款，而應當努力克服困難，為公司獲得高質量的合同。

其次，指揮權具有跨界性。指揮權所有者有權使用外部合適的資源處理特定的事務，因此在工作安排上可以將工作擴大到相關部門，將他人的資源為自己所用。例如，監督部門檢查工作，可以要求各部門先自行檢查，這樣就大大增加了檢查工作的參與人員數量。指揮權的跨界性基礎在於可以相互跨界，營銷可以指揮研發，研發也可以指揮營銷。如果今天營銷指揮不動研發，那麼明天研發也就指揮不動營銷，指揮權的範圍也就和管理權一樣，只能在本部門範圍內，這樣便又成為科層制組織了。

再次，指揮權具有專業性。指揮是流程負責人對於其負責的業務展開端到端拉通的工作，但僅限於就事論事。例如，某銷售經理指揮一個銷售項目，他的職權是在業務上指揮大家行動，但僅此而已，他不能對來自其他部門的成員進行業績考核。儘管他可以就團隊成員的業績向其行政主管提供建議，但他的建議只是參考意見而已。指揮權與專業性的結合，實際上是將業務的指揮權交給了非行政體系下的指揮者，雖然這種指揮權僅限於業務範圍，但這足以動搖科層制的基礎，因為科層制的統一指揮使得行政管理者同時也指揮著業務，這是許多業務的開展不能以客戶為導向的根源。

比較管理權與指揮權，我們可以看出，總體而言，管理權屬於「重資產」，因為它握有資源池，對成員具有絕對管理權，管理範圍也最為寬廣，而指揮權是「輕資產」，它需要通過調用外部資源才能實現工作目標。兩種權力各有其價值，前者使企業獲得穩健的組織能力，後者能使業務活動煥發活力，使得企業的穩定與發展形成有機的統一。

管理權與指揮權的運用

將組織權力分成管理權與指揮權有何用處？其意義是在傳統科層制組織的基礎上保持業務指揮的有效性。科層制在組織中依然是有必要的，這種自上而下、單一領導方式的行動效率是最高的，這一點對企業來說必不可少，它的問題在於對業務的干預具有局部利益視角，因此我們唯一的辦法就是不讓行政領導干預業務。

其實，這種管理方式自古有之。我們先看一看中國古代軍隊的一種管理體制。虎符是古代皇帝調兵遣將用的兵符，工匠用青銅或者黃金做成伏虎形狀的令牌，劈為兩半，其中一半交給將帥，另一半由皇帝保存。將帥負責管理軍隊，進行日常戰術和技能訓練，但不能隨意組織和發動戰爭。需要使用軍隊時，皇帝將另一半虎符授予欽差大臣，欽差大臣代表皇帝發號施令。在這種方式下，軍隊這個組織的管理者並沒有業務指揮權（發動戰爭的權力），皇帝的權力通過兩個渠道授權，形成制衡，極大地保障了國家的穩定。

虎符機制給我們的啟示就是，權力可以沿著組織和流程兩條線進行授權。企業界過去之所以倚重組織，是因為企業發展過程中效率因素更為重要，古代軍隊需要虎符機制是因為國家安全因素更為重要。隨著企業規模的擴大，局部效率並不能帶給這個企業穩定的結構，此時，軍隊的雙向權力結構是否可以借鑒呢？

首先需要說明的是，虎符機制並沒有消失，它在軍事系統中一直延續著。2016年實施的中國軍隊改革，正式奠定了軍隊現代化組織形式——流程型組織。軍改后，中國軍隊形成了兩個指揮體系：一個負責養兵，即按軍種負責組織專業訓練、聯合基礎訓練、後勤保障等軍政事務；另一個負責用兵，即按戰區負責作戰、指揮、控制、協調和聯合訓練與演習，戰時可迅速投入實際戰鬥指揮。

那麼，這種雙向指揮體系在企業中是否有案例呢？現實中並不多見，華為採用了這種方式，但第一個採用這種體系的是IBM。

20世紀90年代初，IBM瀕臨破產，1993年IBM虧損達81億美元，創美國工商業年度赤字歷史之最。然而，路易斯·郭士納的出現挽救了IBM，他力排眾議，否決了將IBM進行肢解的方案，堅決維護大公司的優勢，集中調配資源。為使得這頭「大象」自己跳舞，而不是依賴領導和行政指揮體系，郭士納提出「以客戶為中心」，授予IBM第二套權力體系，讓IBM的員工不再僅僅聽命於一個上級的指揮，而是在業務上以客戶的需求為準，這樣的運作並沒有導致那種雙向指揮的混亂狀況。郭士納的改革從實踐上證明了「統一指揮」並非企業管理不可突破的原則，雙向管理運用得好，反而使企業做大做強成為可能。

這種管理權與指揮權分開運用的方式是華為向IBM學到的真本事。雖然華為的變革是按不同的專業領域依次進行的，但實際上每一次變革並不是一個領域的事情，而是在業務指揮權下的混合作戰。這種混合作戰又不打亂既有的建制，是管理權與指揮權既分工又合作的結果。這是管理的底層邏輯，決定著企業管理的關係、思維、方式、行為、過程、手段和結果。很多企業的變革要麼在固有的行政管理體制下，各部門井水不犯河水地搞變革，要麼脫離原有組織另搞一套，得不到大部分人的支持，這樣的變革難以取得較好的效果。

流程型組織與矩陣型組織的關係

很明顯，管理權與指揮權雙向指揮，就構成了一個矩陣結構，這與矩陣型組織有何區別呢？其實，矩陣型組織有兩點與流程的初衷不相符合。

（1）矩陣型組織的橫向項目是臨時性組織，是因某些工作涉及跨部門協同而成立的，工作完成之後即可解散，並不是因為有固化的流程而存在的。

（2）矩陣型組織仍然強調單一指揮，成員需要在部門領導和項目組組長間選擇一個人下發高優先順序指令，否則工作會陷入混亂。本質上講，矩陣型組織並不是真正的矩陣，因為它不是一個固定的陣勢，也沒有雙向指揮系統。流程型組織更符合矩陣的特徵，但業界已經賦予矩陣型組織特定的含義，因此在使用中應當注意區分。