開展新業務前要考量自身能力

開展新業務前要考量自身能力

《21世紀》：騰訊每次新業務推出的節奏遵循怎樣的商業邏輯？

馬化騰：其實主要還是看市場和自己的能力的匹配。2001、2002年的時候，基本上只有無線增值業務是最大的，很單一。其他的都是成本支出，包括我們的QQ平台等都是成本。

那個時候我們就要考慮下一個增長點是什麼。當時我們已經開始初步做一些，像互聯網增值應用，開始嘗試向會員收費，但是量很小。

到了2002、2003年的時候，網游已經被證明是可行的商業模式，而且還不僅是一個收入、市場的問題，更多的是用戶佔用的時間是很長的，可能更多的人就不使用即時通信，去轉用進入網路遊戲的時間。

我們覺得這是一個很大的威脅，也是一個很好的機遇，我們要進入這個領域裡，否則的話，就是滅頂之災。

門戶其實看得更長遠，要有一個長期的發展，門戶的投入很大，硬成本是很清楚的，而且回報沒那麼快。

但當時除了看到SP業務以外，就是廣告收入，就這麼兩塊。但廣告收入和網游不一樣，只要有投入，肯定會有廣告收入能回得來，不像網游，有可能是投入很長時間，過兩三年以後，發現一款遊戲出來，方向走錯了，或者策劃走偏了，最後全部沒有了。

所以，遊戲的偶然性會比較大，但門戶只要做肯定有收穫，就像種田一樣，有耕耘肯定有收穫嘛，最多收成差一點，但來年還可以補。

——馬化騰《如何從「較好」到「最好」》

是否具備成功的條件？能否做成？在開展每一個新業務決策之時，馬化騰都要求包括自己在內的相關人員自我反思這樣一個問題，如果沒把握，寧可不做。

馬化騰在把觸角伸向新的業務線時很少失敗，這與他的商業思想有很大關係。在這方面，馬化騰的「三問」哲學起了非常重要的作用。

一問：新領域你是不是擅長？競爭對手常常對利潤、資本感興趣，卻容易忽視了客戶的真正需求，馬化騰憑著對網路市場一種朦朧卻又具有預見性的理解，極端專註於技術開發和提升質量。

二問：如果你不做，用戶會損失什麼嗎？做軟體工程師的經歷使馬化騰明白，開發軟體的意義就在於實用，而不是創作者的自娛自樂，從用戶的角度出發去研究產品，是馬化騰成功的秘訣之一。

三問：如果做了，在這個新的項目中自己能保持多大的競爭優勢？早先，QQ只是作為公司的一個副產品存在的，馬化騰對QQ所蘊含的巨大市場價值並沒有足夠的認識，當時所採取的策略是「三管齊下」：繼續鞏固傳統網路尋呼系統帶來的大量利潤；將精力更多集中在改進QQ功能和開發新版本上；尋找風險投資的支持。後來的事實證明，馬化騰的決策是正確的。

在「三問」哲學的指導下，每一次推出新業務時，馬化騰都有自己的商業邏輯，其實更多的時候主要看市場和騰訊自身能力的匹配。

公司越強大，對開展新業務才越有把握。百度是全球最大的中文搜索引擎，在搜索領域有絕對優勢，圍繞搜索的多元化，基本上沒有敗筆。如百度貼吧、百度文庫等業務，一旦開始，就能迅速上位。

隨著大數據時代的到來，2010年，百度CEO李彥宏決定轉型移動和雲數據領域。對百度來說，這是一項新業務，作為實力最強的中文搜索引擎，百度自身有足夠的能力駕馭這一最新業務，唯一的關鍵是找到有足夠的能力負責這一新業務的人選。

李彥宏最初本來想通過收購方式，獲得移動領域的技術和社區優勢，但隨著百度投資的招聘網站——百伯網之類的產品先後失敗，李彥宏覺得這一方式並不是最佳的選擇。在李彥宏看來，在用戶體驗和社區服務類產品的開發上，除了曾經打造了百度貼吧的負責人李明遠外，沒有更好的人能夠具備與這一新業務匹配的能力。

2004年李明遠以實習生的身份進入百度，作為百度貼吧首任產品經理，他打造了當時最為熱門的中文網上社區，使當年百度貼吧的流量，從佔百度總流量的1%提升到11%；除此之外，李明遠還主導完成了百度知道、百度百科等社區類產品的設計。

雖然李明遠並非工程師出身，而是編導專業背景，但是，李彥宏最早重用他，是發現他有營銷和產品體驗方面的優點，後來他在社區領域也業績卓著，證明了其突出的能力。因此，李彥宏認為，負責百度移動互聯網業務的最好人選就是李明遠。

於是，2010年8月至2011年11月，李明遠開始擔任百度UCWeb北京產品的副總裁，負責設計新的移動互聯網SNS平台——UC天堂，並負責管理百度公司多項移動互聯網業務。

2012年，李彥宏開始全面進入移動互聯網，任命未滿30歲的李明遠，成為百度重要戰略——百度移動·雲事業部的總經理。現在，李明遠的雲事業部下有四個部門，一千餘名員工。他的團隊正在構建百度「雲」大平台，向個人和開發者全面開放。

在大數據時代，中國逾8億的移動互聯網用戶面對龐大的信息和數據，如何能夠讓用戶便捷地獲取信息，在李彥宏看來，李明遠所帶領的雲事業部所做的工作，將是一件足以「改變世界」的事。