大膽放權是管理水平的體現

大膽放權是管理水平的體現

行政人員不可能比教練更懂足球專業，所以不應該隨便干擾教練的專業業務。

——許家印談放權

恆大足球俱樂部花重金招募了一批頂級球員，組成了頂級球隊后，如何將整支球隊的力量合理配置，讓每個人都發揮出最佳水平，成了許家印要解決的問題。綜合多方面的考慮，他採取了「大膽放權」的方式。他把整支球隊的運營交給了教練，恆大集團只在後勤上提供保障。對此，恆大前教練李章洙曾說，他沒有想到竟然有一位足球俱樂部的老闆能將權力下放到如此程度，許家印的魄力令人折服。

投資足球是一項高投入、高風險的行動，因此也不難理解俱樂部老闆會有干預俱樂部管理的想法。但是，一個成功的企業管理者並不一定能管理好球隊，畢竟足球運動的專業性極強，最專業的人是教練，而不是老闆。

許家印正是深知這一點，因此在管理上給了教練和球員極大的空間。他甚至規定，恆大足球俱樂部的更衣室是「禁區」。2010年8月7日，恆大隊打比賽，許家印出席觀戰。這場比賽，恆大以3：1戰勝中邦，比賽結束后，許家印就離開了球場。當時許多體育記者都以為許家印會在更衣室里和球員講話，但是李章洙教練搖搖頭說，許家印從來不進更衣室，就連他自己也不知道老闆是何時來何時走的。

因為許家印的帶頭表率，恆大的行政人員也十分注意不去「禁區」。一次，恆大足球俱樂部董事長劉永灼在比賽后經過更衣室，聽到球員在裡面歡呼，高興地轉身離開了，他說：「這個我懂，我這個董事長就是搞後勤的，足球專業上的東西都是李指導說了算。」

李章洙說，他在執教恆大時一定是最令人羨慕的教練，因為他的更衣室從來沒有老闆和領導來過。

正如許家印自己所說，「教練是更衣室里絕對的權威，行政人員不可能比教練更懂足球專業，所以不應該隨便干擾教練的專業業務」。許家印能給予教練足夠的權力，體現了企業管理中的授權思想。

所謂授權，是指將分內的若干工作交給下屬去做。授權行為本身是由三個要素構成的，即工作指派、權力授予及責任創造。管理者面臨的各項事務紛繁複雜、千頭萬緒，即使是精力、智力超群的管理者也不可能獨攬一切，授權是大勢所趨，是明智之舉。在授權中，企業管理者應該遵循以下原則：

1.目標原則

實現管理目標是管理工作的最終追求，授予某個人的職權應該足以保證他順利地完成所負責的任務。許多管理者在授權時對哪些職權應該授予、哪些職權必須保留的問題考慮得較多，而忽略了團隊的目標。因此，授權首先要考慮應實現的目標，然後決定為實現這一目標下屬需要有多大的處理問題的許可權。只有目標明確的授權，才能使下屬明確自己所承擔的責任。要做好按預期目標授權的工作，必須先確定目標，編製計劃，並且使大家對其有充分的了解，然後為實現這些目標與計劃而設置職務。

2.舉賢原則

職以能授，爵以功授。授權不是單純的權力和利益的再分配，而是對下屬德才素質有較為詳細的了解后，根據每個人的才能和特長授予相應的權力，保證權才相符。一般來講，工作難度應比承擔工作者平時表現出的個人能力大些，使其產生壓力感，完成工作才有成就感。授權過大，就會出現大權旁落的局面；授權過重，則超過對方能力與承受限度；授權過輕，則失去授權的意義，不利於下屬盡職盡責。授權尤其要注意選好受權者。如果人選不當，不但難以達到預期的效果，甚至會降低管理者的威信，給組織管理帶來負面影響。

3.留責原則

從權、責內容上看，授權有兩種形式：授權授責與授權留責兩種。前者如同分權一樣，授權同時授責，權責一致；後者則不同，授權不授責，如果被授權者工作處理不當，出現的決策責任仍然由授權的管理者自己承擔。這兩種形式各有利弊。授權授責，被授權者有責任，就會有正確運用權力的責任感，可以防止濫用所授予的權力；但也給被授權者在行使決策權進行創造性活動時帶來巨大的壓力與精神負擔，由於怕自己的失誤會給組織帶來危害，影響自己的前途，不能充分行使被授予的權力，最終影響了工作的效率。而授權留責，可以使被授權者增強對管理者的信賴感，工作更放心、更放手；在決策責任面前，管理者多承擔責任，堅持推功攬過的原則，有利於激發下屬的主動性、創造性，有利於較好地樹立領導者的權威。一般來說，為了鍛煉培養幹部、接班人，為了處理突發的危急事件而進行的授權，宜採取授權留責的形式；而其他情況下的授權以授權授責為宜。但是，這只是大致的劃分，無論採取何種形式，授權活動在性質上是管理行為，出現任何後果，管理者都有不可推卸的責任，應是責任的主要承擔者。

4.權責對等原則

職權是執行任務時的自決權，職責是完成任務的義務，因此，職權應該與職責相符。在實踐中要避免出現有權無責或權責失當的現象。在實際工作中，下級人員總是希望增加他們的職權，而同時減少他們的職責；上級人員則要求下級人員多承擔職責，但又不願意給出必要的職權。這兩種做法都欠妥當。如果有權無責，用權時就容易出現隨心所欲、缺乏責任心的情形；如果責大於權，則會增加工作難度，難以調動下級的工作熱情；只有全面權衡，找准權責對等的契合點，才能提高管理效能，使個人與組織共同獲得發展的機會。

5.激勵原則

「疑人不用，用人不疑」，授權於下屬，是對他們的信任，可建立良好的人際關係，使下屬對自己所從事的工作充滿信心，有利於提高工作效率。在授權的同時應對部下進行適當的激勵，比如稱讚其完成任務的優點和有利條件，當然也要指出應注意和克服的短處等，以充分調動其積極性。因此，授權可以激發下屬的潛能，為他們提供個人成長、發展的機會，使他們在實踐中受益；通過授權，也可使下屬參與決策，了解工作程序，增加對團隊的歸屬感，提高團隊的決策水平。

6.逐級授權原則

管理者所授予下屬的權力是管理者自身職務權力範圍內的決策權，即管理者自身的權力。如高級主管只能將自己所享有的決策權授給自己直接管理的中層主管，而不能把自己所擁有的權力授給中層主管的下屬，這樣實質上就侵犯了自己的下屬的權利，會導致下屬有職無權，給自己的下屬的工作造成被動，引起自己與下屬、下屬與其下屬之間的矛盾。另外，授權要專一，同一權力不能同時授予兩個或兩個以上的人，以避免職責不明，致使工作混亂。

7.適度原則

授權要適度。如果授權過寬、過度，超過被授權者的智能所承擔的限度，會出現小材大用的情況；超過所處理事務的需要的過度授權，就等於管理者放棄了權力，導致下屬的權力集中，使管理者無端地被架空。授權過窄、不足，則不能充分調動下屬的積極性，不能使其充分發揮才能，出現大材小用的情況；下屬也不能充分地代表管理者行使權力，處理相應的事務，還得事事請示彙報，管理者仍不能從繁雜的事務中解放出來，達不到授權的目的。適度授權就是要求管理者授予下屬的權力要精確、充分，它是建立在目標明確、職責清晰基礎上的授權。因此，授權要做到下放的權力剛好夠下屬完成任務，絕不可無原則地放權。

8.可控原則

堅持授權可控的原則，可以有效地防止所授予的權力被濫用。授權只是將管理者應當獨享的權力授予下屬的活動，管理者並不會因授權而喪失其管理主體的地位，並且仍是授權責任後果的最終承擔者。正確的授權，不是放任自流，撒手不管，而是必須有辦法確保權力得到恰當使用。控制的目的在於發現和糾正下屬行使權力時偏離目標的現象，而不是干預下屬的日常行動。管理者要靈活掌握授權的範圍和時間，根據工作的發展和需要隨時調整，能放也能收。被授權者的彙報義務是授權的本質要求，彙報絕不是可有可無的，管理者在合理授權的同時必須要求下屬自覺彙報工作的進程和結果，必須對下屬進行有力的指導、監督，要掌握對被授權者進行檢查、監督的權力。應切記的是，授權不等於棄權，類似於決定組織前途與命運的最終決策權等，必須牢牢掌握在自己手中。