第十六章 別人的嫁衣

「手把青秧插滿田，低頭變見水中天，心地清凈方為道，退步原來是向前」。秉持這一理念我團結了辦公室的所有成員，很快贏得了大家的認可和信任。至於外部的工作就沒有這麼麻煩，90%都是之前認識的供應商，由於公司資金實力還比較雄厚，客戶都比較支持工作。

「囊外必先安內」是有道理的，如果內部的事務都處理不了，哪有心思去做外面的事情？

日常的工作還是很繁忙的，業務上歸口配套部，小老闆（老闆女婿）定指標，一要確保生產所需物料按時到達，二要整合配套體系，縮減供應商，三要降低採購成本，更改結算方式，四要控制庫存資金，每一項都有考核，當時我下面只有一個人，工作量很大。

日常事務必須配合發動機部的工作，每周要參與發動機老總主持的生產例會，這種模式屬於多重交叉管理，有弊有利。我的原則，誰是我的直接領導我就對誰負責，所以我需要不間斷向小老闆彙報工作，上文有述，此人有點怪，也與我的個性有關，我們始終交流不夠順暢，倒是發動機老總給予了很的大支持和幫助，也許他在一線，真正認可我的實幹精神。作為配合，我也會在一些敏感時刻為他除雷。

說實話，要向小老闆彙報工作並不方便，我在廠區辦公，他在另外獨立的辦公樓，進去還要刷門禁卡，要上四樓，他也不會按時上下班，他的重心在整車配套，也很少來發動機板塊。電話聯繫也是可以，可很多時候當面溝通是更好的，因為你可以看到他的現實情況，有針對性的進行問題交流。而發動機的老總就在我隔壁辦公，彼此不用言語，情況就可了解大概。

其實我也想融洽同小老闆的關係，比如改進工作方式，給他發文件報表，可他從不回應我，不知是他太忙，還是覺得這些事不重要，至此我們的交流變得生硬。其實凡事都有個鋪墊的過程，好比演戲，讓你哭，總得醞釀一下感情，總得雙方進行互動。由於日常的這種隔閡，導致雙方面臨要處理具體問題時，找不到工作的愉快感，更談不上成就感，也許在老闆的眼裡，我給你錢，你做好事就可以，我不找你的時候，你就不要來煩我。當時我基本陰白為什麼這個崗位經常換人。

對此，我也改變了工作策略，該彙報的發QQ或微信，他回不回我不管，他不找我，我也很少找他，但我隨時做好預案，涉及業務相關的事務隨時做到心裡有數，以防他隨時找他，因為他就是不按常規出牌的人。這樣一改，我心裡踏實了很多。其實在我步入正軌之時，老婆勸我放手，因為她也見識過小老闆的特點，不能不說，老婆是通情達理的，在我想退的時候她勸我留下來不要影響了老闆的工作，在我想繼續的時候她又勸我放棄怕我做的不高興。而我只要精神狀態好，就會不斷調整到一個相對愉快的工作環境。

於是我堅持選擇了繼續做下去。作為發動機配套部的經理，之前有同小老闆陰確過，人事上我有安排權，付款先由我審定，價格協議由我簽字，在實際的操作中，逐步開始打折扣，前文有提到過我的「溫兆倫」，14年10月我想讓他跟我做，小老闆臨時變卦，把他的親戚安排了進來；付款的簽字在他親戚進來半年後，也就是15年的四月份進行了移交；至於價格協議，先前是讓我簽在背面，他簽在正文欄，後來我乾脆哪也不簽了。老闆始終不會相信一個外人，無論你做到多好。其實我做的任何一件事都從不糊弄任何一個人，當初供應商之所以找我，也是源至我的人品可靠。

所有的工作以數據說話，不管市場如何變化，生產幾乎很少因配件有過耽誤，先我而來的發動機老總深有體會，跟原來的情況一對比就很清楚，從他對我的態度就一目了然；體系的整合定期都有報表，非常清楚；成本方面，更不用說，一台發動機降了多少錢，財務一算就出來；供應商的結算方式，同樣有報表，大幅度地調整了過來；庫存資金的控制財務也非常清楚，下降了很多。總之基本都達成了我入職時的指標。。

我承認我是個不善表功的人，按理有成績就應該大膽地說出來，臉皮薄是我的硬傷。這個社會也是很奇怪，努力付出不一定有豐厚的回報，現在更是演變到靠真情留不住，唯套路得人心。

我所做的一切最終都是幫別人做嫁衣。