第367章 這就是圓夢企業文化

「圓夢新媒體()」

目前，鄭富那邊還需要完成一些與前東家深世代的一些工作交接，因此沒有那麼快全身心地加入進來。

那楊立新還可以去鑽研其他的東西。

面對著圓夢文化有限公司，楊立新盯著自己的營業執照良久。

其實，從開工作室的那會兒，楊立新就已經開始在思考，什麼是企業文化？

企業文化則是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同並遵守的、帶有本組織特點的使命、願景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。

由一個或幾個思維習慣帶動而成的一系列行為習慣，這些習慣讓企業中的每一個人都會自發地按照慣例思考並做事。就像熟練工種一樣，習慣促使企業可以保持高效有序的持續運轉。

這說白一點，就是想出一個套路，符合公司所有人的，可以更為高效地運行。

企業最重要的是一定要建設統一的價值觀、使命感、打造知行合一的團隊執行力。當一個公司只有一百人的時候，可以靠「人治」，一千人的時候，可以通過「法制」，當一個公司發展到上萬人的時候，則需要靠文化來治理了。

這就是企業文化的作用。

究竟怎樣的企業文化，才適合公司的發展？以及如何養成企業文化。

就像上面講的，企業文化是由思維習慣帶動的一系列行為習慣。所以從根本上來說，企業文化的養成就是習慣的養成。一般分為以下四個步驟。

先找出目前企業中的思維習慣與行為習慣。

比如當工傷發生時，過往的思維習慣是降低對公司的負面影響，減少停工損失以及大事化小。根據這個思維習慣，動作習慣常常時基層能瞞報就瞞報，瞞報不了就盡量讓影響和賠償降低到最小，再逐級網上報。

找出獎罰機制的利益根源問題，比如之前的管理者這麼做的利益根源是因為工資和升職只跟利潤掛鉤，而安全問題是可以推給大家共同解決的，況且安全問題通常都是基層管理的責任。

找出當問題發生時的心理暗示，比如之前的管理者通常會暗示自己，這個問題會不會影響自己在利潤方面的考核。

制定改進計劃，首先改變賞罰機制，在利益根源問題上重新界定。比如美鋁公司將原本追求利潤的公司獎勵機制轉為安全指標的考核機制，當安全問題發生時，處理得好就給予表彰與升職機會。而處理得不好則處罰降職或開除，從上至下的貫徹制度，並無論職業高低都嚴格落實。

然後改變習慣動作，比如美鋁公司將原本考慮對公司影響與賠償的思維習慣轉變為對工人安全生產如何保障與改善的思維習慣，將原本由下至上大事化小的行為習慣轉變為由上至下的追查與改善。

最後塑造新的暗示，安全問題處理不好會使自己的職業受到重創甚至終止。

艾迪又是一個很好的反向案例，接連上了幾個相關項目，但戰略不清晰，沒有詳細設定項目運轉模式及團隊打造，急於市場化發展，想採取阿米巴式的企業管理模式，結果項目與主業間、項目與項目間不能資源共享，協力發展，反而造權力、財力的分散，影響了主業的發展。

公司為了適應快速發展帶來的人力需求，提拔了一批不合適的管理層及決策層人員，造成上傳下達的不暢及執行力的弱化。

正是以上的發展背景，導致了公司企業文化的扭曲，

原先是用教育理念教育員工，用教育情懷去凝聚員工，用「讓孩子健康快樂」去吸引市場；後來因為過度宣傳資本的力量擾亂了員工的心態，磨滅了企業的教育情懷，代之而來的是職位、利益的熏陶，員工也不再信任公司的管理，校區的經營面貌也急轉直下。

楊立新不願意看到圓夢也走艾迪的老路，於是，他試圖撲滅那些朝著壞方向發展的苗頭，一經發現，立即撲滅。

光有領導者的行動承諾是不夠的，沒有員工的積极參与企業文化是無法落實到每一天、每個人的每一件工作上去。要避免「皇帝新裝」式的自欺欺人，企業文化建設必須發動群眾，走群眾路線。

「我很喜歡這個方法，這比讓我們工作更有效率，更有效果。」

這句話曾經是深城事的一位編輯小妹妹說過的話，被楊立新記住了。

讓企業文化能夠貫徹上下的主要前提是，領導者的言行要符合企業文化。如果實在不行，那又怎麼能要求下效？所以，領導者的言行是啟動和推動企業文化落地的關鍵，只有領導者認真奉行，員工才會上行下效地執行。

要想讓員工能夠按照符合企業文化的標準來執行，那麼就要讓員工知曉企業的文化是什麼。通過培訓幫助員工正確地理解企業文化的重要性、企業文化的確切含義以及管理方法等內容，進而引導員工採取符合文化的行為。

所謂的教練驅動，就是培養企業文化志願者，使其成為文化教練，發揮出自發的文化培訓力量。對於員工而言，更傾向於向身邊的同事學習。企業文化志願者同為企業的員工，員工之間相互傳播、學習，形成文化口碑，這比正式的文化培訓更讓人信服。

學習之後，就需要踐行。這個環節關鍵是為了加強員工對文化理念的認可，實踐起來雖然是困難，但是遠比教育更關鍵。因為，即便員工能夠正確地理解文化理念，但是對於員工來說，未必會將其付諸於行動，而是真正地執行起來。

管理固化，就是通過採取符合企業文化理念的管理策略與指定，創造出一個符合文化理念的環境，進而引導和固化員工的行為。

當楊立新將企業文化公布后，其他的員工都給以熱烈的掌聲。

而包亮用食指擦了擦，並驕傲地說：「原來這就是圓夢的企業文化啊！」

說的好！隨著業務的開展，公司也逐漸上升到一定的軌道，可是，楊立新漸漸淡忘了初心，那就是能夠幫助更多有需要幫助的人，幫助他們圓夢，這個才是圓夢這家公司誕生的原因。