第八十四章《你的品牌需要一個會講故事的人
品牌戰略：偉大的布局者是如何講故事的
品牌戰略就是企業將品牌作為獲得核心競爭力的重要手段，以換取價值與差別利潤的企業經營戰略。品牌戰略是企業實現快速發展的必備條件，可以使企業在經營過程中彰顯企業文化，把握目標消費群，並充分傳遞自己的產品與品牌文化的關聯識別。在品牌戰略中崛起的公司，才能在銷售上獲得持續增量，才能在市場上獲得資產累計，才能在企業層面獲得資本形成。
一切具有創新意識的企業基本都會拿品牌戰略作為有力武器，在市場競爭中取得優勢並逐漸發展壯大，從而使企業獲得長遠的發展。在信息飛速傳播的現代，產品、技術和管理的內容很容易被競爭對手模仿和複製，這都難以形成差別化的競爭優勢。但品牌是個例外。品牌一旦樹立，就會增強產品及企業的價值，而且無法被模仿。因為品牌更多的是來源於消費者的認可，是一種心理感受，這種認可與感受不可能被複制和竊取。
企業實施品牌戰略時，關鍵在於管理好消費者的情感，並深入分析消費者的心理，購買產品的內驅力以及競爭品牌的優勢。另外，還要以企業的核心價值觀為中心，這才是正確的品牌戰略制定方法。
1.「愛國」助品牌贏得戰略高地
王老吉涼茶據說創立於19世紀中葉，也就是道光年間，距離現在有兩百年的歷史，被公認為涼茶的鼻祖，而採用眾多本草植物材料配製而成，又為其贏得了「涼茶王」的稱號。2014年鬧得沸沸揚揚的加多寶與王老吉侵權案，在2016年終於落下帷幕，加多寶敗訴，賠上億元人民幣。這起案件也從側面反映了王老吉涼茶的知名度之高，連加多寶這樣的大企業也不惜冒險複製，打法律的「擦邊球」。
涼茶飲料領域不同於碳酸和果汁飲料領域，後者以新鮮、創新為尊，越是在這兩方面做得好的企業，越受大家喜愛。但涼茶飲料不同，它以老字號為尊，不僅要求口感好、效果好，還要有一定的歷史積澱。老字號的涼茶品牌有和其正、黃振龍、健生堂、二十四味等，這些涼茶的口感都不差，生津降暑之效也不在王老吉之下，而王老吉涼茶卻能從眾多老字號涼茶品牌中奪得頭籌，主要原因還是它具有豐富的歷史文化底蘊以及愛國救民的精神內涵。
清朝道光年間，廣州流行熱病和瘴癘，為了挽救患者，有個叫王澤邦的郎中歷經千辛萬苦採摘良藥，希望研製出治療熱病和瘴癘的良方。找好藥材后，王澤邦配製了8天，終於配好了第一服湯藥，並讓鄉民服用。令人稱奇的是，此葯療效極好，患有熱病的人只需服用數天即痊癒。很快，鄉民們紛紛服用王澤邦配製的湯藥躲過了這次災難。從此，王澤邦聲名大振。經常在廣東、廣西一帶行醫的他，身手矯健，能夠獨自攀上絕壁採摘藥草，所以大家尊稱他為「嶺南葯俠」。更有鄉民傳言，王澤邦年少時遇到一道士，道士傳授他益壽延年的奇方。自此，王澤邦身上又增加了一層神秘色彩。
王澤邦一生嗜醫好葯，從各地採摘藥草之後，就在自己開的藥店中診病賣葯。他不僅醫術奇高，而且有很好的醫德，對患者一視同仁，不分貴賤，也不擺架子，將人醫好便是他畢生所求。於是，大家都把他當自家人，常稱呼他的乳名阿吉。後來，他上了年紀，人們就開始叫他「王老吉」。
19世紀30年代初，資本主義國家為了緩解貿易入超的不利地位，默許本國商販到中國銷售鴉片，而沿海的光兵為了高額的利益，甚至派出船隻到近海與毒販秘密交易，再偷偷讓親友家屬到內陸開設煙館，牟取暴利。英國人先把本國工廠生產的紡織品運往印度，然後從印度購得鴉片運往中國，再從中國把茶葉、絲綢等輸送回英國。這樣，英國商人就能大獲其利。後來，美國和俄國也分別從土耳其、中亞向中國販賣鴉片，一時之間，廣東與廣西大街小巷布滿了煙館，荼毒著國人的身體，摧殘著國民的意志。
後來，道光皇帝派林則徐到廣東禁煙。林則徐先輾轉廣東各地調查人們受鴉片毒害的情況，秘密派人將所有煙館位置記下。掌握了大量信息后，林則徐傳喚廣州所有的洋商，勒令他們在半月內交出所有鴉片，並且保證以後永不夾帶鴉片入境。但是，外商拒絕交出鴉片，而各地大小官員很多受到洋商的賄賂，對林則徐的命令消極執行，半月之期已過，廣州各地官員收繳的鴉片不足千分之一。
見此情形，林則徐親自率兵到廣州各地查封煙館、收繳鴉片，並挫敗英國駐華商務館的一次次陰謀。林則徐共收繳鴉片2萬餘箱，約有237萬斤，於6月3日在廣州虎門海灘銷毀。當時正值酷暑，林則徐數月內查禁鴉片連日奔波，不幸中暑，並有咽痛咳嗽。下屬請來名醫開方，但收效甚微，數日後，林則徐病情加重，竟然卧床不起。隨行官員及百姓知悉后都非常焦急。
這時候，有百姓提議找嶺南葯俠王老吉，當大家把王老吉帶到林則徐身邊時，林則徐已經接近昏迷。王老吉為其把脈后，讓僕人煎好湯藥喂他。兩天後，林則徐病情好轉，七日後已然痊癒。他繼續到虎門監督硝煙，極大振奮了人心。
禁煙結束后，林則徐找到王老吉的住處，登門答謝，並詢問他用的是什麼靈丹妙藥。王老吉如實回答道：「小人為您治病只是用了幾味不值錢的草藥，並沒有什麼特別之處。」林則徐感慨萬千，說：「葯不分貴賤，廉價的草藥，對於貧苦的百姓來說更能受益，你如果能將葯煮成茶，供人隨到隨飲，有病治病，無病防病，那真是百姓之福呀！」
林則徐的話讓王老吉受到了啟發，在家潛心研究數日後，王老吉開始製作涼茶包，煲葯賣茶。自此，很多鄉民無病也喜歡到王老吉的藥鋪買幾包涼茶。林則徐知道后，請工匠做了一個大銅葫蘆壺，並刻上「王老吉」三個大金字，派人送到了他的藥鋪。
後來，王老吉和他兒子不斷鑽研，以金櫻根、崗梅根等多種山草藥為原料，配置成了獨特的涼茶，又單獨開設了涼茶鋪，而涼茶功效顯著，所以大受歡迎。後來，王老吉全家遷到廣州城區，在十三行開設王老吉涼茶店，不久便風靡羊城。此後，王老吉雙管齊下，不僅賣涼茶，還把草藥做成藥包，方便旅行的顧客隨身攜帶。從此，王老吉涼茶一傳十、十傳百，一直傳到今天，經久不衰。
王老吉在百姓患病時及時伸出援手，又治好了林則徐的病，可以說是間接促進了虎門銷煙的順利完成，有此等歷史積澱的品牌當然會受到大家的歡迎，王老吉涼茶能夠在眾多老字號涼茶中脫穎而，與它的品牌文化也有重要的關係。
2.如何挖掘品牌故事中的「情懷」
洋河藍色經典是江蘇洋河酒廠推出的高端洋河酒品牌，在2003年上市。藍色經典商標曾經被國家工商行政管理總局認定為中國馳名商標，進而獲得了社會各界的廣泛認可。洋河藍色經典的成功，在一定程度上得益於洋河地區所具有的文化典故與底蘊。
在兩千多年前的楚漢爭霸時期，楚霸王項羽率領八千江東子弟渡過長江，佔領了淮水一帶，正準備攻打咸陽，推翻秦朝的殘酷統治。不久，項羽的大軍達到了虞姬溝，項羽見此處依山傍水，人傑地靈，於是再次安營紮寨，每日操練軍馬。在出征之時，項羽邀請全體將士痛飲美酒，以鼓舞士氣。但隨項羽出征的江東子弟何其之多，現存的酒很快就喝光了，於是虞姬就帶領眾多侍女到虞姬溝取水，然後交給釀酒師釀酒。項羽同將士們喝下這一壇壇美酒，頓覺神清氣爽，連聲叫好。
因為是虞姬親自提水釀出的美酒，項羽更加高興，酒過三巡，他突然提著酒壺，拿著酒杯衝出了營帳，騎上烏騅馬在駱馬湖邊飛蹄奔跑，隨行隨飲。他騎馬一直跑到了馬陵山南麓，並飛奔到一個山頭，昂首大喊：「我要讓鄉親父老都來嘗嘗這好喝的美人酒！」
說著，項羽斟了滿滿一杯酒，然後奮力將酒杯和酒壺一起擲向空中。酒壺和玉杯在馬陵山的大石頭上被砸得粉碎，香甜的美酒頓時噴洒出來，酒滴落的地方就變成了一個泉眼，泉水從泉眼流出變成了小河，河水異常甘甜。據說，白洋河、泗洪雙溝酒廠的淮河水、高溝酒廠的天泉、美人泉以及宿遷馬陵山下的鳳凰泉等，都是因項羽擲酒壺和酒杯而成的。
傳說，八仙之一的呂洞賓曾騎著白山羊，帶著仙禾穗雲遊四方。他路過白洋河時，聞到了陣陣的酒香，此香味若有若無，忽濃忽淡，引得他酒癮大發，心神動搖，迷迷糊糊地竟循著香味走到了釀酒的槽坊。呂洞賓施展法術，放出瞌睡蟲，讓釀酒師昏然入睡，然後抱著釀好的酒喝了起來。不知不覺，晌午已過，呂洞賓聽到釀酒師的腳步聲，大吃一驚，連忙從槽坊的窗戶跑出，駕雲而去。但呂洞賓太過匆忙，把白山羊和仙禾穗都丟在了槽坊外。從此，白山羊和仙禾穗就在白洋河安家，白洋河一代連年六畜興旺，五穀豐登，而白洋河酒廠就在這裡誕生了。
洋河酒雖然具有濃厚的文化積澱，但還不足以從眾多名酒中脫穎而出，洋河酒廠最初生產的洋河大麴供不應求，這使洋河酒廠逐漸喪失了競爭意識和創新精神。隨著社會的發展，白酒市場發生了巨大的變化，老酒廠相繼關閉，而川酒、徽酒和魯酒紛紛走向全國，洋河酒的地位一落千丈。
正所謂屋漏偏逢連陰雨，2000年過後，四川政府放開了酒類產品的定價權，這時候，一批比洋河酒更加悠久和知名的酒的價格開始上漲。茅台、五糧液等名酒的價格在2001年到2002年增長了十幾倍，迅速搶佔了高端白酒市場，這讓洋河酒的檔次瞬間被拉低。同屬八大名酒，洋河酒二十幾元，而茅台酒卻二百起步，高低貴賤不言而明。
由於產品沒有創新，洋河酒市場開始急速萎縮，品牌價值也一落千丈，如果再不實行有效的品牌戰略，還是依靠以前積攢的那點微弱名聲，洋河酒恐怕會被淘汰。
2001年的一天，洋河酒廠市場部員工朱偉到揚州調研，當他走進一個寫著「煙酒糖茶」的小店，並稱自己來自洋河酒廠時，小店老闆遺憾說：「洋河酒以前挺火，但現在我們已經不怎麼賣了，感覺這是一個沒落的品牌。我自己保存了幾十箱，前幾天我母親70大壽，我就拿了洋河酒出來，作為慶祝生日之用。」
這番話讓朱偉看到了新希望，洋河酒雖然已經滯銷，但八大老酒的名頭還是在消費者心中留有不錯的印象。痛定思痛之後，洋河酒廠開始以深厚的品質積澱為依託，希望以差異化的品牌形象再度出擊，開闢新的生存空間。
推出新的品牌時，首選要考慮酒應該裝在什麼顏色的瓶子里，應該用怎樣的包裝，這直接影響到大家對於品牌的接受程度。美國芝加哥的一家研究機構也曾做過關於色彩的實驗，最後得出，色彩的確可以決定消費行為能否發生。
洋河酒的口感不遜於任何大品牌的名酒，所以，怎樣讓消費者在眾多酒品中選擇洋河酒，就取決於瓶子的顏色和外包裝了。在2002年以前，各種品牌的酒都是以黃色和紅色為基礎色進行包裝，代表喜慶富貴，這是一種傳統。但千百年來千篇一律，消費者難免生厭，因此，洋河酒廠決定選用藍色作為基礎色，並且推出新的洋河酒品牌洋河藍色經典。洋河酒最初選用藍色包裝，其實並不被看好，有人甚至覺得選擇藍色包裝就是嘩眾取寵，離經叛道，但洋河酒選用藍色為基礎色是有深層原因的，是深思熟慮后的明智選擇。
絕大多數的白酒都選用紅色和黃色包裝是繼承中國的傳統文化，內河文化的實質就是一種黃色文化，不過這也是保守和落後的文化。拋棄落後的文化是一種進步，而藍色文化是一種海洋文化，代表了一種開放、包容和走出去的文化。而且，藍色相對於紅色和黃色，更是一種柔性的色彩，與洋酒的「綿軟」口感遙相呼應，藍色所代表的博大、開放，正是現代人生活方式的真實寫照。
很多人認為，洋河差異化的獨特之處就在於藍色包裝，但是，市場上還有許多白酒包裝採用了各種不同的顏色，為何沒有取得成功呢？因為他們只是盲目地找到差異化這個賣點，並沒有形成差異化體系。其實，洋河藍色經典在品牌名稱和主題設計方面的與眾不同，才是真正用藍色把差異化發揮到極致、贏得最終勝利的突破口。洋河藍色經典在包裝上講求藍色，在品牌名稱上呼應藍色，在品牌文化上又以藍色為體系，從而迅速脫穎而出，使人難以忘懷。
洋河藍色經典有三種，分別為海之藍、天之藍和夢之藍，檔次由低到高，其廣告宣傳語是：「世界上最寬廣的是大海，最高遠的是天空，最博大的是男人的情懷。」這句話改編自雨果的名言，以海洋的寬廣和天空的高遠來襯托男人情懷的博大。何為男人的情懷呢？其實就是一種寬容博大的情懷，這看似和酒沒有什麼關係，也沒有利用品牌來詮釋酒，但可以拉攏成千上萬的男人的情感，而男人則是白酒的主要消費群體。
藍色的品牌文化正是表現了人的博大寬容的內心，這也是現代成功人士的追求與夢想，而忙碌中的人們看到藍色能感受到寧靜，這正是人們所渴望的，洋河藍色經典所要表達的文化精髓就是：「天至高為藍，海至深為藍，火至純為藍，夢至遙為藍。」
洋河藍色經費不僅對藍色文化進行了整體解讀，還在三種酒的酒瓶設計上花費了大量的心血，力圖在視覺上造成衝擊效果，在文化上形成滲透效果。例如，天之藍的酒瓶設計以藍色作為基礎色調，以金色作為輔助色調，層次分明，在形象上給人一種海天一色、高遠博大的藝術美感，藍色的色彩具有非常強的視覺衝擊效果，令人沉醉並展開無限遐想。除去顏色，天之藍的酒瓶採用了弧形設計，體現了柔和的曲線美，寓意天空的邊際線。包裝的中間有大面積的白色，寓意放下負擔，給心靈留白。瓶子的上半部藍色較深，往下逐漸變淺，到中上部則過渡成了透明的水晶瓶，讓人可以對清澈的洋河酒一目了然，而藍白色的漸變體現了一種寧靜致遠、有容乃大的境界，這是結合中華傳統文化與現代人心理的新型文化。
拋棄封建保守，走向開放創新，這是洋河藍色經典體現的時代情懷，體現出一種對於實現人生價值與夢想的寄託。在信息時代，只有將時代精神傾注到產品之中，才能與那些有理想和抱負、為實現人生價值而奮鬥的社會精英產生思想上的共鳴，讓他們感受到洋河藍色經典的博大情懷，從而激發購買慾望。
3.品牌戰略中的「變」與「不變」
蘇寧經過20餘年的發展，從一家僅有20多平方米的空調銷售店，發展成了覆蓋中國600多個城市的大型連鎖公司，2009年還收購了日本的Laox家電連鎖，如今，蘇寧總共有1700多家連鎖門店。
蘇寧已經將「電器商城」的標籤撕掉，因為這已經不能涵蓋蘇寧的全部，有專家評論說：「它是一家零售公司，卻像一家物流公司，但更像是一家高科技公司。」相對於其他企業不惜花重金做企業宣傳、媒體曝光，蘇寧品牌戰略更願意與整個企業的戰略相結合。在這20多年的發展中，蘇寧已經有三次品牌戰略的調整，而在眾多變化的戰略中，蘇寧的品牌中也有不變的核心，蘇寧從創世之初就是靠著不斷的修鍊與改變，才使品牌的核心競爭力得到穩固。
1990年～2000年是蘇寧首次創業的10年，蘇寧在銷售空調和冰箱的過程中領悟到了服務的重要性，並在以後的經營中不斷強化，使品牌意識快速覺醒。1990年，蘇寧在南京寧海路開了第一家電器專賣店，只賣冰箱和空調，由於品種單一，經營範圍也僅限於江蘇。不過，當時是家電市場供不應求的時期，到1993年，蘇寧已經連續兩年獲得春蘭空調「全國最有實力的經銷商」稱號。據說，當時有一位老太太去蘇寧買冰箱，可惜貨物已經售賣一空，只剩下一台壞掉，準備返廠修理的殘次冰箱。當售貨員提醒老太太這台冰箱已經無法售賣時，老太太回答說：「你便宜點賣給我，我可以拿回去盛米。」由此可見，當時家電商場空前火爆，人們對於家電的需求相當之高。
蘇寧的這些成績也引起了同行的不滿，因為蘇寧的崛起打破了空調和冰箱市場原有的利益關係和市場布局，使其他商場的利益受損。1993年春，在空調銷售旺季到來之前，蘇寧率先在各大媒體投放廣告，並在報紙和彩頁上詳細列出了產品的型號與零售價，許諾消費者讓利銷售。這些廣告激怒了當地眾多的老牌廠商，因為蘇寧的低價會對他們的銷量造成不小的影響，於是，國有八大廠商開始聯手擠對蘇寧。
這次「商戰」被媒體跟蹤報道，不僅是商業界，連學術界和政府各個部門也有人參與討論。這件事因此成了一個大的社會事件，一時間，民營企業蘇寧力抗國有企業的消息使蘇寧成為公眾話題的焦點，獲得了社會各界的廣泛關注。不過。這次事件非但沒有打垮蘇寧，反而使蘇寧品牌更有影響力，蘇寧副董事長孫為民說：「那次空調大戰，讓當年佔地只有200平方米、地處非中心地段的蘇寧因為社會影響力而被大多數人熟知。」自此，蘇寧認識到了品牌戰略中媒體的重要性。
在創業之初，蘇寧就深知服務對於打響品牌的重要性，因此，蘇寧尤其重視空調售後服務。空調不同於電視或電冰箱，買回來放到家裡就可以使用，空調必須由專門的技術人員上門安裝、調試，後期還要進行維修和保養，因此，空調雖然選購簡單，但後期的服務非常複雜，也很關鍵。
在家電銷售旺季，市場上的空調並不愁賣，這導致很多商家把大部分精力都用在了廣告和銷售方面，而不去在售後方面下功夫。而蘇寧卻認為，空調賣出去之後並沒有結束，是否送貨上門、安裝是否及時、服務態度等因素都是消費者選擇購買的深層原因。因此，蘇寧對於服務重要性的體會非常深刻。蘇寧董事長張近東就說過：「服務是蘇寧的唯一產品。」這句話一直都是蘇寧全體員工的座右銘，他們時刻提醒自己一定要提升服務質量，從而提高品牌形象。
1999年以後，蘇寧看到了外界環境的變化，於是由爭做總代理的品牌戰略模式轉變到開展自主連鎖店的方式。1996年之前，蘇寧一直都是各大電器廠商的主要代理，但後來，廠商看到了家電市場的高利潤，便想取代蘇寧，好讓自己的下屬部門過去搶佔市場，以壓縮自己的成本。很快，供應商對蘇寧的支持越來越小，雖然還是承認蘇寧的總代理身份，但給其的進貨價卻不比其他電器代理商低多少。而且，許多供應商還偷偷在蘇寧負責的地方開設專賣店，以低價來打壓蘇寧。
蘇寧總裁張近東認為，如果繼續按照傳統思維擴大單一門店的規模或者擴大代理範圍，蘇寧就只會與當前的市場趨勢背道而馳。於是，蘇寧果斷減少空調的批發量，著重於布局連鎖，擴充其他家電的種類，並在全國各地開設連鎖店。這樣做有諸多好處，一是擺脫了廠商的絕對控制，由於家電品種開始多樣化，一家廠商便不能對蘇寧造成威脅，因為蘇寧的獲利渠道已經多元化；二是緩解了單一地區的銷售壓力，布局過於集中會使該地區面臨更多的競爭，而在全國範圍開連鎖店的策略雖然在短期內可能看不到效果，但可以另闢蹊徑，脫離紅海，開發潛力無窮的藍海。
當蘇寧以南京為起點，逐漸將品牌推向全國市場，它面對的不僅僅是各地區家電商場的競爭，更重要的還是消費者先入為主的理念。比如在山東這個地方，「買家電，到三聯」這個口號早已深入人心，蘇寧要想進駐山東，就必須打破人們固有的觀念，讓他們接受新的消費觀。為此，蘇寧藉助媒體的力量造勢，不僅有電視廣告，還有各大網站與報紙廣告。當然，覆蓋全國的中央電視台，自然成為蘇寧進行品牌知名度戰略的媒體首選。
從2002年開始，蘇寧每年都堅持在央視投放廣告，此舉幫助蘇寧品牌迅速在全國獲得了很高的知名度，為各個城市的連鎖店擴展鋪平了道路。不僅是做簡單的家電廣告，蘇寧還依靠央視傳達家電銷售行業的良好態勢，宣傳自己的優秀服務精神和樹立行業領袖的形象。據悉，蘇寧在2011年的廣告投入為1.8億元，2012年增長到了2.3億元，到2016年則增長到5億元以上。
很快，蘇寧售賣的產品從傳統的家電銷售擴展到電腦與通信領域，購買人群從30歲以上的消費群體逐漸變成20歲～25歲的年輕人。前者的消費行為相對理智，相對應的品牌特點就是實用、方便；而後者則追求時尚和潮流，相對應的品牌特點則是充滿活力，在樣式和功能上也要彰顯個性。
消費群體變化了，品牌戰略也要跟著轉變。2007年以來，蘇寧先後請孫儷、潘瑋柏、黃曉明、王珞丹、趙又廷、姚笛和蘇打綠等明星代言，每一個時代，蘇寧都會尋找具有活力的年輕明星和相對成熟的明星兩兩組合，或三人組合，凸顯差異化的零售品牌形象，並且主攻年輕群體，使品牌一直保持活力。除了年輕、陽光的品牌內涵外，蘇寧開始以智慧和幸福作為主題，以此升級品牌內涵，並加強與用戶的情感交流，這反映了蘇寧的品牌戰略已經從產品轉移到消費者自身。
蘇寧從單一產品與單一品牌起家，發展成為一個包羅萬象、擁有國內外眾多品牌的零售平台，這註定了蘇寧在架構品牌的時候絕不可能獨善其身。因為蘇寧是綜合性的賣場，這一特點與品牌的關係非常微妙。一方面，它們唇齒相依，當某一品牌進入蘇寧售賣，產生了良好的效果時，消費者就會在對這一品牌信賴的同時，增加對蘇寧的信賴。反之，一個品牌出現了問題或陷入了糾紛，那顧客也會將問題與蘇寧本身聯繫起來。所以，蘇寧必須兼顧每一個品牌的各種問題，才能維持住蘇寧的整體形象。
蘇寧品牌戰略的三個重點：
購物體驗是消費過程中的重要環節，在目前的零售業中，零售商的整體能力並不強，在發展過程中太注重銷售，而忽視了產品的服務，甚至將服務全權交給廠家。這種不正常的分工會嚴重影響到消費者的購物體驗，在這種模式下，當產品出現問題時，廠家和零售商往往會相互推諉，以致無法劃分責任範圍。
而且，傳統家電賣場的每一個專櫃都由品牌供應商分配促銷員來店負責銷售，而商場則派遣少量的員工擔任督導。這樣做很容易導致各大品牌各自為政，相同品類的不同品牌促銷員會互相擠對，甚至爆發矛盾衝突。因此，蘇寧取消廠家促銷，試水自主經營。這樣可以讓蘇寧與消費者的距離更近，完善品牌在消費者心目中的形象。
近年來，蘇寧與國外知名企業英特爾合作，建成了超級精品體驗店。這是國內第一家超級體驗店，英特爾在技術上的優勢與蘇寧的零售優勢相結合，使蘇寧的品牌形象又一次得到提升，不僅有助於消費者的體驗感受，也實現了兩個品牌價值的共享。後來，蘇寧又與三星、海爾和LG等大型3C產品品牌開展合作，將品牌合作進行到底。
在傳統的經營模式下，供應商和零售商在定價、優惠、促銷、宣傳費用以及人員調派等各個方面都要進行深刻入討論，這就會給產品入駐商城增加麻煩。為此，蘇寧開始嘗試自有品牌。比如惠而浦空調、先鋒電視已經成為蘇寧的獨家供應商，而蘇寧又自創了品牌松橋，用於進軍生活家電領域。
雖然自有品牌是以後的大方向，但為了緩解與供應商之間的矛盾，蘇寧對於自有品牌的推廣還是持保守態度。
在電商時代，蘇寧又一次改變了品牌戰略，從2011年開始專註科技化與國際化，廣告語也從以前的「買電器，到蘇寧」變成了「科技蘇寧，智慧服務」。自此，蘇寧易購上線。另外，蘇寧又開始制定加強國際合作，扶持初創企業的多元化戰略；現在又準備籌資建立蘇寧銀行，繼續深化品牌戰略之路。縱觀蘇寧品牌戰略，從動態上看，品牌戰略多次調整，這是「變」的一方面；從靜態來看，蘇寧在創業之初到現在一直把握住服務這一品牌核心，並在以後不斷強化，這是「不變」，蘇寧就是在這種變與不變的品牌戰略中飛速成長的。
4.戰術快如閃電，戰略日積月累
或許誰也不會想到，當年考了三次才考上北大的俞敏洪，會毅然放棄北大教師的鐵飯碗，創立民辦培訓機構新東方。但事實是，新東方成功了，單單新東方這一品牌，就讓俞敏洪的身價超過教師這一職業的百倍還不止。
俞敏洪在1962年出生，父親是個木匠，經常幫別人建造房子，每次工作回家，他都會把客戶廢棄不用的磚瓦帶回家。這件事還一度引起了俞敏洪母親的反感，連俞敏洪自己也對父親的行為感到不解。但突然有一天，俞敏洪的父親開始在後院的空地上測量，並且開始打地基和砌牆，很快，那堆殘磚亂瓦竟然搖身一變，成了一座簡單精緻的小房子，這讓年少的俞敏洪羨慕不已。
俞敏洪長大后時常回想父親砌房子的這件事，他深有感悟，因為父親正在向他詮釋做事的真諦，那就是夢想就像砌磚蓋房子一樣，要一點點積累，心中既然有夢想，就要懂得腳踏實地，這樣才能建造出心中的房屋。恢復高考後，俞敏洪一心要考上大學，並且要離開農村。
但事與願違，俞敏洪連考了兩次都沒有考上，在沮喪之際，他想到了父親建房的那件事，認為自己還沒有積累足夠的殘磚亂瓦，所以還不到成功的時候。於是，俞敏洪繼續選擇復讀，並參加了第三次高考，終於，他以優異的成績考進了北京大學。由於在校表現良好，俞敏洪幸運地被學校留任當英語老師，在當時，北京大學的老師可是高水平知識分子的代表群體。
任教幾年後，俞敏洪聽說很多同學都去外國留學，而他自以為出身貧寒，加上資金的匱乏，無法依靠出國深造改變自己的命運。1992年，經過俞敏洪的再三懇求，校方終於同意為他聯繫出國事宜，不過他要交納一筆不小的學費。
當時北大英語老師的薪水微薄，加上要養家糊口，俞敏洪根本拿不出多餘的錢出國，而妻子也經常指責俞敏洪。這深深地傷害了俞敏洪的自尊，他不得不奮鬥。為了湊足一萬美元的出國費用，俞敏洪開始想辦法靠教書賺點額外的收入。
起初，他利用晚上的時間補課賺錢，但這也僅能養家，此後，俞敏洪又開始在社會上的私人培訓學校打工。兼職過多家培訓機構之後，俞敏洪發現，市面上的這些培訓機構多半都沒有相關資歷，老闆惟利是圖，教師的教學水平也差強人意。這時候，俞敏洪想，自己創辦一個品質優良的培訓機構，能讓孩子們得到良好的教育。於是，1993年年初，俞敏洪租了一間只有10平方米的違章建築公寓作為培訓機構的辦公室，新東方就在這裡誕生了。
為了集中精力打理培訓機構，俞敏洪忍痛在北大辭了職，放棄了被認為是「鐵飯碗」的教師職業。他在北京海淀區租了一間小教室，並給自己的培訓機構取名新東方學校，寓意自己的事業可以像東方升起的太陽那樣蒸蒸日上。
各項設施和教學計劃制訂完成後，俞敏洪開始在北京的大街小巷張貼小廣告，一周后，打來電話的有幾十個人，但最終來上課的只有13名學生。那時候，培訓班只有英語強化教學一門課程，而老師也只有俞敏洪一人。可即便如此，俞敏洪仍然積極備課，爭取讓學生們可以通過補習班真正提高成績。結果，第一期授課非常成功，13名孩子以及家長的反饋都非常好，出乎了俞敏洪的意料。後來，俞敏洪逐漸擴大規模，招聘老師，新東方學校蒸蒸日上。
好景不長，新東方的崛起讓很多競爭對手眼紅，有一次，在新東方學校任職的一位員工竟然被人用尖刀捅傷，而俞敏洪本人也被多次警告威脅，還要遭受美國英語對外考試中的各種麻煩事。面對這些困難，俞敏洪憑藉樂觀的心態和穩重的性格，一次又一次化險為夷。這時候，作為新東方校長的俞敏洪完全有能力出國深造，但他始終割捨不下自己苦心經營的新東方學校，最後選擇繼續經營新東方。
到了1995年，新東方的學生已經接近2萬人，這時候，俞敏洪的個人收入已經遠遠高於現在大學教授的工資，原來經常「打擊」俞敏洪的妻子也開始大力支持俞敏洪的教育事業，而俞敏洪的目的也不再是賺錢，而是將新東方的品牌發揚光大，創造巨大的社會價值。有人說俞敏洪的運氣很好，其實，在運氣的背後，俞敏洪也有著塑造品牌的獨特法寶。
俞敏洪從來從不避諱公布自己的「法寶」，他在很多次採訪中談到，這個法寶就是讓利，而且是讓利給學生。在外人來看，這是最笨的辦法，也是許多培訓機構最不願意用的方法，但就是這個方法，讓新東方在幾十個競爭對手的擠壓下脫穎而出，創造了屬於自己的輝煌歷史。
在當時，北京各大培訓機構一期的課程收費在350元左右，俞敏洪狠心將價格降到了160元，為了儘可能地吸引學生和家長選擇新東方，俞敏洪還一度開設免費課程，而且是一人免費20堂課，學生感覺滿意了再繳納學費。這雖然使新東方的盈利減少，但為新東方贏得了非常好的聲譽和名望。
當時，很多培訓機構為了招攬學生，先以低價哄騙學生報名，然後巧立名目，收取各種高額的圖書、資料費用。但俞敏洪規定，新東方一切學習資料免費贈送給學生，如果有額外費用，必須在學員入學之前告訴他們。除此之外，俞敏洪還經常給學生驚喜。他會時不時地定做一批帶有新東方圖標的高檔記錄本等學慣用具，發給新東方的學員，以加深學員與新東方的感情，縮短彼此之間的距離。
新東方的規模大範圍擴大后，俞敏洪一個人帶領眾多教師隊伍已經非常吃力，為了使企業穩定發展，他開始把重點放在建設管理層方面，為此，他招聘了許多在管理方面有卓越才能的人。由於一系列的舉措，到2000年結束，新東方實現了從一個民辦學堂到現代化企業的轉變，而管理層也從過去的俞敏洪一人決策，變成了董事會共同決策。
在新東方發展的巔峰時期，俞敏洪一直秉承「讓優秀的教師富起來」這一理念。新當方當時給教授的年薪是十萬元，這是讓業界轟動的一件事，要知道，那時候一個名牌大學教授的年薪也就在5萬元上下。但是，俞敏洪卻認為，教書育人理應拿到這個報酬，那時候，他本人的個人資產達到了1億元，而這些都是教書得到的。
後來，俞敏洪憑藉多年的教學經驗，為新東方的培訓班量身定做了針對托福、GRE考試的「生產線」式教學方法，而俞敏洪自創的「單詞快速記憶法」也使學生的英語成績突飛猛進，不斷為全球範圍內的英語精英貼上「新東方製造」的標籤。
俞敏洪當初一心想留學深造而不可得，而如今，他做了一件更偉大的事情，就是幫助他人實現了「出國夢」，這使他成為英語考試領域的「教父」級人物。他教給了國人考試的技巧，並把教育產業這個巨大的「蛋糕」越做越大，而他自己也從老師蛻變成一名教育企業家。
在教育產業化的浪潮中，新東方並沒有停滯不前，而是與時俱進，從培訓機構向教育集團邁進。新東方涵蓋了親子、少兒、中學、基礎英語、大學英語、出國考試、考研培訓以及其他學科的培訓，還建立了出版公司，創立了遠程教育，並在2006年在美國上市，為許多人創造了學習與就業的機會。
曾經一心想出國干一番大事業的俞敏洪，不會忘記自己曾經到處張貼廣告，在陰暗的廉價教室里上課的艱辛，但他的父親是他成功的典範，只不過，父親用日積月累的磚瓦建造了一座房屋，而俞敏洪用日積月累的知識和努力建造了一座教育王國，並積極傳播希望和夢想。
5.歷史積澱下的百年品牌
德國薩克森自由州首府德累斯頓，被稱為「易北河畔的佛羅倫薩」，這從側面反映了德累斯頓的歷史文化氣息。歷史上的德累斯頓是精密儀器的故鄉，也是文學、音樂、建築等藝術的聖地，其文化底蘊絕對不遜於義大利的佛羅倫薩。
頂級腕錶品牌朗格就在這片神奇的土地上誕生，兩百年來，朗格與德累斯頓一起經歷了榮耀、落寞與崛起。2017年1月17日，朗格的繼承者瓦爾特·朗格去世，享年92歲，他是一位傳奇人物，帶領朗格表涅槃重生，一時間傳為佳話。朗格表在2016年～2017年在中國舉辦了攝影展，讓國人了解到朗格表與德累斯頓文明的關係。
在工業革命後期，一位叫費爾迪南多·阿道夫·朗格的年輕人週遊世界多年，學到了精湛的製表技術，當他回到自己的故鄉德累斯頓時，卻發現家鄉殘破不堪，經濟低迷，為了振興家鄉和不辜負自己的一身技藝，朗格決定挺身而出，說服政府准許他在格拉蘇蒂鎮建立製表廠。當時，政府機關的財政也接近崩潰，但他們不想放棄一個大好的機會，於是孤注一擲，為朗格投入了一筆不小的資金。
1845年，朗格製表廠建立，但遇到了前所未有的困難。因為工廠里只有朗格一人掌握精湛的製表技術，其他員工多數是木匠、石匠，甚至是搬運工人，不要說製表了，有的甚至都沒有用過腕錶，如此，朗格只能一邊向員工傳授製表技術，一邊經營工廠。
轉眼間，15年過去了。第一批工人有的已經白髮蒼蒼，但他們已經成長為優秀的製表專家，像當初的朗格一樣，將技術毫無保留地傳給新人，為技術部門打下堅實的基礎。此後，朗格製表廠逐漸發展壯大，並成為了德累斯頓製表業乃至德累斯頓經濟的重要保障，也使德累斯頓有了叫板瑞士製表業的能力。
1994年，朗格製表廠召開了一場宏大的新聞發布會，會上發布的四款腕錶中，有一塊名為SAXONIA的腕錶以品牌的家鄉為名，這款腕錶在朗格腕錶家族中佔據核心地位，用來紀念朗格家族的兩次涅槃重生。
德國薩克森地區的著名劇院森帕劇院的舞台正上方，有一個兩面都可以看的數字鐘，它是個12面的圓柱體，兩個鐘面都是每五分鐘走一下，「五分鐘數字鐘」有兩個視窗，左邊的視窗用羅馬數字顯示小時，右邊的視窗用阿拉伯數字顯示每五分鐘。這一顛覆性的設計，在日後成為了朗格標誌性大日曆顯示的標準，並在1994年首次搭載LANGE1腕錶。大日曆展示、不對稱的偏心錶盤格局，成為了品牌劃時代意義的重要象徵，這在當時算是人類製表史上的一個重要里程碑。
這款頗有特點的「五分鐘數字鐘」是費爾迪南多·阿道夫·朗格的傑作，一直都被當作森帕歌劇院的鎮宅之寶。森帕歌劇院遭受過兩次滅頂之災，1868年，一個劇院服務人員的疏忽導致了火災，「五分鐘數字鐘」被燒黑，事後經過整修后，大致恢復了原貌。但在1945年，蘇聯的戰機在森帕劇院上空呼嘯，這一次，「五分鐘數字鐘」未能幸免於難，被戰機炸得七零八落，再也無法復原。戰爭雖可以摧毀建築，卻無法摧毀人的意志。20世紀90年代，費爾迪南多·阿道夫·朗格的曾孫瓦爾特·朗格重新修建了「五分鐘數字鐘」，使其再次亮相於森帕劇院。
瓦爾特·朗格出生於戰亂紛飛的1924年，他的父親是家族第三代傳人，而他卻成為朗格錶廠的救世主。1940年，德國納粹當道，瓦爾特·朗格不願意加入納粹，就奔赴奧地利學習製表技術，但在1942年，出於對國家的熱愛，他還是響應了徵兵的號召，參加了第二次世界大戰。1945年，他因負傷被遣送回家鄉格拉蘇蒂鎮，但是，當時的小鎮已經面目全非，朗格錶廠也變為一片廢墟，又在1948年被政府充公，禁止瓦爾特·朗格使用。
瓦爾特·朗格並沒有放棄製表廠，1976年，東西德關係緩和，瓦爾特·朗格開始將朗格錶的歷史資料進行整合。1990年，兩德統一，瓦爾特·朗格重新註冊了朗格製表公司，並籌備開廠生產。1994年，朗格正式向世界宣布回歸，並公布了第一批複廠后的腕錶作品。
2015年，當瓦爾特·朗格在格拉蘇蒂小鎮的新廠房建成時，德國總理默克爾與他一同主持了揭幕典禮。當時，瓦爾特·朗格已經91歲高齡，他在對默克爾總理的感謝詞中說：「朗格的復興來之不易，您與您的朋友幫我成功恢復和捍衛了朗格作為世界頂尖鐘錶品牌的聲譽。德國東部地區能夠擁有創新、靈活與現代的面貌，正是基於朗格這樣的成功故事。」
朗格表是用歷史文化的積澱來講故事的，經過戰爭洗禮，這個百年品牌又多了一份沉穩與莊重。不僅僅是朗格，全世界的品牌都需要用這樣的故事來激勵自己，無畏艱險，不停向前。