第十一章 營銷戰略，打造家電帝國
何享健語錄：
1.寧可走慢一兩步，不能走錯半步。
2.股份制的最大好處就是建立了完整的激勵和約束雙向機制，讓所有員工都明白，你明天吃稀飯還是吃大蝦，取決於今天的工作努力程度。
3.寧可放棄一百萬利潤的生意，也絕不放棄一個對企業發展有用的人才。
4.美的是先有改革，再有對照，再有借鑒，再上升到理論。
5.一個企業最重要的就是轉折點，你必須要知道什麼時候企業該轉折，這條路一開始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而過去的成功往往卻成為了陷阱。
6.美的能夠從一個23人的街道小廠發展到如今的規模，正是不斷機制創新的結果。企業機制的弱化、退化，比一億元投資（失敗）更致命。
何享健簡介：
有人說何享健很保守，也有人說他很激進。說保守是因為，創業40年，積累了巨量財富的美的敢於一擲重金購置賓利車、買專機，卻遲遲不建總部大樓，直到2007年。說激進是因為，他對資本運作的嫻熟運用以及壯膽進入與白色家電毫無瓜葛的客車、房地產業。何享健，在穩健與激進之間尋求一種平衡。
何享健，1942年出生於廣東順德。1968年5月，他和23位居民集資5000元，創辦了「北街辦塑料生產組」，1980年開始製造風扇，進入家電行業；1992年毅然推動美的進行股份制改造；1993年在深交所上市，成為中國第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司；2001年完成了公司高層經理人股權收購，進一步完善現代企業制度。何享健先生先後獲得「廣東省優秀企業家」、「首屆空調大王」、「廣東省優秀共產黨員」、「全國優秀鄉鎮企業家」、「廣東省『五一』勞動獎章」、「全國勞模」等一系列榮譽稱號。他熱心慈善事業，在胡潤發布的「2005中國內地慈善企業排行榜」上，廣東美的集團排在第30位，是佛山市唯一上榜的慈善企業。榮登2009清水灣胡潤百富榜第17名；2008胡潤百富榜第12名。
美的是一家戰略走向比較清晰；經營比較穩健；公司治理比較規範；管理層比較穩定的民營企業；而且這家企業時刻保持著對家電行業發展走向的把握；並由此對企業進行動態的調整和漸進式變革。所有這一切的核心卻在於美的擁有一位為人低調但不失戰略眼光和睿智思維的當家人———何享健。據悉有一次,中央領導來美的視察，順口問何享健什麼文化程度?何享健老實回答說，小學畢業。中央領導大笑,「老何現在起碼是博士后水平了。」在競爭最激烈的中國家電行業奮戰整整40年的何享健，卻是愈戰愈勇，以其獨到的國際視野和戰略智慧，再度帶領四十不惑的美的向世界500強、向全球白電五強發出強有力的衝刺。
★第一節：關鍵在於提升營銷力
著名營銷專家艾里斯認為：任何產品和品牌要想獲得成功，就必須先於競爭對手率先進入在消費者的心智，並使其在消費者的大腦中搶佔一個位置，從而讓消費者對該品牌形成在某一領域內的第一印象。這就是所謂的「第一」定位。
在艾里斯看來，企業經營的最高境界就是不創地差異化定位，創造在消費者大腦中的「第一」。對於市場上存在的眾多的追隨者，里斯的看法則是：「跟進者的產品在消費者心目中一般被認為是模仿，哪怕這種產品也許更好。所以跟進者如想在市場上站住腳，應重新尋找位置。」
從高樓聳立的都市到熙熙攘攘的小鎮，美的可謂無處不在，各個階層的人提起來美的，都不陌生。是什麼使得美的有如此般的魅力？20年間美的卻從一家5000元錢起家的鎮辦小廠，發展成年銷售額150億元的世界著名家電企業。《財富》中文版首次推出的「2001年中國上市公司100強」中，廣東美的集團股份有限公司以88．05億元的收入排在第26位，而在2002年度的排名中，美的收入為105．23億元，名次上升到第21位。「100強」企業代表了21世紀初葉中國最大的與最好的企業，形成了中國現代經濟的支柱，同時也成為國內與國外投資者所青睞的上市公司。
作為成功進軍大家電領域的小家電企業的代表，以行業追隨者的身份的成功，使得美的奇迹般地打破了來自行業以及營銷界的迷信，不能不讓人驚嘆它的成功。從空調到微波爐再到如今的洗衣機領域，美的的成功並非偶然。
早期美的在營銷管理和營銷戰略上開始了以市場為導向的組織變革，用營銷中的4C理論來指導整個集團的營銷活動，將提高產品的性價比作為自己的核心目標，提出「為家庭創造美好生活」的核心理念，並根據消費者的需求來確定價格，為消費者提供「優質低價、物有所值」的產品。4C理論的出現，有助於企業進一步確立以顧客為中心的經營導向。
價格是刺激消費、調節需求的重要工具，研究4C中的「滿足消費者的慾望和需求的成本」，有助於制定合理的價格，排除人為因素的大漲大落，進而指導經營者在競爭中應在更高層次的非價格因素上尋找出路。用4C理論來指導營銷實踐的企業一般不會輕易運用價格戰，而是從消費者的購買成本角度來制定價格。在市場上，美的產品採取的對顧客優惠、讓利、贈禮等形式，體現了對顧客的充分尊重，讓他們覺得「物有所值」，使他們購買美的產品的成本（物質成本和心理成本）降到最低。
美的當家人何享健在1997年7月到9月，美的集團進行了一次「觸及靈魂」大變革，建立起了當時在美國很是流行但在國內卻還非常罕見的以事業部為經營主體的新體制，積極下放權利，成立了空調、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業部相繼成立，每個事業部由多家企業構成，各事業部設立了市場、計劃、服務、財務、經營管理五大模塊，形成了以市場為導向的組織架構，「讓專業的人做專業的事情」。
發展需要變革。在這一年的改革中，如今已成為美的集團總裁的方洪波被放到了美的空調事業部國內營銷公司總經理的位置上。在何享健的大力支持下，方洪波提出了「大市場、細耕作」的營銷思路，變傳統的以少數經銷商為中心的產品推銷模式為以消費者為中心的市場營銷模式，大幅度增加銷售人員的數量，並提高整個銷售隊伍的素質。在渠道建設上，美的在抓住主要經銷商的同時，還積極主動地開發二、三級市場，活躍終端銷售，並設立了1500多個遍布全國的售後服務網點。這樣一個枝杈眾多的金字塔型銷售體系和信息網路，既使廠家和各級經銷商手中的產品能迅速分流，又使工廠能根據第一線的銷售人員反饋回來的信息開發設計新產品，實現生產與銷售之間的良性互動關係。
在行業需求不斷膨脹的大背景下，美的的適時調整顯然收到了滿意的效果。1998年，美的空調銷量達到了100萬台，較前一年增長了80％，銷量和增長幅度均位居當時行業第一。在美的空調強大銷量的帶動下，美的所屬的美芝空調壓縮機在競爭對手均無多大變化的情況下，也一躍成為行業第一。
2006年是美的集團實現了整體銷售收入570億元，同比增長25%，其中在海外實現銷售22億美元，同比增長25%。美的集團董事局主席何享健在接受記者採訪時表示：「2006年是美的集團十一五規劃的第一年，目前已經實現了良好的開局，大大超出了我們的預期目標。2007年美的集團將繼續努力，努力開拓，努力實現銷售收入650億元的新目標。在美的集團未來的發展規劃中，美的將繼續堅持立足佛山，紮根順德，放眼全球，科學有效地穩健經營，堅持總部經濟模式，有計劃有步驟地推動企業國際化發展，穩步實現2010年實現1000億元的銷售目標。」
當然，美的之成功並非偶然，在營銷的策略這一塊兒可謂費盡心機。
2003年5月，美的飲水機太空博士、數碼博士和迷你博士系列產品全面降價，同時在全國範圍內開展「百萬重獎刮刮樂」促銷活動，以分體式空調、時尚手錶等禮品獎勵幸運的消費者。美的飲水機此次降價的目的是要建立起一個飲水機產品優質低價的標準。簡單地說，就是消費者用了多少錢，就要買回等值的飲水機。消費者在選購飲水機時沒有標準可循，只能憑著對產品外觀的喜好以及對品牌的認知度來決定。美的實際上是想建立飲水機市場的優質低價標準，以便消費者在選購飲水機時參照，用合理的價格購買到功能實用的產品，最大限度地保障自身利益。
2006年4月，何享健率領美的高層，考察了廣東、浙江、江蘇、湖北，重慶、北京等6個省市的重點市場，回來后力推營銷創新。何享健在其後召開的專門研討營銷創新的會議上表示：■一直以來，美的強勢的市場營梢能力和營銷網路是業內公認的。我們的營稍團隊也為美的的發展作出了傑出的貢獻，沒有我們營銷人員的努力，美的就沒有今天的輝煌。但近年來，隨著內外部環境的變化，我們在市場上發現了一些問題。我也經常聽到各經營單位總經理和營梢人員反映的一些新的市場情況，包括可能出現的一些困惑和問題。比如，新形勢下的廠商關係問題、如何使內外部資源利用最大化、如何提升品牌力、如何提升產品品質、如何完善售後服務體系、如何提升渠道贏利水平等一系列問題。我們都必須站在新形勢下，從戰略的層面去思考，去尋找解決問題的最佳方法和途徑，去尋找最適合我們、最適合新形勢的營銷模式。在營梢模式方面，我們要創新，要拿出行之有效的新措施。■創新——各個領域的當家人為此煞費苦心。而美的究竟如何去變？何享健與他的職業經理人們進行過反覆討論、論證。一次，他問方洪波：「你認為把事業部制打破，行不行？」方洪波說：「我覺得可以。」他提出了以產品事業部＋區域事業部的組織模式。
方洪波認為，美的的事業部制是法寶，我們不能丟，而且短期內也難以完全打破既成格局。但可以在處於起步階段的海外市場設立跨產品、跨部門的區域事業部，來推進美的集團的國際化，所有產品、事業部的海外市場都由區域事業部推進。
經過長時間的轉折離合，美的提出了營運模式轉型的目標，強調以戰略為先，以財務為本，以利潤為鏈，以速度為魂的戰略模式。在營銷管理和營銷戰略上，美的集團進行了以市場為導向的組織緊縮與變革，用營銷中的4C理論來指導整個集團的營銷活動。因此，美的集團將提高產品的性價比作為自己的核心方向，即「為家庭創造美好生活」的核心理念，始終考慮從消費者出發，為消費者提供「優質低價、物有所值」的產品。
★第二節：人進我退，開設專賣店的學問隨著市場經濟的迅速發展，人民群眾消費水平日益提高。現今，文化在商業領域裡也凸顯出了不可替代的作用。從最初的提籃叫賣，到小門小店，再到商店、商場、商業街，其中的變化無不說明人們在不同時期對商業文化的需求變化。但是不管市場如何變化，在人們的意識里，總感覺同類產品相比品牌專賣店裡的會更有權威性，質量更可靠一些，這便使得各得各業的專賣店風靡了大街小巷。
品牌專賣店是商業空間中典型的一類，它集形象展示、溝通交流、產品銷售、售後服務為一體。
對美的來說，專賣店工程自2005年8月正式啟動以來，到2007年5月，全國已有2000家左右專賣店，覆蓋了全國29個省、自治區、直轄市，遍及全國1000多個縣鎮級市場，體系規模逐漸形成，品牌影響力得到了極大提升。在規模擴張的同時，專賣店的銷售業績也呈現穩步上升的態勢。據說目前專賣店的單店銷售收人和銷量已取得同步提升，產品銷售結構有了很大的改善，經銷商利潤空間增大，專賣店體系逐漸成為美的新的銷售增長點。而專賣店運作的標準化、規範化在提升企業形象的同時，更增強了消費者的購買信心。」
關於專賣店建設，何享健提出：首先，專賣店的布點要合理，不能造成自己跟自己競爭的局面。其次，要儘可能地開設美的產品的大綜合專賣店，豐富專賣店的產品系列。再次，專賣店的店面要儘可能擴大，最好在100平方米以上。最後，還要加強專賣店營梢體系的人員培訓管理、加強專賣店的培育建設等。專賣店的排他性增強了美的對終端網點資源的掌控，提升了美的產品的市場競爭力。據了解，美的專賣店在改造前，經銷商一般都經營2至3個以上的品牌。專賣店建成后，經銷商只經營美的一個品牌，有效地排擠了競爭對手對終端網點資源的爭奪。
2007年5月，何享健花了10天左右時間走訪了國內6個省市的重點市場，接觸了當地的主流渠道商，考察了美的專賣店的運作情況，並與市場一線人員進行了面對面的交流。何享健聽到的大多是經銷商的一片讚譽聲。從經銷商的反映來看，各個區域的經銷商對美的營銷中心公司化運作以及專賣店建設等創新舉措高度認同，經銷商的利潤更有保障，並且對美的目前齊全的產品線以及較高的產品質量表現出了更高的認可度。更讓何享健感到欣喜的是，代理商在利潤有保障的情況下，主動調整內部組織架構以迎合美的專賣店的發展戰略以及營銷中心公司化的運作戰略。
何享健認為：專賣店的良好開局是一年來美的集團努力推行的結果，經梢商的大力認同和經營團隊的積極助推使得美的專賣店工程順利實現了預期目標。2007年炎炎盛夏季節，國美、蘇寧等家電連鎖大賣場掀起了新一輪擴張熱潮，國內不少家電企業也紛紛加緊布局和建設渠道，而就在這個時候，美的卻突然來了個「大剎車」，何享健勒令旗下12個事業部不得擅自開設專賣店，事業部銷售模式要進人調整階段。
眾人人疑問紛紛，何享健又在玩什麼花樣？
據了解，目前大部分家電製造企業的專賣店體系都是採取特許經營、加盟的方式，很少採取直營的方式。為了更好地掌控經銷商和提高專賣店的贏利能力，美的專賣店從一開始就注重對經銷商的培訓，同時制定了長遠的專賣店提升計劃，逐步對專賣店進行改造和提升，不斷協助專賣店提高經營能力與管理水平，同時協助其進行區域市場規劃，幫助專賣店成為當地最有影響力的專賣店。雖然專賣店的能力由此得到了提升，但也消耗了美的不少人力、財力。銷售戰線被拉長，經營管理成本高，導致美的「吃不消」，回歸的利潤與擴大的規模不成正比，開設眾多的專賣店「划不來」。
在品牌專賣連鎖的商業化進程中一定會遇到兩個問題：一是品牌專賣系統與固有營銷組織的衝突問題，包括管理模式、物流配送、職能革新等，美的事業部各自為政的浪費應該是這一問題的反映；二是價格體系問題，傳統的營銷渠道與連鎖專賣系統的協同也是一個必須完成的任務。美的微波電器事業部某負責人表示：為了達到2007年國內銷量280萬台的目標計劃，微波電器事業部從2006年開始就大力開設微波爐專賣店，截至2007年5月底已經建成500家。不過，由於集團層面的大綜合專賣店將會是今後的主流定位，所以，目前微波電器事業部只能暫緩開設微波爐專賣店。美的集團開設的大綜合專賣店，豐富的產品線會展現整個集團的強大實力，從長遠看也許是一種趨勢。
由於事業部制度實行的是各自管理、盈虧自負的模式，因此，在事業部渠道建設方面可能會帶來各事業部目標不匹配、與總公司目標不匹配的問題。某些事業部為了提高自己的銷售收人而對其他的事業部產品進行封殺。事業部與美的集團之間在空調和電冰箱業務上也存在著很大的同業競爭。為此，何享健才會叫停事業部專賣店。
據說2006年，美的集團由在國內開展專賣發展為對外出口，加大自有品牌的比例，實現了海外銷售22億美元，同比增長25%。與此同時，美的走出國門，劍指東盟市場，在越南設廠建立了首個海外生產基地，並在泰國廠商建立品牌合作計劃，實現海外OEM生產。在國內市場取得好的市場佔有率，企業取得規模和效益雙豐收的前提下，美的開始穩健地實施其國際化戰略。美的集團為了實現國際化的戰略目標，已經在產業結構、管理體制、資本運作、國際化合作等方面作了充分的準備和有步驟的安排，國際化人才隊伍逐步壯大，技術交流和自主開發不斷推進，管理體制持續演進。美的這種穩紮穩打的國際化模式，是中國企業結合自身特點實施國際化戰略的模式。
美的電器在以雙高票數完成股改之後，還成功地引入全球最大的境外投資者高盛集團作為戰略合作夥伴，由此將企業治理結構與管理水平進一步與國際接軌，同時實施了高層經理人的期權激勵計劃，讓企業與經理人之間結成利益共同體。此外，美的集團引進新加坡吉寶合資物流公司作為戰略合作夥伴，成立了現代化的與國際接軌的物流公司；與韓國清湖合資進軍高端凈水設備行業等一系列動作，此外，美的集團還在積極探索到其他國家建設海外基地，為其實現國際化的目標穩步推進。
美的微波電器事業部某負責人表示：為了達到2007年國內銷量280萬台的目標計劃，微波電器事業部從2006年開始就大力開設微波爐專賣店，截至2007年5月底已經建成500家。不過，由於集團層面的大綜合專賣店將會是今後的主流定位，所以，目前微波電器事業部只能暫緩開設微波爐專賣店。美的集團開設的大綜合專賣店，豐富的產品線會展現整個集團的強大實力，從長遠看也許是一種趨勢。
美的倡導的專賣店形式的銷售模式，與大賣場相比，具有獨特的優勢，這也成為其能繼續生存發展的資源優勢：網路覆蓋廣、門店投人不大、門檻相對較低、導購環境更優越、導購人員更專業、售後安裝維修服務更及時等等。家電經銷商在開業前都必須接受專門的專業知識培訓、技術指導培訓等，家電產品技術的更新也會更快地傳遞給這些經銷商們。因此，在專業性上，企業自身專賣店具有得天獨厚的優勢，是大賣場無可比擬的。雖然比不上大賣場的一站式服務和貨比三家服務，專賣店可以憑藉自身的優勢尋找到自己的發展道路。
華夏基石管理諮詢集團董事長彭建鋒說：美的的成功既不是完全的「拿來主義」，模仿別人，也不是一味的埋頭苦幹自主創新，而是遵循拿來——模仿——創新這樣一條路徑，形成了具有美的特色的「第三條道路」。
★第三節：捆綁經銷商，突破極限企業最主要的客戶是終端經銷商，翻閱中國家電發展史，我們可以發現一個很有意思的現象：幾乎所有的小家電企業在發展到一定程度后，都不約而同得走向了進軍大家電的道路，遠有做微波爐起家的格蘭仕，近有作為抽油煙機起家的老闆電器，但是，在這樣一個大趨勢中，我們卻發現，其中鮮有成功者，高調者如格蘭仕自進軍空調領域以來，一直在主流品牌邊緣行走，而去年6月份就號稱要進軍白電的老闆電器卻至今都一直未見有實質性動作。
不過，美的卻成功了。作為成功進軍大家電領域的小家電企業的代表，以行業追隨者的的身份的成功，使得美的奇迹般地打破了來自於行業以及營銷界的迷信，這不能不讓人倍感驚嘆。
從空調到微波爐再到如今的洗衣機領域，美的的成功並非偶然。套用一句時下流行的管理語言則是：在正確的時間做了正確的事情。
著名經濟學家熊彼特說：「企業家最大的功能就是不斷地從事創造性的破壞。」何享健則說：「美的惟一不變的就是變。」
1992年美的進行股份制改造，1993年成為中國第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司；1997年推動事業部制改造；2001年進行公司高層經理人股權收購（MBO），完成了產權和分配機制改革的「驚人一躍」。美的就像一條生長在珠三角塘基桑樹上的蠶破繭而出，而每一次掙扎都是何享健一錘定音。
從2007年年底起，美的小家電先在河南北部組建合資銷售公司，如今已引入四家當地主要的代理商參股；今年8月份起，又在粵東的汕頭成立了另一家合資銷售公司，目前先引入當地最大的代理商，今後適當的時候，通過增資擴股再引入其他的代理商參股。
在這兩家合資銷售公司中，美的的股份不超過20%。黃健透露，這其中10%的股份美的會逐步轉讓給合資公司的管理層，最終美的的參股比例不會超過10%。
「我們計劃在全國搞三四個試點，運行一兩年，總結經驗后再考慮下一步推廣。」黃健強調，「絕不強迫，由代理商自願參與。」這樣做的用意一是減少廠商之間的博弈；二是提高對市場的反應速度，「以前經銷商想乾的事，分公司不認同幹不了，同樣分公司想乾的事，經銷商不認同也幹不了。兩者組成合資銷售公司后，只要銷售公司認同就可以馬上幹了。」
2001年，美的拿出3000萬元獎勵經銷商。美的用於獎勵2000年銷售年度優秀經銷商的獎品包括賓士、寶馬轎車在內的汽車83輛，出國深造的經銷商120人，共有200多名經銷商獲得了獎項。美的會堅持發展經銷商的模式，鞏固經梢商的地位，降低經銷商的成本，以求進一步貼近市場。
在壓力之下，緊密團結經銷商、成立合資銷售公司成為美的空調的必然選擇。2006年7月20日，美的空調共在8個城市成立合資銷售公司的試點，包括北京、上海、杭州、重慶、長沙、蕪湖等地，這些合資銷售公司從2006年9月1日開始運行。根據設想，當地經銷商大約佔80％的股權，美的公司下派的經營者大約佔20％的股權，具體經營主要由後者執行。不過，有的地方經銷商如果能力很強，也可兼任合資銷售公司的董事長或總經理。
在何享健控制下的美的「寧可走慢一兩步，不能走錯半步。」
2004年下半年，隨著宏觀調控的到來，何享健意識到風險迫近，他馬上提出「要控制速度，確保有效增長」。除了客車以外，所有的投資項目的洽談全部停止，而且是在未來的兩年內都不要再談，也不要接觸。在這之後，不乏有廣西、湖北的一些項目找到美的，當地政府均表示將免費提供土地等資源，被美的一概拒絕。就連對家電項目的投資，審查也十分嚴格。
2004年，業界傳出海爾有意收購美國第三大家電巨頭美泰克的消息。而一件不為外界所知的事情是，美泰克在公開出售前首先找到了美的。當時，美的已經收購了美泰克在中國的合資企業榮事達，美泰克找到美的集團負責戰略的副總裁表示，希望把自己的資產出售給美的。與此同時，海外的一些投資機構也找到美的提出，如果美的有收購意願，他們將拿出90%的資金，美的自己只需要掏10%。何享健給下屬的意見是：「可以接觸一下，看看怎麼回事。但實在講，送給我，我都不要。」
何享健曾說過：「我們有什麼能力去管控別人？看看美國、歐洲的企業到中國來收購，90%都是失敗的。它們是世界500強，擁有很強的資本實力、成熟的管控體系和流程手段，來中國都搞不定。我們去收購美國、歐洲的大企業就如同一個第三世界小國民營企業來中國收購一個大型國企，你服氣嗎？他能搞定嗎？」
終端市場是銷售渠道的末端，是製造商產品的最後「出口處」。它擔負上聯廠家、批發商、代理商、經銷商，下聯消費者的責任。任何一個商品都必須通過終端市場進行銷售，如果生產企業終端市場工作做不好，那麼銷售通道就會脫節甚至中斷，產品就無法實現良好的銷售。因此，「終端市場將是未來的決勝地」，誰能抓准終端並快速作出反應，誰就是最後的贏家。
美的有意識地做好二級市場一級經銷商的培育和支持工作，有意識地幫助大經銷商縮短渠道實現扁平化，有意識地減少複合型經銷商，加大複合交叉型經銷商，讓直接與美的合作的經銷商控制在兩種產品之內。對經銷商的改造和培育對於實現美的超低空飛行、精耕細作起到了重要作用。
美的通過對經銷商、零售商等環節的服務與監控，使得產品通過各種渠道環節，及時、準確、迅速地到達零售終端。而為了強化終端力量，美的總部專門成立了終端組，並且在各個營銷公司設立了助理經理、終端經理等職位，直接對終端售點的建設和管理負責。
何享健曾說：根據美的集團的「十一五」規劃，到2010年美的集團將實現1000個億的銷售收入，50億元的凈利潤和50億美元的出口。「我從來沒有說過1000億對美的意味著什麼。美的的1000億是實實在在的，它意味著美的將進入世界500強，意味著美的要進入白色家電亞洲前兩名、世界前五名。別人要用幾代人、上百年才能做到，我們是一代人、幾十年就完成了。」
相信美的通過與經銷商聯手戰略，在未來的日子裡將更加的輝煌燦爛，越走越遠。
★第四節：高爾夫營銷戰略
創建於1968年的美的集團，很早就涉足高爾夫領域。由一代球王尼克?佛度設計、建於1998年的君蘭國際高爾夫俱樂部從一開始就有美的集團的股份，而現在它是美的的獨資產業，完全歸屬美的旗下。
何享健在順德君蘭國際高爾夫生活村表示：■我們的企業要走向國際化，要成為一個世界級的品牌，需要高爾夫這塊平台。美的中國精英賽已經舉辦了三屆,2005年贊助的賽事是君蘭杯。我們在舉辦賽事之初便希望把這個賽事辦好，隨後升級為亞巡賽。我們將來還要舉辦歐巡賽、世界級的比賽。美的集團之所以會贊助一項高爾夫賽事，一方面是因為我本人喜歡這項運動，另一方面是幾年前的一次泰國之行給我留下的印象：中國經濟發展，高爾夫運動一定也會發展。■美的舉辦國際性高爾夫賽事，不僅對美的品牌具有提升作用，對順德也有著重要意義。從宏觀的角度說可以極大地提升順德城市的魅力，讓順德走向國際；從微觀角度講，可以發展順德的休閑旅遊和商務旅遊等經濟形態，吸引投資等，總之可以塑造城市的差異特色，樹立城市的精神面貌，提高城市品位，豐富城市的文化內涵，在一定程度上培養城市精神資產，打造城市的競爭合力。
高爾夫賽場上「美的」中國男子職業高爾夫球精英賽結束了最後一輪的爭奪，張連偉決賽輪打出64桿，從而以四輪266桿的成績捧起冠軍獎盃並贏得30萬元獎金。當張連偉獲獎捧杯的時候，所有的鎂光燈都集中在他的身上，他在享受冠軍所帶來的快感的時候，美的的品牌形象在這一刻得到詮釋。四天的高爾夫賽事，讓美的品牌得以極大地傳播。
無論是獎金從80萬到168萬，還是欲打造國內獎金最高的女子高爾夫職業賽事，都表明從第一屆精英賽試水高爾夫賽事贊助之後，美的逐步發現高爾夫運動在品牌傳播上的巨大效果。如果說第一次贊助精英賽是美的在品牌傳播上的嘗試的話，欲將精英賽打造成為歐亞巡的賽事足以表明美的開始借道高爾夫加速其品牌國際化的進程。
美的重視將美的品牌、美的文化和體育精神、體育元素相結合。高爾夫作為時尚、健康、不斷超越自我的運動項目，與美的品牌的高端化、國際化追求不謀而合。美的有關負責人表示，今後，美的將會舉辦更高水平的賽事，吸引更多國際一流的球手參賽，在順德營造高爾夫運動的文化氛圍，帶動高爾夫運動在順德的蓬勃發展，推動中國高爾夫行業的進步，同時為順德走向國際出一分力。
美的與高爾夫的聯姻，有著歷史的淵源。順德在中國是最早興起高爾夫運動的城市之一，而美的在順德又是龍頭企業，理應在推動高爾夫運動的發展方面起到帶頭作用，有義務為這項正在興起的運動作出貢獻。舉辦國際性高爾夫賽事，不僅對美的品牌具有提升作用，而且對順德也有著重要意義。從宏觀的角度講，可以極大地提升順德的城市魅力，讓順德走向國際；從微觀的角度講，可以發展順德的休閑旅遊和商務旅遊等經濟形態，吸引投資，塑造城市的特色，樹立城市的精神面貌，提升城市品位，豐富城市的文化內涵，在一定程度上培養城市精神資產，打造城市的競爭力。
董小華進一步表示：現在，美的不缺乏品牌知名度，但仍需進一步培養消費者的品牌好感度、認知度。贊助美的女子賽，就是想一步步打造美的精英賽品牌，我們會繼續贊助美的業餘精英賽，造就一個由三個賽事組成的美的系列賽。隨著我們的組織管理水平的提高，市場的培育情況會考慮提高賽事的檔次品質或者增加賽事。董小華本人在四五年前開始打球，現在能保持在100桿左右，也是高爾夫球愛好者。「我平時沒有時間打球，只是周六、周日沒事的時候會去練習場或者下場。我覺得高爾夫不是個貴族運動，但由於受到國內發展時間、政策方面的限制，還屬於高檔運動。」
2007年4月7日，美的再揮大手筆，投巨資與國家體育總局游泳運動管理中心達成戰略合作，強力支持中國跳水隊和中國游泳隊備戰2008奧運會。這一冠之以「美的冠軍，美的生活」的強強聯手、體經雙贏的模式，再一次印證了時下的一條市場經濟規律，即隨著市場經濟的高速發展，市場資源、營銷戰略等已越來越向強勢力量流動、向優勢品牌集中，實現新的整合后，在相關領域產生綜合效益最大化。
跟隨何享健幾十年的方洪波知道老闆是個現實主義者：「他是在矛盾中前行的，他的放與收，信任還是懷疑等等一系列情況，他自己到底是進還是退，他都在平衡。他現在基本上是做到像抓一隻鳥一樣，不能把它抓死，更不能讓它飛走，他就是在這樣的情況下前行。」
2007年5月14日，在「美的」中國精英賽新聞發布會上美的集團副總裁黃曉明說：■美的與高爾夫從品牌的多個角度來說都具有很大的吻合性，首先兩者在品牌屬性上都是為了人類健康的生活品質和享受而存在，高爾夫代表時尚、健康、高雅而又綠色的運動，而美的代表的也是健康的生活形態，高雅的生活享受，綠色的生活品質。其次，高爾夫追求挑戰自我、努力不懈、一絲不苟、精益求精、沉著冷靜的運動精神，這也正是美的人所具有的一種企業精神和工作態度。再次，兩者都具有行業的領先性和主導地位，高爾夫在中國運動休閑領域屬於時尚領先的運動形態，而美的也是家電行業的領先者。所以，美的在與高爾夫的結合中，不僅能推動順德高爾夫運動的蓬勃發展，也能促進中國高爾夫行業的進步。在往後的發展中，美的必將有更大的手筆，在體育的舞台上做出更完美的表現。■2008「美的」高爾夫中國精英賽的影響力得到大幅提升，吸引了近70家中外媒體的關注和報道。美的集團董事局主席何享健在君蘭球場接受了ATP（AsianTourProduction亞巡電視製作）的專訪時說：「我覺得美的通過體育營銷去取得品牌的提升，效果很好。我們的贊助很講戰略、目光長遠、基礎紮實，不是短期性的計劃。從長遠來講，美的贊助高爾夫比賽、支持高爾夫運動是切實提高美的品牌影響力和地位的具體措施；從戰略上來看，體育營銷是美的堅持推動國家體育事業發展，把體育運動和品牌提升有效結合的營銷策略，現在取得了很好的效果。」
當有記者問美的為什麼會想要贊助高爾夫比賽？美的集團品牌管理部總監董小華對此作出了這樣的回答：■美的贊助高爾夫比賽是一個B2B的機會，有四個方面的需要促使我們贊助品位高雅的高爾夫運動。
第一個是銷售的需要。美的有些高端產品的消費對象是高端群體，比如中央空調和飲水設備，都是有特定消費群體的產品。所以贊助高品位的高爾夫比賽是高端產品銷售的需要。
第二個是品牌提升的需要。品牌必須往高處走，而高爾夫受眾比較高端，有一個定律我們稱之為二八定律，一定要抓住這20%的「意見領袖」，通過他們對賽事的良好口碑去傳播美的的形象。同時我們也通過大眾媒體宣傳，讓普通的消費群體把高爾夫運動和美的聯繫在一起，加深他們對美的「追求健康、追求高品位」的認知和印象。
第三個是球場管理的需要。我們希望通過正規的、國際化的比賽來提高君蘭高爾夫球場的管理，包括硬體和軟體，讓所有的會員感覺到正規的比賽是如何運作的，應該符合哪種標準，達到哪種水平，並以此來提高球場的管理水平。
第四個是推動高爾夫運動發展的需要。尤其是推動本地高爾夫運動的發展。高爾夫運動雖然只有很窄的受眾人群，但在順德的普及率很高，許多順德人熱愛這項運動。這從決賽那天看台上黑壓壓的一片人群可以看出來，他們很愛看高爾夫，也很懂高爾夫。■「何老闆的一個特性就是他不會去估計人家賺多少錢，他自己算過今年我自己賺多少，下面的賺多少他不管，你該賺的去賺。」一位熟悉何享健風格的業內人士稱。在中國家電業內，何享健被看作是最瀟洒的企業家。他甚至從不用手機，也沒有手機。在業界，何享健對高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業的格蘭仕，兩位創始人老闆據說現在每天工作還超過10個小時。
何享健表示美的集團之所以會贊助一項高爾夫賽事除了因為他本人喜歡這項運動之外，還因為幾年前他的一次泰國之行。何享健說，「泰國之行給我留下了一個印象：中國經濟發展，高爾夫運動一定也會發展。我們的企業要走向國際化，要成為一個世界級的品牌，需要高爾夫這塊平台。」
相信美的在高爾夫戰略的長跑中，堅持不懈，永立冠軍之巔。