第三十三章 萬向的戰略之道

魯冠球語錄：

1.人才理好了，錢財也理好了。

2.企業與政府就像婆婆與媳婦，如果婆婆對媳婦好，媳婦需要什麼，婆婆給她買什麼，有什麼不懂的，婆婆就教會她，這個時候，誰還會不要這個婆婆？所以政府對企業來說，是天時、地利、人和。如果一個企業離開了一個環境，就像一粒種子離開了土地，離開了陽光、肥料，它還能夠生長嗎？這實際上就是一個規律，離開了這個規律，任何企業都不可能生存。

3.跨越產業的差距，不能靠一兩家企業的突進。這有賴於社會整體的進步，有賴於和諧競爭機制的形成與發展。

4.人最大的敵人是自己，最難戰勝的也是自己，控制人的物質慾望有利於磨練自己的意志。當企業家如果光會享樂，早上圍著車子轉，中午圍著盤子轉，晚上圍著裙子轉，企業家就不成為企業家，是敗家。

5怨天尤人沒有出路，消極悲觀走向死路。還是一句老話，作為決定地位。

魯冠球簡介：

魯冠球出生在浙江省蕭山市寧圍鄉。15歲輟學，做過鍛工。1969年7月,帶領6名農民，集資4000元，創辦寧圍公社農機廠，現已發展成為國家520戶重點企業和國務院120家試點企業集團之一。先後獲得中國優秀企業家、全國勞動模範、中華人民共和國十佳工業企業經營者、鄉鎮企業十大功勛、中華十大傑出職工、國際傑出企業家等榮譽。先後被浙江大學聘為MBA導師、香港理工大學授予榮譽博士。擔任中國鄉鎮企業協會會長,浙江省企業聯合會、企業家協會會長。是中共十三大、十四大代表和九屆全國人大代表。

58歲的魯冠球素有商界常青樹的美譽，他以54億元的資產今年繼續佔據了富豪排行榜的第四位，並在強勢榜上位居次席。作為中國最受尊敬的第一代企業領袖之一，魯冠球還見證了萬向集團從一個小工廠發展稱國內最大名營企業之一的全過程，只有初中文化的魯冠球向世人展示了一個農民的傳奇故事。

★第一節：戰略設計

提起來魯冠球和萬向集團，很少有人不知道，起步於鄉鎮企業的萬向集團，被譽為民營企業中的常青樹，是一家發展速度相當快的績優企業、著名企業，當家人魯冠球被譽為中國企業家中的常青樹。促成魯冠球和他的企業成為常青樹的因素非常之多，大致可以歸結為三個方面，即戰略因素、基礎能力因素、企業家因素。但在所有因素中，有一個因素起著決定性的作用。這便是魯冠球作為一個真正的企業家他非常善於對他的企業進行戰略設計和戰略管理。

在人們的意識里企業戰略設計和戰略管理是一個很理論、很學術的話題，很多民營企業不重視戰略，他們往往認為戰略是空的，應該多做實事；也有人認為現在市場千變萬化，無法預見，戰略是無法規劃的，從而採取一種應變主義。但在魯冠球這兒它首先是一種實踐——一種如何使自己的企業可持續發展的長期實踐。魯冠球與很多企業領導人不同的地方在於，他在重視企業可持續發展實踐的同時重視思考、總結和學習。而他對萬向實踐的思考、總結、學習以至於再實踐、再思考、再總結、再學習其實就是他對萬向集團的戰略設計與戰略管理。

一個長遠而有效的戰略首先來自於設計。戰略設計其實就是要確立企業的總體戰略，也就是要解決企業的產業選擇問題以及在所選產業中「做多大」的問題。

一般來說確立企業總體戰略主要有兩個任務：首先是選擇企業所要從事的產業，在產業上搞專業化還是多元化的問題，其實就是企業「做什麼」的問題；再則便是企業在所選產業中「做多大」的問題，主要是在所選主業中「做多大」的問題，也就是要在所選產業中「居於什麼地位」的問題。

對於魯冠球而言，在創業初期，企業的總體戰略是不太明確的，用「生存型多元化產品戰略」來概括當時他的企業的總體戰略是比較合適的。1969年，魯冠球借了4000元錢，帶領7個人創辦了「寧圍公社農機修理廠」，準確地說一直到1979年那都是一個打鐵鋪，還不是一個嚴格意義上的企業，靠生產鐮刀、犁刀、鐵耙、鋤頭、犁頭、船釘、失蠟鑄鋼等五花八門的農具產品維持生計。正是這種「生存型多元化」，使他當時在一無足夠資金，二無人才，三無管理經驗的情況下，憑精神、憑體力、憑苦幹，擺脫了一窮二白的狀況，賺了一點錢，在計劃經濟的夾縫裡得以生存。直到1979年過後魯冠球做出了第一個英明決策，即把修理廠的業務專業化於萬向節，農具修理廠改名為「寧圍萬向節廠」。自此打鐵鋪才開始變得像一個企業。

八十年代魯冠球，抓住改革開放的機遇，提出「立足國內，面向國際，紮根企業內部，腳踏實地工作」的工作方針，以產品專業化為基礎擴大企業規模，企業呈現出良好的態勢。1980年底，他的企業在全國萬向節廠整頓檢查中，以99.4的高分居全國同行業之首，從而被列入全國僅有的三家萬向節定點生產專業廠之一。從1982年開始，萬向的產品先後被評為省優、部優，獲得了國家銀質獎。

魯冠球審時度勢，在產品專業化取得相當成功后，憑藉生產經營萬向節積累的資本實力開始向其他汽車零部件產業進軍，到1992年萬向就從萬向節的單元產品走向了萬向節、傳動軸、特種軸承、汽車軸承、紡機軸承、滾動體等汽車零部件相關多樣化產業；到1993年初，萬向已經改過六次名了，順次是：寧圍農機修理廠——寧圍公社農機廠——蕭山萬向節廠——杭州萬向節廠一杭州萬向節總廠一浙江萬向機電集團——萬向集團。明眼的人一看就知道，這個企業在每改一次名都表明它發展到不同的階段，更準確地說每一次改名都意味著它發展的腳步聲。1993年底，萬向到了一個關鍵的發展時期，從1979年到1993年，銷售額從297萬元增長到3.3億元，年均增長40%；產業從單元化到以汽車零配件系列為主的相關多元化再發展到了不相關多元化經營；相應地要求採取不同的管理模式，實行集團化管理；再隨著其最大子公司浙江萬向錢潮股份有限公司的公開上市，要求按規範的現代企業制度運作。

1994年7月8日萬向集團董事局在萬向的25周年大慶大會上正式發布了制訂萬向「九五」發展戰略規劃的命令。萬向這時的總體戰略在魯冠球的設計下其實已理性地演化為「相關多元化產業戰略」了。至此，萬向的主導產業已清晰地呈現在我們的面前，那就是汽車零部件產業。萬向擁有的中國最大、世界著名的汽車零部件生產商的地位已然形成。如今的魯冠球又開始向「非相關多元化產業發展戰略」的目標奮進了。除了汽車零部件產業這一主導產業外，他還傾注了相當多的心血發展其他能夠壯大萬向實力和競爭力的產業，如農業產業、房地產業、酒店業、商業流通服務業、金融租賃業、投資銀行業、風險投資業、信息諮詢業等等。

在「做多大」的問題上，魯冠球的戰略是兩個「三級跳」：第一個「三級跳」是省內前10位——國內前100位——國際前1000位；第二個「三級跳」是省級集團——國家級集團——跨國集團，最終使萬向成為一家擁有核心能力和核心價值的大公司、現代公司。

除此外魯冠球還有另外一個提法，叫「奮鬥十年添個零」，即到2010年實現日創利潤1000萬元、員工最高年收入突破1000萬元。

這個戰略並不遙遠，回視一下萬向集團走過的道路就知道了。七十年代實現了日創利潤1萬元、員工最高年收入突破1萬元，八十年代實現了日創利潤10萬元、員工最高年收入突破10萬元，九十年代實現了日創利潤100萬元、員工最高年收入突破100萬元，下一個十年即21世紀的前10年的戰略目標是「奮鬥十年再添一個零」。

萬向集團是一個特別重視戰略和計劃管理的企業，這正是魯冠球超前的地方。當別的一些鄉鎮和國有企業還在懵懂時，萬向在許多方面已經走在很前面了，儘管他們當時可能並沒意識到那就是戰略。

「三年發展靠機遇，十年發展靠戰略」，一個只想賺一些錢的企業只要抓出一次好的機遇就足夠了，但是對於一個想在十年時間內連續取得成功的企業，沒有正確的戰略指引是非常困難的。如果一個企業沒有戰略，無異於盲人騎瞎馬。「聯想集團」的總裁柳傳志曾經提出，企業發展的「三要素」：一是搭班子，二是定戰略，三是帶隊伍。這是將近二十年來，在市場經濟的驚濤駭浪中，柳傳志的經驗之談。其中第二條就是定戰略。美國的一項調查表明：超過90%的經營者認為，其工作中最花時間、最為重要、最感困難的事情，就是如何制定和實施企業戰略。由此可見，選擇恰當的戰略模式對於企業的興衰成敗有決定性的作用。因此，對於想謀求長遠發展的企業，必須重視企業戰略的重要性。

★第二節：四大基本戰略

隨著我國的改革開發政策實行，一大批民營企業家如雨後春筍應運而生，如步鑫生、禹作敏、倪潤峰、以勝利，年廣久等等，可是在一批又一批的年輕企業家騰起在華夏大地的時候，這些前輩都如過眼雲煙煙消雲散了，惟獨長盛不衰的只有魯冠球。魯冠球被媒體和業界稱為「企業家的常青樹」，他一旦上了財富榜那就是穩坐釣魚台了。

萬向的實力有目共睹的。從1981年到2003年萬向的銷售額從287萬增長到了152億元，從1993年３億到2002年超過100億的跨越，這萬向集團的英明戰略有著直接的關係。萬向的戰略成功因素可以歸結為產業拓展、區域擴張、資源創造、資金運籌、能力培育、體系支持等六大因素。

總體看來萬向的戰略成功中的最大成功首先應歸功於產業的拓展，總結為相關多元化和不相關多元化的結合。從產業拓展方面萬向從產品的底層次多樣化階段到產品專業化階段，再到產業相關多樣化階段，然後發展到不相關多樣化階段，一條非常清晰的道路帶領著萬向一路走來。上世紀90年代上半葉萬向從原來的十字軸萬向節發展到了包括十字軸萬向節、等速萬向節、傳動軸、滾動體、軸承、減震器、密封件、傳動系統、懸挂系統等系列汽車零部件產業。下半葉在不相關多元化上又取得了極大的成功，形成了汽車零部件、旅遊、房地產、大農業、投資、貿易、金融（投資銀行等）等支柱產業，而且每個產業都取得一定的規模，得到了豐厚的回報，為萬向的下一步發展打下了堅實的基礎。

萬向的產業拓展和演化遵循核心業務、成長性業務和種子業務的有機組合。萬向的「九五」戰略可謂是萬向集團歷史性的轉折。萬向在「九五」期間的業務組合戰略是：在堅守十字軸萬向節核心業務的同時，積極拓展軸承、傳動軸、等速萬向節、減震器等成長性業務，同時積極孵化風險投資和戰略投資、金融、流通貿易、房地產、旅遊、農業、食品等種子業務，這些成長性業務和種子業務現在都已經為萬向帶來了豐厚的現金流和利潤。這樣的有機業務組合使得萬向得以持續增長。

除了產業的拓展，萬向戰略上另一大成功便是區域擴張，歸根到底區域擴張是為產業拓展服務的。在原來萬向集團產業比較單一的時候集合在蕭山寧圍，後來隨著產業的相關多樣化和不相關多樣化發展，萬向的區域布局也從蕭山走向了全國進而走向全世界，萬向自此名聲大震。了解萬向的人都知道，萬向是通過設立投資公司、收購兼并、合作合資等方式走向全國的。萬向錢潮股份有限公司擁有12家控股公司，為了加強市場的營銷管理，成立了萬向錢潮營銷公司，擁有上海、北京、廣州和杭州4個分公司，分佈在全國各地的19個配送中心，三百多個一級受控特約經銷點，兩千多家二級分銷網點。

1986年，萬向產品已先後出口到澳大利亞、泰國、菲律賓、香港等國家和地區，並在美國、日本、歐洲、非洲、西亞等兼并或設立了數十家公司，並且把原先將萬向的產品引向國外的美國舍勒公司、UAI公司等收購到旗下，到1987年，萬向產品打開日本、義大利、法國、德國等18個國家的市場，當年創匯230萬美元，由些可以看出萬向的海外擴張戰略非一般意義上的輝煌，到此魯冠球不僅實現了在國內的每一個省、國外的每一個大國家，都要擁有萬向的公司的夢想，更可喜的是他的海外擴張「從產品走出去——人員走出去——企業走出去」和「在洋人的土地上、雇傭洋人、賺洋人的錢」的夢想也隨著海外區域的擴張、穩定、強大也逐步實現。

相對於資本資源和業務資源而言，民營企業的管理資源嚴重不足，如果能在缺乏資源的情況下創造資源這便顯出一個企業的優秀之處。萬向不同與其它企業的地方就在於他能在缺乏資源的情況下進行資源創造。萬向有機地將廢炮筒變成寶、以產品換原料、獲得杭州市農機公司的特批計劃、在交易會外擺地攤獲得市場訂貨、萬向節定點生產廠家、杭州鋼鐵廠的長期原料供應、技術支持、以及上世紀90年代初爭取到的首家鄉鎮企業股票上市等等舉措都是萬向資源創造的獨到之處。

最令人佩服的地方是魯冠球智慧超人，目光超前，懂得審時度勢，緊緊地抓住政府的手不放，爭取到了國家相關政策的支持。在國內外金融、證券市場進行融資，在發行企業債券、選擇上市公司時享有優先權；可設立專業外經貿公司，申報財務公司；可以執行國家鼓勵兼并的有關政策和實施破產的政策；經國務院批准，可成為國家授權投資的機構；集糰子公司或成員企業還可以單獨申請自營進出口權。在全國汽車行業中，被列入國家520戶重點企業的僅15家，汽車零部件企業僅萬向一家；這還不說讓魯冠球得意的是，萬向的子公司萬向汽車軸承有限公司被評為「國家火炬計劃重點高新技術企業」。根據國家政策，可獲得所得稅返還、出口退稅、原材料和零部件進口關稅減免、儀器設備折舊、買賣方信貸和一次審批一年內多次出國等的政策優惠。

一個鄉鎮企業，如果沒有政府的優勢資源支持，必定會喪失許多與國營企業競爭的優勢。但萬向卻能讓政府集萬千寵愛於一身，進而獲取需要的資源，為便是魯冠球的過人之處了。

且不說這些，如果沒有資本經營的進一步推進萬向也不可能走的這麼快。有人說企業家的最高境界並不是擁有多少財富，而是控制多少資產，以有限的資本控制大量的運作資金。1993年後魯冠球逐漸重視資本經營，並著手構建相應的資本經營體系，培育相關的能力。魯冠球認為資本經營必須以產品經營為基礎，資本經營是為產品經營服務的。

魯冠球對產權的處理也是很理智的。的確如果說內部要明晰產權，那麼大家都吵著要分家產了，就沒思工作了，萬向也將沒有了。萬向通過某種方式讓存量資產相對明晰，再對增量資產進行明晰。對於原萬向集團公司的存量資產，萬向將其分為「萬向發展基金、員工福利基金、冠球基金」等四大基金，因此就出現四大基金對萬向集團公司的持股問題。對於增量資產，萬向通過成立中國萬向控股、萬向三農等予以明晰。為了資本擴張的需要，1999年後，萬向集團形成了三個核心，三個核心之間可以形成相互持股，形成第一層面的資本擴張。魯冠球對外聲稱萬向三農是圍繞「農業、農村、農民」問題，其實是以是通過資本運作的方式達到在農業領域的作為，從而成為綜合實力強的大農業品牌企業為目標。

縱觀萬向的四大戰略不能不承認魯冠球的警覺性和對市場的敏感性，正是這種與常人非同的理念讓魯冠球把一個鐵匠鋪發展成為實力雄厚的現代企業集團，成了常青之樹，在世界的舞台上燦然升華，相信有了這種精髓萬向將會做的更強，更大，更久。

★第三節：併購整合

魯冠球不是天才，卻有超強的人格魅力，他有遠大的目光和超常規的思維。只是在魯冠球事來追求的歷程中，他抓住了比別的草莽企業家能抓住的更多的機會當機會來的時候他總能牢牢握在手裡並把它轉化成機遇。這些獨道的眼光也體現在萬向在併購整合的戰略上。

萬向集團從真正所需方面進行併購，並且在選擇併購對象的時候專註嚴格。為了市場與技術，併購美國舍勒；為了產業鏈的延伸，欲併購ST襄軸。位於美國芝加哥的UAI公司成立於1981年，公司主要製造和銷售制動器及零部件等系列產品，客戶涵蓋了美國各大汽車零部件連鎖店及採購集團。通過收購UAI公司，使萬向在汽車制動零部件領域進一步得到先進技術的支撐，打開新產品的世界市場渠道。

魯冠球在併購時機的判斷選擇上，有一種非同尋常的冷靜和耐心。面對資本市場上的各種概念，魯冠球從不衝動，確立固定自己的目標后選擇最佳時機進入。

華冠科技是黑龍江富華集團總公司的核心企業，是黑龍江省「龍江第一村」興十四村興辦的鄉鎮企業，該村與江蘇省華西村、河南省南街村、陝西省烽火村並稱為中國發展集體經濟的典範，是一個強勢企業。但它沒有上市，正需要有上市經驗的股東進入。這時萬向集團伺機而入。很快在2000年6月30日，黑龍江富華集團總公司以2.2元／股的價格轉讓給萬向集團公司2375萬股，2002年8月29日，華冠科技終於公開發行股票成功。

無獨有偶。承德露露是農業產業化龍頭企業，業績優良，在一定程度上壟斷了野生杏仁的生產和銷售。魯冠球得意的是總能在別人急需援助的時候雪中送炭。在洞察到露露集團在財務上的危機之後萬向集團出手援助。這讓露露集團感激涕零，將其持有的本公司國家股6740.5萬股，轉讓給深圳萬向投資有限公司，轉讓股份占公司總股本26%，轉讓價格每股4元，轉讓總價款26962萬元，轉讓價款以現金方式支付。轉讓完成以後，萬向投資持有26％的股權，成為承德露露的第二大股東——這便達到了魯冠球的目的了。

當然這只是大慈的一面，還有不為常人所道的是併購其實有時候殘酷的像屠夫，在收購以後，便把被收購方進行支離分解，畢竟收購方所需要僅僅是對自己有價值的東西，其它無用的肯定不能長期停放馬上進行出售。

據說美國舍勒公司是萬向的第一個國際客戶。因為市場競爭日趨激烈及內部決策的失誤，1990年末舍勒經營直線下降，舍勒主動表示願意以1936萬美元的價格把公司賣與萬向。雖然是送到嘴邊的肥肉，但是萬向集團並不急於吞食，而是詳細調研和分析了舍勒公司的優良和不良資產，對照自身的情況，找出萬向併購舍勒最需要的是什麼。當了解到美國的另一家公司LSB也在與舍勒公司接觸，而他們並不需要舍勒的品牌、專利等無形資產時，魯冠球和萬向集團向LSB公司打出一條雙贏妙計：從舍勒各取所需。後來LSB公司接納舍勒的工人，收購廠房；而舍勒的品牌、技術專利、專用設備及市場等歸萬向所有，舍勒成為萬向集團磨下的美國子公司。

魯冠球的智慧還體現在併購操作之後的是整合。這是一個公認的複雜過程，在整合中，最難在於控制節奏上。但是對魯冠球來說卻是輕車熟路，遊刃有餘。他文火燉肥羊的方法，進行跨行業併購的後期整合，不難想象面對截然不同的企業文化、經營策略和人力架構，人多想法雜，成功率自然不高。在收購露露之後，原集團持有承德露露的股權從64.9％下降到38.9%，富華集團持有華冠科技的股權從85.33%下降到45.75%。

1996年11月，萬向錢潮收購萬向機械60％股權。截至1996年9月30日，萬向機械賬面總資產14552.44萬元，負債6245.66萬元，股東權益8306.78萬元。被估值為18038.68萬元，負債6246.54萬元，股東權益11792.13萬元，每股凈資產2.13元。在實際交易中，萬向機械的每股價格為1.81元，不僅萬向集團公司套現5997萬元，高於60%股權對應的權益總額(8306.78X60%=4984.07)，而且因為股權轉讓價格低於評估的每股資產凈值，萬向錢潮此次收購在轉眼間其賬面上就增值了17.68%，對於收購雙方，無疑是一種雙贏。到2000年，萬向錢潮單方面對萬向機械增資6367萬元，持股比例增加到75%，實際投資比例則達到81%(5997十6367)/152221。到2003年，萬向錢潮繼續從萬向集團手中收購剩下的股權，並將全資子公司萬向機械變更為分公司，按專業工廠模式運作。

整體看來萬向併購整合的主要特點體現在在兩個方面。一是把主業即汽車零部件業以及相關的流通貿易業和物流業等都整合到萬向集團公司下面，並以萬向錢潮為代表，對集團其他零部件企業進行收購，使得如萬向機械、萬向軸承、萬向傳動軸、萬向制動、萬向減震器等都成為萬向錢潮的子公司、萬向集團的孫公司。通過對錢潮公司股權的轉讓，回籠現金，發展其他產業。同時對其他零部件企業由直接控制變成間接控制。二是把投資和資本運作體系都整合到新設立的「中國萬向控股」下面，並讓其參股投資萬向內部的實業和實施對外投資，通過中國萬向控股孵化不相關產業，完成不相關多元化的發展。三是把原先農業部分產業整合到萬向三農公司，並賦予三農公司以部分資本運作功能。

魯冠球大刀闊斧的戰略手段把萬向和萬向的員工引到了一條黃金大道上，也正是從這些戰略中我們足見魯冠球的人格魅力，那是一種難以觸摸但又無處不在的震攝力。常言說，有多大的人格，辦多大的企業，一個有魅力的人無論遇到什麼樣的困境甚至絕境，都能夠處之泰然，隨機應變，把不利化有利。魯冠球博大的要格就體現在他遠大的目光和超常規的思維，這些在萬向的併購整合戰略中盡顯無遺。

當有人問起萬向常青的秘訣時，魯冠球說：「只要你盡心、盡責、儘力去做一件事情，當別人一周工作5天，而你365天都不休息，別人在過年初一，而你還在接著干，那麼你一定能成功。怨天尤人沒有出路，消極悲觀走向死路。天上不會掉下餡餅，地上沒有免費的午餐。」