第三十六章 阿里巴巴之門——剖析復星神話
郭廣昌語錄：
1.企業的發展像一條河，像一條不斷流淌的河，我們每一個人正像河中的一滴水，無論是在上游、中游還是下游，都能找到自己匯入的位置。
2.青年人最需要的不是個人英雄主義，而是集體英雄主義。我們這些人，能力上可能每人只能打70－80分，但是我們要做能力的加法和乘法，在復星，我們最大的願望，是培養一批志同道合的青年企業家群體和一個朝氣蓬勃的青年創業團隊。
3.我堅信，企業家的責任就是創造財富。
4.只有給年輕人機會的社會，才是好的社會。
5.首先要改變的是我們自己。我們要規範自己，透明自己，以贏得更多支持。
6.我要做的事情就是提高決策的質量，不能把自己陷入事務性的工作，要給自己思考的時間。
7.不論別人是什麼理論，最重要的要學會傾聽，傾聽完之後培養自身的判斷力和創造力。人難的不是聽別人怎麼說，也不是接受別人怎麼說，最難的是融會貫通形成自己的創造力。
8.轉變心智模式。有一個概念很重要，就是建立「創造性破壞」的思維。就要在別人的基礎上，進一步地創造和發展。
9.企業就像一個小孩，每天都在成長，衣服永遠偏小。因此，企業的組織架構搭建得大一些，甚至說是浪費一些，這樣才能適應企業的迅速長大。
郭廣昌簡介：
郭廣昌，復星集團掌門人。1967年生，浙江東陽人。現任上海復星高科技（集團）有限公司董事長、上海復星實業股份有限公司董事長、復地（集團）股份有限公司董事長。
出生於浙江東陽農村的一個貧困家庭，1985年畢業於浙江名校——東陽中學，后考入復旦大學哲學系，1989年畢業留校，3年後他和四個同學用借來的3.8萬元創業，靠一種乙肝診斷試劑獲得第一桶金。此後，復星進入房地產、百貨、鋼鐵、金融等行業。復星投資3.5億於張志祥（本排名139位）的「建龍鋼鐵」，並於2002年組建德邦證券。復星還通過友誼股份持有中國最大的連鎖超市「聯華超市」的股份，旗下的房地產企業復地集團是上海最大的房地產商之一。「復星」還持有著名財經報紙《21世紀經濟報道》的股份。
2007年7月16日，復星的控股母公司復星國際在香港上市。2007年，復星國際實現營業收入319.77億元、凈利潤33.54億元，分別同比增長32%和206%。
郭廣昌是全國政協委員，間接持有「復星實業」和「豫園商城（25.43,-1.95,-7.12%）」各35.1%和11.6%的股份，財富5.19億元。他的投資集中在上海，目前控股、參股5家上市公司，以及其他70多家公司，去年的總銷售收入達10億美元，納稅1000萬美元，有4000名員工。
他是中國資本市場中最活躍的企業家之一，他還投資媒體、鋼鐵行業，其中鋼鐵是與張志祥（第95位）合作的。復星集團旗下還有零售行業，主要是一個超市連鎖，兩個醫藥連鎖和一個大賣場。
★第一節：多元化投資
馮侖帶領他的企業走專業化的道理，使萬通地產做出了輝煌的成績。而郭廣昌以「多元化投資、專業化經營、專業化融投資」的投資理念，使「復星系」成為了目前國內最大規模的民營企業之一。
看來商場無定數，不管是專業化還是多元化適合自己企業的模式才是最好的，不同的領域、不同的產品、不同的市場行情，有著不同的發展模式。唯有相同之處就是成功的企業家有著敏銳的思維，把握市場的機遇，還有吃苦的精神。
郭廣昌自創辦復星以來，以他勤勞、聰慧和敢於冒險的精神。成就了復星今天的成績。起初他和四個同學用借來的3.8萬元創業，靠一種乙肝診斷試劑獲得第一桶金。
在行業選擇上，郭廣昌善於先人一步逢低介入。1994年進入房地產、醫藥產業，從1998年，「復星實業」上市后，郭廣昌開始多元化歷程：2002年涉足商業零售業，2003年進軍鋼鐵業、證券業，2004年屯兵黃金產業，2007年投資礦業。企業的發展是沒有特定的路徑的。復星集團副董事長梁信軍曾回憶說，復星早年的多元化是無意識的，因為做的每塊業務都發展不錯，沒有多想，到1999年才開始梳理出多產業運營、專業化管理的框架，而直到最近，復星又再度提煉自己的多元化藍圖，那就是紮根中國、投資和把握中國高成長的行業機會並且提升被投資企業的價值。郭廣昌所帶領的這個團隊的特點與興趣，使他們註定偏好走一條資源整合而不是從頭做起、內生髮展的道路。如今，隨著這些行業進入新一輪上升期，復星的投資收益格外搶眼。
郭廣昌對多元化是這樣理解的：多元化對應的並不是專業化，而是專一化。並不是只做一件事情就叫專業化，做一件事情也可以做得很業餘；一家公司同時涉足多個領域，也可以在每個領域都做得很專業。
隨著經濟體逐漸成熟，復星必然會不斷地調整自己的戰略與結構，「但有個時機問題」。
在多元化投資控股大企業面前，復星還是需要學習成功的企業的經驗。郭廣昌曾在內部如此比較幾個世界成功的多元化公司的不同特點：「GE從事資金密集型、創新周期長的產業，強調文化、管理、人才、技術、資源、品牌的高度統一；巴菲特也可以說是多元產業發展的一種模式，他講究在價值發現的基礎上，參股且長期持有，奉行多品牌、多元產業投資組合，他不會很深入地介入企業的管理之中，更不會替換原來的管理團隊；再有就是李嘉誠先生的模式，控股但奉行多品牌策略，投資於一定程度上起伏周期互補的高技術和傳統產業組合，保持低負債率，保持有節奏的發展。」
「復星要取他們所長，形成自己的特點。我們要學習GE的前三名戰略，學習他讓『大象跳舞』的管理哲學，我們也要學習巴菲特價值發現、組合投資的精髓，更要學習李嘉誠先生既有自己操控也有戰略投資的產業進退、組合之道以及保持低負債率迎接發展機遇、保持有節奏而非高密度投資的發展策略。」
如果說復星早期的成功帶有一些偶然因素，那麼2004年以來邁過外界質疑和宏觀調控兩道關卡，進而通過上市獲得資本市場認可，顯然不是隨隨便便就能做到的。
在復星2008年度大會上，郭廣昌首次提煉出了「鍛造三大價值鏈」的復星模式，就是以認同復星文化的企業家、團隊為核心，以持續融資、持續發現投資機會、持續優化管理為圓周的正循環營運模式。
三大價值鏈的正循環造就了復星的初步成功，布局未來時，郭廣昌決意將復星模式堅持到底。復星面向未來的戰略，是要以成為中國特色、復星特點、國際一流的綜合類公司為中長期目標。
近年來，「復星系」直接和間接控股的公司已超過了100家，投資範圍涉及生物製藥、房地產、信息產業、商貿流通、金融、鋼鐵、證券、銀行、汽車等領域。截至目前，「復星系」控股了三家上市公司：復星實業、豫園商城、南鋼股份，參股了五家上市公司：天葯股份、友誼股份、羚銳股份、聯華超市、上海復地。
復星追求的是投資上的徹底多元化和經營上的徹底專業化。多元化對於此時的復星，有著明確標準和目的的行業選擇，已經進入並長期投資的幾個領域，無不立足於中國巨大人口所帶來的商業需求，在中國具有比較優勢和高成長性。
毫無疑問，醫藥領域做為郭廣昌的發家之源，在「復星系」中具有舉足輕重的作用。1998年8月復星實業成功發行上市為「復星系」打開了資本運作的大門之後，郭廣昌就開始不斷加大了在生物製藥和醫藥連鎖領域的投入。近期，「復星系」又將收購的觸角伸到深圳，一舉將名列全國零售連鎖業第3名。可以說，「復星系」的醫藥王國已經建成，這也將是「復星帝國」的支柱，甚至可以說，復星十年所開創的「復星模式」在這裡得到最完美的體現。
而在鋼鐵領域，「復星系」更是石破天驚地製造了滬深證券市場有史以來首例的要約收購，將規模龐大的南鋼股份納入「復星系」囊中，這不僅充分顯示出了郭廣昌高超的財技，更突顯出了其過人的眼光。2003年鋼鐵價格的持續爆增，給「復星系」帶來的不僅僅是高額的投資回報，更是一種資本運作成功后的自豪。
此外，復星控股、參股的鋼鐵企業主要包括南鋼聯、建龍鋼鐵、寧波鋼鐵等多家大型鋼鐵聯合企業。其中控股企業南鋼聯子公司南鋼股份（600282.SH）是上海證券交易所A股上市公司。
復星還在商業零售業務、金融服務及戰略投資業務和復星礦業做出了很好的成績。
商業零售業務：豫園商城（600655，SH）是以上海著名旅遊點豫園商業旅遊區為根據地的上市零售公司，其A股在上海證券交易所上市，主要經營黃金珠寶、餐飲及非住宅物業租賃。
金融服務及戰略投資業務：復星金融及戰略投資，控股公司德邦證券成立於2003年,是一家全國性的規範類證券公司,可提供證券包銷、經紀及投資顧問服務，並控股德邦期貨；參股企業永安保險成立於1996年，連續三年蟬聯中國第七大非壽險公司。
復星礦業：復星系統內鐵精粉、塊礦等年產量現總計約為700萬噸，控股海南礦業——中國最大的富鐵礦企業，參股招金礦業——中國最大的黃金冶鍊商，合資企業五麟煤焦是國內前五大的單體焦煤礦。
「復星系」還在銀行、汽車、文化傳播等領域留下了足跡。「復星系」擁有商業類上市公司友誼股份、豫園商城、聯華超市，房地產旗艦復地集團，並先後控股了德邦證券，參股興業銀行；2008年又與江西省煤炭集團合作開發安源客車，並曲線掌控了廈門金龍客車；近期，「復星系」又與山東招金集團共同發起設立招金礦業，並準備在香港H股上市。而在文化傳播領域，「復星系」名下已擁有上海復星書刊發行有限公司、北京每日報刊發行有限公司、文匯出版服務有限公司等多家報刊發行銷售公司，近期又積極介入四川新華書店發行集團的改制。
郭廣昌和他的團隊，在中國商界名聲漸大。做大了的郭廣昌，對名利看得更加淡薄，對外界也保持著一貫的低調。因為他知道，更大危機往往潛伏於順利之時，這種「危機」就是暗藏於想做大企業過程中的不可預知的風險。這是一種在外人很難領略到的「高處不勝寒」的心境。
★第二節：選行業看準「中國動力」
作為一名商人，應時刻保持著冷靜，保持著理智，你一時的衝動也許會給企業帶來不可收拾的局面。在你衝動的時候，一定要停下來慎重思考一番，美好的開始是否意味著同樣美好的結局。對於商人而言，陷阱的可怕不在於井底的漆黑，而在於看不出的偽裝。
過去的20年，中國壓縮了西方上百年的經濟發展歷程。我們能夠壓縮歷史進程，卻不能跨越歷史，「多元化衝動」是經濟發展的必經階段。復星的多元化是相對成功的，到目前為止，其多元化業務的戰略和運營指標基本健康。但相對成功並不意味著多元化經營是企業的必經之途，相反，企業應該打造自己的核心產業，培養自己的核心競爭力，而多元化看上去更像是一個陷阱——甜美的陷阱。萬通集團在一開始就是掉進了這個甜美的陷阱，而後馮侖果斷而明智的選擇使企業得以健康的發展，並使之萬通的發展成為行業的領軍企業。
郭廣昌深知多元化的道路的崎嶇，所以他堅持的多元化正在小心地繞過陷阱，從前方的螺旋階梯循環而上。他相信，城市化、工業化將為綜合類公司提供成長壯大的機會，而復星的努力也將重新塑造多元化企業的面貌和內核，並使之成為受到尊敬的主流企業形態。
如今的復星，已經從16年前那家只有4000美元啟動資金的小企業，成為一家龐大的企業集團。郭廣昌並不刻意迴避外界對多元化的疑慮，這些質疑和批判曾在2004年達到高潮，當時以多元化面貌出現的德隆帝國轟然倒地，眾多快速擴張的多元化民企面臨宏觀調控的重壓，而將專業化做到極致的如家、百度則風生水起。
郭廣昌在復星進入每一個行業時，都有他自己的原則，而並非是盲目的擴張的。郭廣昌曾表示：看好受益於「中國動力」的行業，在復星，一個項目要不要投資，復星的標準有兩條：一是從產業的角度看的：從事的行業、開發的產品有沒有機會做到前三名。二是企業是否擁有國內一流的團隊，去實現經營目標。二者缺一不可，否則再好的機會他們也不去做。
作為一家橫跨多產業的民營集團如何實現資本蛻變？復星式的產業投資成就了復星，還是復星式的成功影響了所投資的企業？所謂的「復星模式」是否具有可複製性與持久的生命力？
郭廣昌從他的十多年的創業經歷中用最經典的語言分別講述「方向」、「危機」和「成本」。
「你最真誠相信的東西，往往就是最有力量的。」
「我們不懼怕死亡，是因為我們每天面對危機。」
「任何人必須要為你做的每一個決定付出代價。」
郭廣昌已經習慣將對於復星的引領凝練在這類語言之中，在復星集團的會議中，他往往話不多，但說的每一句話幾乎都切中問題的關鍵所在。在《英才》記者對郭廣昌的專訪中，他也提及：「我所講的，都是我思考過的，邏輯上完整的東西。」
郭廣昌對每個投資都很慎重，直到今天，復星每投資一個企業前，必定會拿出一份針對該企業的資本運營報告。
現在這個工作主要由復星旗下的德邦證券完成。這個團隊首先從資本市場的角度分析企業的未來，看它將來在資本市場會不會有好的表現、未來股權架構如何設計、有沒有退出的可能、是公募還是私募。在項目投資前，他們甚至會為此到證監會、發改委去問一問，「這樣一個項目假設要上市，能不能獲批，有什麼障礙？」招金礦業、海翔葯業便是在兩年半、三年的時間裡順暢地走完了這個流程。
事實上，這份資本運營報告只是復星在每筆投資前需要完成的四份報告之一。另外三份依次為：行業分析師與行業專家所做的行業趨勢研究報告、投資團隊所做的投資論證報告以及人事、財務、審計、法務四部門所做的風險以及對策報告。
這四份報告是復星的投資決策基礎。這是集團功能在投資中的直接體現，而集團對於子公司、參股合資公司的運營、管理還有更進一步的影響。
復星一項做事的慎重和認真，使他們所投資的企業風險降到了最低。作為一家多產業的綜合類企業，復星集團目前資產負債穩健，沒有財務敞口風險，並且通過多渠道融資體系的建設，實現了合理的負債結構，目前手上有117億元現金，在危機下可以抓住更多的機會。
郭廣昌同時表示，面對當前的特殊環境，公司將嚴格評估體系內已有的多項投資項目，對於不符合集團投資回報要求的資產作出及時處置，既減少風險，又回籠資金，從而能把握更多投資良機。公司還會繼續推進板塊間業務整合；積極推動下屬企業低成本參與行業整合；適度增加輕資產，弱周期性行業的資產比重，增加資產的流動性，優化集團資產結構。
年報還顯示，2008年，復星在投資收購上多有斬獲。截至2009年2月19日，公司已斥資共2.79億美元，購得分眾傳媒控股有限公司26.14%的股權，成為分眾傳媒單一最大股東。此外，復星醫藥也斥資1693.31萬美元購得海外上市的國內最大骨科藥物生產企業之一的同濟堂葯業有限公司15.94%的股權。雖然2008年，復星國際的鋼鐵和地產業務受到經濟危機的影響，出現不同程度的下滑，但醫藥及礦業板塊增長強勁，凈利潤分別增長58%和117%。
目前，復星旗下的四大主業（復星稱之為「產業投資」）：鋼鐵、房地產、醫藥以及零售，都和他們認定的「中國動力」緊密相關。
在這四大產業之間，郭廣昌表示：「我們依靠不同收益特性、成長規律的非關聯產業組合，一定程度上達到了平滑波動曲線、保持集團持續成長的目的。例如，復星的四大主要產業：醫藥、房地產、鋼鐵、商業的收益特性各不相同。醫藥產業的收益特性是持續成長。商業波動幅度較平緩，房地產的波動幅度較大。鋼鐵波動幅度也不大，但周期較長達到12年左右。四大產業的收益特性體現出一定程度的低相關性。鋼鐵業的長周期、平緩收益增長波動的特性可以一定程度上平衡房地產業的短周期、大幅波動，醫藥產業收益持續增長的特點可為企業帶來持續性收益。在2003年的SARS,2004年的宏觀調控中都可以看到這種平衡的作用。」
中國市場足夠大、發展足夠快，商業生態環境也很複雜。企業也很難像和黃那樣在收益周期方面作一些控制。國研中心的陳小洪也持相似觀點。他認為，復星選擇產業之妙並不在於它們之間有什麼互補性，而在於這幾個產業本身的規模都足夠大，而且無論從市場角度還是從管制角度都能相對獨立、不受牌照限制地發展。
「如果你的行業能夠受益於兩到三個甚至四個中國動力的話，它就是持續看好的，不用擔心。」梁信軍說，「行業標準要非常清晰，不能有任何的動搖，如果有一個新東西出來你又發生變化了，那你就完蛋了。你可以微調，但是你不能不拿行業標準當回事兒。」
現在看來，郭廣昌追求具有「中國動力」的行業是正確的：作為一個多產業投資堅定不移的推行者，復星直接、間接控股與參股的公司多達100餘家，而郭廣昌看似更像是一個實踐中的夢想家，出手准狠，而又胸懷遠大理想。他試圖打造中國自己的伯克希爾·哈撒韋和GE。
★第三節：決策方略
中國每年新生的民營企業數在15萬家左右，而每年消失的也在10萬家以上；有60%的民營企業在5年內破產，85%的民營企業在10年內消亡。市場競爭如此殘酷，從這個意義上講，郭廣昌確實稱得上是一個卓越的企業家。他所領導的復星集團，從十年前的幾萬元起家，到現在已經發展成為一個超過200億資產的大公司；從進駐聯華超市到打進豫園商圈，從投資德邦證券到收購南京鋼鐵，郭廣昌在資本市場上的表現，一次比一次犀利，復星集團也已經越來越接近國有機構控制的一些核心和壟斷性的業務。
郭廣昌是一位謙虛的人，學哲學出身的他，自詡為「學無所長」，卻領導了一個多元化控股集團，並率領4位創業元老一同登上福布斯中國富豪榜。2005年，福布斯公布的中國富豪榜中，年僅38歲的董事長郭廣昌位列第7位，而他領導的復星集團則是成為中國500強名單中名列第83位的多元化民營控股企業集團，擁有醫藥、房地產開發、鋼鐵及零售業務投資這四個具有競爭優勢和增長潛力的主導產業板塊。此外，還戰略性投資了其它行業業務，包括金礦開採及金融服務等。
如果仔細考察，你會發現復星集團是一個異常年輕的團隊，除了郭廣昌38歲外，最年輕的談劍只有35歲，其他都在36歲-37歲之間。然而就是這樣一個團隊卻在10年中創造了近百億凈資產的神話。如此年輕的團隊是實現自己的財富夢想的呢？
這一系列輝煌的是如何創造的？做企業最關鍵的是決策。一個決策決定了企業的成敗與興衰，企業決策不是簡單的選擇題，而是有科學的管理方法和科學的決策技巧。決策作出決定或選擇，管理就是決策。郭廣昌又是如何面對復星的非常專業的多元化決策的呢？
「我們公司的決策成本很低，也很原始簡單。」一位公司經理這樣說，早期的「企業決策規律是老闆拍腦袋、高層拍胸膛、經理拍屁股（走人）。」這個單純的經濟市場可以一夜暴富，但在目前知識經濟時代，這樣干非一夜破產不可。
當復星的規模擴大后，企業的責任由郭廣昌一個人從而轉向高層一起共擔風險，最終共享成果。復星採取了分工授權的團隊管理方式，決策權下放給了最專業的人士。這使得團隊決策都是由團隊里智商最高、最熟悉情況的人擬定，真正實現了決策的群體智商高於個人智商。「復星系」之所以能茁壯成長，根源正在於此。
目前，復星董事會有七人，對於房地產三人是內行，四人是外行。若一人一票，決策某塊已經經專業人員鑒定過的地，投票結果可能是４：３。如果有四人投反對票，最後結果表現為在這次決策上尊重了非專業人士的意見，實際上就是決策不明了。而復星實施的是團隊決策機制，同樣一塊地，四個非專業人士先講出自己認為存在的問題，說出自己反對的理由。再由三位專業人士中的兩人回答這些疑問，並反思自己在做決策時，是否考慮到了這四個人所提的意見，自己採取了什麼對策，最後再由一把手拍板。復星的的這一決策機制中，最大的尊重了專業人士和一把手的決定，同時又兼顧了專業外的風險，考慮了可能的解決方案。
如此一來，在復星的團隊決策機制中，專業人士和一把手的權重比較大，採納的往往是最專業的那部分人的意見。專家的建議往往能彌補領袖的不足，團隊決策也因為尊重專家的專業眼光而更貼近事實。諸葛亮是昔日亂世中的一個孤兒，若非對天下大勢的專業評斷，很可能就淹沒在歷史的塵埃之中，永不為人所知！反觀劉備，如果沒有認可諸葛亮的準確預判，一味剛惶自用，恐怕也難成大業。
不管是企業內部的員工，還是從專業機構外憑的顧問，復星在各個領域都有專家坐鎮，為復星的一路發展把脈護駕。專家組成的團隊成了復星順利發展的最大保障和最大動力。
「復星應該是一個專家匯聚的地方」，郭廣昌提出了一套自己的用人哲學：「拜師」，把引進人才當作引進「老師」。「要有一種包容的文化，把多個產業做好的前提是人，能不能把多個產業的人才，融合到一起，這是根本之根本，需要文化去凝聚，去團結。」
在復星，郭廣昌帶領的「五劍客」始終如一。事實上，復星十五年來團隊不散，其根源正是多年來團隊的分工明確，寬容和諧。在復星多元化的產業鏈條中，郭廣昌是整個集團的靈魂；梁信軍是副董事長兼副總裁，成為復星投資和信息產業的領軍人物；汪群斌是復星實業總經理，專攻生物醫藥；范偉掌管復星地產；談劍負責體育及文化產業。
搭檔梁信軍對郭的評價是：「情商高，起到了很好的整合團隊作用。首先讓這個團隊各個人都能暢所欲言，同時還給大家適當分權，達成很好的協調。」與團隊中梁信軍、汪群斌、范偉等復旦遺傳學畢業的人相比，專業性不強、但綜合素質和情商頗高的郭廣昌反而佔了優勢，成了最具領導力、當之無愧的一把手，這似乎也成為復星多元化發展的有利因素。
世界上沒有完美的個人，只有完美的團隊。比爾·蓋茨說：「我們微軟是打群架的。」猛虎難抵群狼，看一個企業的未來先看他現在的團隊。在企業上規模后個人決策將被團隊代替，千斤重擔人人挑，人人頭上有指標，這樣的企業才不會放走一個人才，同時也不會留下一個庸才。而團隊決策並非誰說得都算，在復星的團隊決策機制中，專業人士和一把手的權重比較大，採納的是最專業那部分人的意見。