第五章 狼性總裁的「軍魂」精神
任正非語錄：
1.王小二賣豆漿，能賣一塊錢一碗，為什麼要賣五毛錢？我們產品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適。
2.時光不能倒流，如果人能夠從80歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。
3.企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥的意識。
4.世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。
5.為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發展的原動力。
6.華為沒有成功，只是在成長7.在引進新管理體系時，要先僵化，后優化，再固化。
8.華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。
9.在一次華為公司總裁辦公會上，任正非問：「毛澤東會打槍嗎？誰見過毛澤東打槍？他要打槍恐怕要打到自己的腳趾頭上。但是毛澤東會運動群眾，會運動幹部。」
10.將來董事會的官方語言是英語，我自己58歲還在學外語，你們這些常務副總裁就自己看著辦吧。
任正非簡介：
任正非，1944年生於貴州，大學文化。1982年從四川某部隊轉業到深圳后，在南油工作兩年。其後開過電子公司。1988年，以2萬元註冊資本創辦深圳華為技術有限公司，主營電信設備。到深圳創立了華為公司，現任華為技術有限公司總裁。
1994年，參加亞太地區國際通訊展，獲極大成功。1996年，大規模與內地廠家合作，走共同發展的道路。2000年被美國《福布斯》雜誌評選為中國50富豪第3位。個人財產估計為5億美元。2003年榮膺網民評選的「2003年中國IT十大上升人物」。
青年時代的任正非，就是一個科學精神的追隨者。1997年訪問美國公司時，在IBM任正非表現出更多的敬畏，而在貝爾實驗室，則是「十分高興」。「我年青時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心超越愛情。」他參觀了大廳中的貝爾實驗室名人成就展。在巴丁的紀念欄下照了像。並特意懷著崇敬心情去巴丁50年前發明晶體三極體的工作台前站了一會。當看到貝爾實驗室的科學家的實驗室密如蛛網，混亂不堪，不由得對這些勇士，肅然起敬。華為不知是否會產生這樣的勇士。2002年前後，華為開始成立預研部。
華為技術有限公司專業從事通信產品的研究、開發、生產與銷售，1999年實現銷售額120億元人民幣，2000年超過220億元。華為公司每年將銷售額的10%作為科研投入，產品開發的科研人員達7000多人。華為自主研究開發的產品，涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信、智能網、支撐網、ATM、接入伺服器、路由器、乙太網交換機、會議電視等主要通信領域，形成了自主的核心技術體系，提供固定網、移動網、數據通信網的全方位解決方案，在光網路、移動通信和寬頻領域處於業界領先水平。華為產品的關鍵部件均採用自行設計的集成電路晶元。
2005年他入選《時代周刊》全球「建設者與巨子」100名排行榜。《時代周刊》的評價說，華為正重複當年思科、愛立信等卓越的全球化大公司的歷程，並且正在成為這些電信巨頭「最危險」的競爭對手。2006年美國《新聞周刊》更認為，儘管創立者任正非一直保持低調，華為已經與電訊業的國際幾大巨頭北方電訊、朗訊科技、阿爾卡特、思科系統站在同一水平線開展競爭，而且它常常可以從它們中間贏得更多網路運營業務。
任正非一手創辦的華為技術現在已成為世界領先的下一代電信網路解決方案供應商，並在國際化與自主創新方面取得了傲人的成績，在其44000名員工中，48％從事研發工作，截至2006年6月已累計申請專利超過14000件。華為2005年銷售收入469億元，利潤51.5億元。華為2008年銷售收入233億美元。
★第一節：站在擁戴與膜拜之間
任正非是一條為了觀念而戰的硬漢，在他身上有著明顯的軍人氣概，當年的軍旅生活讓他養成了這樣的習慣。他是個性格堅毅的人，和眾多成功的企業家相比，任正非更顯得更「凌厲」。1982年從四川某部隊轉業到深圳后，在南油工作兩年，其後開過電子公司。當時他認為自己一直都沒有找好點，一個沒有找好點的人，創建什麼企業都是不堪一擊的。1988年，任正非從部隊轉業，以2萬元註冊資本創辦深圳華為技術有限公司，主營電信設備。到深圳創立了華為公司，現任華為技術有限公司總裁。他是從坎坷之途中走過來的，雖然現在身為華為總裁，但他並沒有總裁的架子，他把比作一個很平凡的人，接受擁戴和膜拜只會讓人變得頹廢，他把這個看作是一個忌諱。他的成功絕非偶然，他把自己每行一步留下的腳印都深記下來，成功就要付出，成功了還要付出，因為你不知道你什麼時候就會被別人踢下來，在這個商業縱橫不講人情味的時代，把自己的身份降低，就如同安裝了避雷針一樣。
離開商人的唯利是圖，瞻前顧後，成為一個成功的企業家，就要敢作敢當，要勇於走向孤獨；不流速、不平庸，做世界一流企業，這是生命，充實激越起來的根本途徑，他禁不住這樣的誘惑。他一手創辦的華為技術現在已成為世界領先的下一代電信網路解決方案供應商，並在國際化與自主創新方面取得了傲人的成績，在其44000名員工中，48％從事研發工作，截至2006年6月已累計申請專利超過14000件。任正非1978年從部隊轉業，1987年創辦了深圳華為技術有限公司，主要從事GSM設備、交換機及接入設備的研發生產。華為2005年銷售收入469億元，利潤51.5億元。華為2008年銷售收入233億美元。
這樣就算成功了么？對於任正非來說，真正的挑戰才剛剛開始，他要去應付更加棘手的問題。20世紀80年代的中國湧現了很多「政治商人」。這些人從事的是商業，但卻經常以政治家的姿態來指點江山。他們都有非常強烈的政治情節，但因為造化弄人不可能在政治舞台上施展自己的文韜武略，便紛紛下到商海，成為中國企業家中最雄辯、最充滿激情的一類。曾經紅極一時的牟其中等人就是典型，他們在通過經營企業成名獲得話語權后，內心殘餘的政治情結就開始發揮作用，這種對權利的慾望會隨著其自身成功作為基墊，達到自己目的，但這樣的人就稱不上一個企業家了，這樣的人得步步為營，最後的結果大都是「慘」的，任正非在創業初就理清了這一點，只把自己定位在企業的範疇內。
在商言商，分心旁鶩總是不適合的。任正非與牟其中等人最大的不同，就是多了理性的力量。當他發現已經沒有可能走「又紅又專」的仕途時，立即果斷地將自己的全部激情、智慧與才華全部傾注於眼前的事業，終於開闢了自己的一片天地。1996年，時任國家科委副主任朱麗蘭參觀華為之後評價說，任正非是一個企業家而不是政治家。
任正非在華為威望很高，1995年華為成立的多個決策委員會都遵循「從賢不從眾」的規矩，不是以投票多少來決定，而是看誰的意見更有道理，而道理的評判標準還是掌握在任正非手裡。但是他不願在公司里搞個人崇拜，既是出自對虛名的清醒認識，也與不願引來外界關注的心理有關。華為歷年培訓新員工時總會提到：「見到任總不用刻意恭敬地叫任總，人家反而會反感，看見任總就要像看見其他員工一樣。」投票制，選取採納舉措，是企業中較為常見的一種方式，像華為不以票數以道理的運作模式是鮮見的。應該說要做到以這種方式選取決案，前提是同仁觀點的一致性，華為把這點做的很好。在華為不管是員工還是高管都是平等的，因為任正非做這樣做了，「平等」更能激進團體，避免了在權勢壓制下帶來的不平衡。
據說，某年任正非巡視到華為江西辦事處，看到辦事處赫然拉出「歡迎公司總裁任正非先生在臨指導工作」的橫幅，當即勃然大怒，並下令該辦事處主任從此不再提拔。公司創業以來每年都會組織大合唱活動，一次看見任正非入場，在場的全體員工自發站起來鼓掌，任正非扭頭便走。這時會場的喇叭傳出話來：「任總說，你們再鼓掌他就回去了。」在小會上這種情形也出現過，但被任正非嚴厲的表情壓了下去。
不搞個人崇拜已漸漸成為華為公司內部默認的法則，在食堂里華為員工會在老總的身邊平靜穿過，而無須刻意逢迎。由此延伸至公司內部不許吹溜拍馬、拉幫結派，上下往來以業務為導向，不分尊卑貴殘，高管們在很多方面與普通員工並無二異，這種務實而低調的文化確實使華為免除了許多外界干擾，埋頭做自己的事情。
在華為的員工、客戶和合作夥伴之中，很多人都對任正非有著一種由衷的崇拜，認為任正非有著極強的人格魅力。這種祟拜的最主要來源是他率領華為在市場上無限風光常勝不敗，而不是靠政治手腕和駕馭人際關係，尤其是早年他幾乎總是可以指出正確方向。任正非利用他的堅強信念、智慧、力量和勇氣，把一群南下尋夢、情性各異的年輕人打造成一支攻無不克、戰無不勝的土狼兵團，硬是在硬碰硬的市場搏殺中把跨國巨頭們打得落花流水，以惡虎撲食之勢奪取了屬於自己的領地，而且不斷擴大。
同時任正非的人格魅力也來自於他對自己的嚴格自律和身先士卒。不同於事業成功后花天酒地不思進取的暴發戶，他一直堅持著相比而言近似於苦行僧的生活，埋頭於工作之中。上行下效，華為的領導和員工坐在一起辦公，用一樣的桌椅，一樣的電腦，下班后大家一起在食堂排隊吃飯。儘管他們可能對公司的管理存在不滿，卻沒有一個人指責任正非的個人操守。即使離開華為，很多人回憶起來依然會崇敬地談起任總，這個也許不可親但卻可敬的人。
任正非曾被問到一個問題：您對華為人最大的期望和要求是什麼？他說，華為人要有自我批判精神。他希望華為人「每日三省吾身」，要意識到自己的不足，並不斷地加以改進，不斷地優化。而作為華為的中高級管理幹部，更應該具有自我批判的精神。他說，員工沒有達到工作要求，管理者也有責任；員工犯了錯誤，管理者也應該受到批評。他還強調，自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨幹要努力塑造自己，逐步走向職業化，走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。
任正非認為，自我批判要從高級幹部開始，高級幹部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有些不知情的外人以為華為內部鬥爭激烈，但事實上，大家的批評僅限於工作，爭論、批評完，大家又握著手工作去了。任正非要求，華為中高級幹部要在自我批判方面做出表率。不僅僅是自己不搞個人崇拜，華為的所有人都一樣，他們以共同的價值觀去做事，從整體上看，他們成了一個階層上的人。
★第二節：軍事化與人性化的融合任正非的軍旅生活，給他帶來了一種財富，當然軍旅生涯並不是他成功的直接原因，但是他在部隊所形成的那種性格，特定的處事原則、紀律、都成為了他現在從商的一個重要的砝碼。因軍旅生活改變了他自己，也成就了他的偉業。
「商場如戰場。」這是改革開放初期出現的一個形象的比喻。這句話也許當你真正去做了一名商人才能體會得更深，這是一個沒有硝煙迷漫的戰場！這裡雖然沒有流血犧牲，不用衝鋒陷陣，可是一樣是危機四伏，險象環生。商場中充滿著機會也充斥著風險，如何把握機會，趨吉避凶，長久以來都作為一個很大的問號充盈於每一位從商者的腦中。
我國大多數民營企業的文化都帶有強烈的戰爭色彩，如「市場只有第一、沒有第二」、「不是生存就是死亡」、「快魚吃慢魚」等說法。華為也不例外，把市場競爭當成戰場，集中力量與強敵周旋直至逐步予以蠶食消滅。
在企業內部，任正非用軍事化的「鐵腕」，來治理企業，包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優勝劣汰等。成就了他的成功，使企業做大了、做強了，逐步走向了世界。
任正非創立華為之初，公司靠代銷交換機，完成了初步積累。目前華為是中國最大的電信設備製造商，其2002年營收為220億元人民幣，信息產業部評選的電子信息百強中，華為多年高居利潤率榜首。
「活下去，永遠是企業的硬道理。」任正非不斷灌輸這樣的理念。為了應付電信的寒冬，華為從1995年開始國際市場拓展。任正非說：「海外市場拒絕機會主義。」憑藉壓強原則集中在設備製造和研發等領域。
華為招聘的新員工，首先就是要對他們進行企業文化培訓。也就是「文化洗腦」。華為甚至教育新員工：為了銷售額的增長所做的一切事情都是正常的。對此任正非的解釋是：大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認識不統一，就可能產生許多錯誤的導向，產生管理上的矛盾。所以既然文化可以灌輸，個性就可以改造。任正非善於通過剖析典型事例，形成輿論氛圍，提煉出理念原則，最後定出制度，落實到公司全體上下不折不扣地執行。
1988年華為創建的時候，中國的通訊設備都是國外產品的天下，任正非就採用了農村包圍城市的策略，一點一點地奪回了國內的市場。他常常自嘲，他說：我們是武工隊，頭上包著白頭巾，腰裡栓著兩顆地雷，手裡拿著盒子炮，剛從青紗帳鑽出來，就走向國際市場，離正規軍還差得遠。
2003年，華為海外銷售10.5億美元，同比增長90%。2004年，華為在全球已進入四十多個國家和地區，海外銷售佔到總收入的40%。ADSL市場份額全球第一。2004年中國信息企業百強中，華為以銷售額名列第七，利潤列第一。從一個20多人的公司發展到現在20000多員工，分支機構遍布全球，化為的崛起讓世人刮目。
英國《經濟學家》雜誌評論：「華為這樣的中國公司的崛起將是外國跨國公司的災難。」華為兩萬名員工中，研發人員就接近一半。華為是中國企業中發明申請最多的企業，也是發展中國家申請國際專利最多公司之一。2001年華為還在向前大步邁進的時候，任正非寫下了《華為的冬天》一文，任正非在文章中寫道：「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。」
正是這種危機感讓任正非總是把目光投向遠方。在別人還在做代理的時候他傾其所有搞自主研發，當華為在國內市場所向披靡的時候他又開始搶灘海外市場。任正非的憂慮，讓華為安然度過了電信業寒冬並在3G市場上闖出一片天地。
任正非最喜歡的一句話「要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。」這時德國著名的軍事家克勞塞維茨的代表作《戰爭論》里的話。《戰爭論》是運用德國古典哲學理論對拿破崙戰爭的經驗總結，具有歐洲資產階級上升時期軍事理論的典型性和進步性。該著作自發表以來，便被世界各國視為繼《孫子兵法》以來最偉大的軍事經典著作。可見在他的身上處處都顯示了軍人的特點。
任正非把發展中的企業比喻成狼，要有敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身地進攻精神；群體奮鬥的意識。而他就是狼群里的頭狼。任正非沿用了一套軍事化大動員的管理模式，華為的經驗被美國哈佛商學院選做教學案例。
深圳企業曾經流行軍事化管理，因為深圳是移民城市，很多前去淘金的人無家無業，容易適應軍事化管理，因為軍事化管理是報吃住的，所以企業也便於管理員工。華為所打造的是前沿的高科技，成員多數受過良好教育，但任正非卻用看起來很傳統的方式來管理公司，唱軍歌的管理模式在華為是一種有趣的現象，很讓外人驚詫。這看起來與華為所要打造的現代化的高科技企業目標是如此的格格不入，卻又能和諧地融合在一起。
任正非長期實行軍事化管理，制定了嚴格的管理制度，比如要求員工在上班時不能上網，不能發送接收與工作無關的電子郵件，不許共享任何可能泄密的文檔，不許存有任何與個人工作無關的軟體，並時常組織信息安全檢查。如果誰不小心給朋友發了一份電子郵件，就會被扣500塊錢。
在營銷方式上，任正非領導的華為也讓不少人感到奇怪。它幾乎從不做廣告，對現代企業最重視的公關傳播也沒有表現出太多興趣，領導華為十幾年，任正非幾乎沒接受過媒體的採訪。但在通信行業里，任正非卻被稱作是一個讓對手睡不安的戰略游弋者。任正非近乎刻意的低調姿態、華為人對外界近乎森嚴的戒備和防範，使得華為更像一個半軍事化組織。
華為目前在海外共設有30多個代表處，並且在歐美等地累計申請國外專利200件。國際大玩家正成為其夥伴，如3COM、西門子、英飛凌和微軟。任正非帶領下的華為打上了深刻的軍事化烙印，推崇狼性文化。
在華為的市場拓展中，任正非的兵法思想更是不勝枚舉。他有很強的危機意識，經常拉響警報來喚醒懈怠的員工，培養每一個員工居安思危的思想，時刻都處在準備戰鬥的狀態。任正非經常激奮地講到，在戰場上軍人的使命是捍衛國家主權的尊嚴；在市場上，企業家的使命則是捍衛企業的市場地位。講到人們心跳加快，熱血沸騰，以至於有人說華為的人都被洗了腦。
華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來的警示中，頻頻取得接近50%的業績增長，並把2009年的銷售目標，定在了300億美元。對於華為來說，值得慶幸的是從成立第一天開始，它就緊守著這個在中國具有高度成長性的行業，從未離開。隨著3G的啟動，可以想象這個市場還將繼續延續它的繁榮。或許更值得慶幸的是，企業創始人任正非一直像一個軍人一樣，保持著高度的警惕和對市場的敏銳。
為了使員工們時刻處於競爭狀態，任正非曾在一次內部講話中強調華為貫徹末位淘汰制，只裁掉落後的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。華為沒有大的結構性裁員的計劃，公司的財務狀況也沒到這一步。和競爭對手比起來，華為的現金流還比較好，可以支持企業在「冬天」的競爭。
他還用西點軍校的例子做鼓勵。他說，實行末位淘汰，辭掉一些落後的員工，也是有利於保護優秀的員工，華為要激活整個組織。大家都說美國的將軍很年輕，其實了解了西點的軍官培訓體系和軍銜的晉陞制度就會知道，通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點軍校就是堅定不移地貫徹末位淘汰的制度。
同時，任正非又是性情中人，情商很高，在剛毅的外表下，其實深藏著一顆敏感而柔弱的心，對於為華為的發展付出重大犧牲的華為同仁，任正非充滿了感激，講述到動情處，任正非甚至會潸然淚下。對於社會底層、對於弱者，任正非非常容易同情，並勇於幫扶。
1997年，華為市場部秘書處主任楊琳在海南旅遊時因車禍遇難，華為副總裁張建國、朱建萍等人立即飛往海南處理善後事宜，上至任正非下至市場部門的同事都表現出沉痛心情，這是許多企業所做不到的。任正非在《悼念楊琳》一文里深情地寫道：「華為的光輝是由數千微小的瑩火蟲點燃的。瑩火蟲拚命發光的時候，並不考慮別人是否看清了他的臉，光是否是他發出的。沒有人的時候，他們仍在發光，保持了華為的光輝與品牌，默默無聞，毫不計較。他們在消耗自己的青春、健康和生命。華為是由無數無名英雄組成的，而且無數的無名英雄還要繼續涌人，他們已在創造歷史，華為的光輝歷史，我們永遠不要忘記他們。當我們產品覆蓋全球時，我們要來紀念這些為華為的發展貢獻了青春與熱血的螢火蟲。」
身為一個軍人企業家，任正非以軍事化與人性化相結合的獨特的管理方式，帶領華為走向了國際市場。他領導的華為在國際上攻略地的事實，重新定義了「中國製造」，說明中國人一樣能發展起自己的國際級高科技企業。
★第三節：管理者的招數，請洋和尚念經任正非在帶領了華為依靠「從農村包圍城市」的傳統軍事戰略在市場上站穩腳跟之後，怎樣才能讓企業長治久安，這是他考慮最多的問題。在華為發展之初，任正非就已意識到華為要發展壯大，就必須把企業從「人治」轉向「制度治」，必須用國際性的管理制度和標準來嚴格規範企業的發展。在任正非的戰略中，他要在華為的血統里注入國際化的內涵，讓華為跨越民企的局限，使用與其他國際一流企業一樣的管理和制度，並大力推行職業化管理，使華為真正成為一家具有國際性競爭力的大企業。
任正非雖然在平時也積極提倡大家在管理上多提出建議，但是在公司的管理中仍然存在著漏洞，大家都爭著發表宏觀上的見解，鑒於這種情況，任正非力促華為實行「小改進大獎勵，大建議只鼓勵」的制度。他提出能提大建議的人已不是一般的員工，也不用獎勵，因為每個員工要做好本職工作。大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不停地提意見。應當鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，這樣綜合起來公司也就有了進步。因為基層都是務實的，不能務虛，一務虛就失去了根基。
1998年前後，華為經歷了創業、高速模仿式發展，用瘋狂的人才掠奪和人海戰術搶佔了足夠的市場份額，成為了一家擁有數萬員工的企業，如何管理，如何再度凝聚因人員快速擴充而被迅速稀釋的企業文化，成了任正非頭疼的事情。突破這次極限的途徑，就是名聞遐邇的《華為基本法》。
1998年3月正式出台的《華為基本法》，談到制定這部「基本法」的緣由，任正非說道：制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任。
在華為的發展史上，這部《基本法》具有非同一般的影響力。它是中國第一部總結企業戰略、價值觀和經營管理原則的「憲法」，是一家企業進行各項經營管理工作的綱領性文件，也是制定各項具體管理制度的依據。因此，該文本對於中國企業而言，具有很重要的示範意義。
《華為基本法》的誕生雖然為華為打下了管理制度化的基礎，但具體怎樣整體提升管理水平卻令任正非無從下手。華為已經成為一個與世界接軌的大企業了，許多研發和推廣的項目如08交換機、GSM、數據通信、WCDMA等都是跨度很大的大型系統，因此管理的問題必然凸顯出來，差距在於職業化水平低。人才、技術、資金是可以引進的，管理與服務是引進不來的，必須靠自己去創造。沒有好的管理的話，再多的人才、技術、資金形不成力量，企業也就沒有發展。
本著學習先進的管理的想法任正非在1997年聖誕節，訪問了美國IBM、惠普、朗訊、休斯公司等一批著名高科技公司，他一直對美國的創新機制與創新精神有很深印象，希望來此向行業領先者學習小公司如何走出渾沌，向規模化轉變。參觀之後任正非真正意識到了華為與國際一流企業在管理上的差距，他認為華為目前最嚴重的問題就是技術和管理落後。在西方企業，更多的是依靠制度來運作。他的學習不是掛在嘴上或者買幾本學習這麼簡單。
雖然已經走過了十年風雨，而且在業內也已經有了一席之地，但在任正非眼中，缺乏世界一流管理體系的華為，依然只能算是「土八路」。「就是穿著草鞋，頭上扎著白毛巾，拿著三八蓋子，出沒於青紗帳，然後埋個地雷、放個冷槍什麼的。這就是早期華為的真實寫照，非常貼切。」吳春波說，「然而華為的目標是和正規軍作戰，要和正規軍打只有一個選擇，就是把自己變成正規軍。正規軍要脫下草鞋換皮鞋，但是中國沒有皮鞋，只能花大價錢到美國買，花大價錢買美國的管理體系。」
1998年，華為與IBM合作項目「IT策略與規劃」正式啟動，內容是規劃和設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，包括集成產品開發、集成供應鏈、IT系統重整和財務四統一等八個項目。為此，僅顧問費一項，華為的投入每年就在5000萬美元，再加上其他費用，據統計華為為了業務流程變革所付出的代價，高達10億元。還不包括華為高層接受訪談、聽取彙報的時間成本。出現在華為公司的IBM顧問最多時有上百位，投人數千萬美元的諮詢費，華為還為此專門組建了管理工程部，人數多達300人左右。這樣的大手筆不要說中國的企業，就是世界級的企業也是不多見的。
但是，任正非的錢沒有白花，而且他花的很值，這成為了華為後來在國際化道路上能夠走得順利的基礎。
《華為的世界》一書中提到，摩托羅拉中國區總裁高瑞彬曾經判斷華為依靠小米加步槍的競爭優勢不可能維持下去。讓華為人自己津津樂道的快速反應——哪裡出問題就第一時間趕到現場並想辦法解決的情況，在跨國公司看來卻是企業管理和製造不規範的體現。「改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設備升級的時候可能一團糟。現在華為反應迅速是因為接觸面小，將來在全球市場發展，現在的這套適合中國情況的機制，還能保證華為同樣反應迅速嗎？」
任正非以高昂的學費請入IBM，就是為了解決這個問題。任正非強大的個人意志力在這件事上發揮了極大的作用，他幾乎是用一種命令方式將集成化流程變革強推下去。在學習西方先進管理方面，華為內部對此曾經有很大抵觸。比如華為電氣（安聖電氣）的財經管理部對國外顧問公司提交的流程模板總是挑刺，不願放棄原有的財務運作模式和觀念。比如國外流程將客戶資信管理作為一個很重要的控制環節，但早期華為電氣以國內法律不健全、中間評估機構少等原因沒有推行，認為這一流程不符合中國現狀，是不適宜的。但從1999年後公司回款狀況不佳，對客戶資信水平沒有把握，不得不陸續派出一批批的員工到各地催款，才認識到加強這一管理的重要性。到現在，華為對這一次變革的評價是，因為有了集成產品開發和集成供應鏈，華為才能夠與世界頂級的電信運營商以同一種語言進行溝通。
2007年，華為在IBM的協助下開始嘗試引進IFS（集成財務系統）。2008年，IFS將會在華為內部進行正式的試點。如同十年前的IPD，這將不僅僅只是華為財務系統的變革，而會涉及到華為整個的管理體系。IFS的試點將會與華為產品線、研發平台和銷售平台的整合同時進行，幫助華為建立起一套非常完善的內部核算體系，使得華為更加有效率。這次管理變革最重要的一點就是從收人導向轉向利潤導向，從粗放管理走向精細管理。
經過十年的職業化管理變革，華為取得了長足進步，與跨國公司的人均效率差從2001年前的1:3.5提高到2005年的1:2.6。華為19％年人均銷售額為57萬元，2005年人均銷售額達到150萬元。在華為內部，來自IBM的新名詞層出不窮，如IRB（投資評審委員會）、IPMT（集成產品管理團隊）、PDT（產品開發團隊）、PBC（個人績效承諾書）等，使許多人甚至忘記了它們的中文名稱。
做了品牌國際化和管理國際化兩手準備之後，華為的國際化擴張道路才算真正進入跑道，而這一起跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售佔比達75%，與此同時，華為2008年全年納稅總額高達120億元。2004－2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售佔比從43%上升至75%，年均增速高於40%。1994年，站在國境之南的任正非說了一句志懷高遠的話，他說：「將來電信設備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為。」他沒有說將來有多遠，不過到2009年，華為在愛立信、諾基亞-西門子和阿爾卡特-朗訊之後，名列世界第四大電信設備製造商。而曾經創造輝煌業績的北電已經申請破產保護，摩托羅拉也岌岌可危，市場份額下滑到只有4%。
華為在業界是以注重製度和文化而著稱的。任正非在華為的實踐給中國企業家最重要的啟發是：要想做成世界級的企業，就必須擯棄狹隘的民族主義，以更開放的心態吸取世界最先進的技術和管理模式以及企業文化，真正的世界級企業不僅僅是說市場是全球性的，而是企業文化、人才、管理、技術研發等等全方位的國際化。
★第四節：提拔誰？接班人在哪裡培養接班人，提拔人才，是每個企業都要面臨的重要問題。應當說在所有的領導職權中，最重要的是用人權。任正非在這點上有他自己的見解。他說：「對人的能力進行管理的能力才是企業的核心競爭力」。
華為，從一個不起眼的小公司，幾年裡竟從國內外大公司手中奪得了中國電信技術市場將近一半的銷售額，成為中國通訊產業的龍頭老大。2000年，華為的移動智能網覆蓋全國31個省市，系統容量超過3000萬，擁有「神州行」知名電信服務品牌，產品進入國際市場，服務用戶超過1.5億；職工達到18000人，收入超過220億元。任正非也成了擁有5億美元資產的中國大陸IT界首富，在美國《福布斯》雜誌公布的中國大陸50富豪中閃亮登場，位居排行榜第三。任正非，一個默默無聞、一貫低調的民營企業總裁；人們難免會產生種種疑問，任正非是憑什麼呢？
對於一個企業來說，要使企業發展壯大，人才是最重要的。任正非在為企業選拔人才上下了很多資本，據北京人才市場某權威人士說，近些年來就人才爭奪戰中投入的財力與精力而言，華為在國內可謂名列前茅，其求賢若渴的態度有目共睹。
每年華為都獅子大開口，狂招數以千計的學士、碩士、博士，而且喜歡招應屆畢業生，這些人擁有的激情和投入很符合軍人出身的任正非的企盼。隨之而來的又有大批的員工被淘汰出華為。這樣做或許可防止優秀的人才落入競爭對手之手，但是否真正需要，人盡其才就很難說清楚了。有人辭了原來的工作來報到時,華為突然宣布增加一次面試，然後把其中大部分人裁掉。
在華為，不論什麼學歷，進公司一星期後學歷、資歷自動消失，所有人在同一起跑線上憑自己的實踐獲得機會，一切根據實際能力、承擔的責任來考核識別幹部，目的就是要為公司輸送一批批認同公司的核心價值觀與文化、技能過硬、有良好的帶團隊能力的幹部。
任正非曾說「市場不是母親」，「市場已沒有時間等待我們的成長，它不是母親，沒有耐心也沒有仁慈。」任正非經常說：要把員工培養成為「狼」。要每個員工具有很強的競爭意識，以華為的實力在參與國際市場競爭中，就像一個剛離開的母親的孩子要與狼搏鬥。只有迅速讓員工成為「狼」，才能避免被吃掉。他的這種觀念鑄就了華為在人才爭戰中的特點。華為85%的員工擁有大本以上學歷，60%以上的員工擁有碩士、博士學位或者各類高級職稱，平均年齡不到28歲。
在華為，每個員工都可以成為接班人。接班人是廣義的，不是高層領導下台產生接班人，每時、每刻、每件事、每個崗位、每條流程都發生這種交替行為，每個人的崗位身邊都有人盯著，你不行，人家上，這叫「全員接班制」。華為不搞終身雇傭制，員工要麼是領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。正因如此，華為保持很高的人才流出量和流入量。哲學家說，人的立場不同，得出的結論是完全相反的。任正非在文章中十分真誠地說：「華為惟一可以依存的是人。當然是指奮鬥的、無私的、自律的、有技能的人。」各級幹部都要堅決推行，在推行中去改良、優化，反映了他一貫強力推動變革的風格。
在任正非這一思想的指導下，華為好乾部的標準由過去的業績與品德走向三維，即素質、業績與品德，並明確了考慮的順序：業績是提拔人的最基本的門檻，是納人幹部考核的先決條件，品德是一票否決的條件，不好一定不行。通過前兩關之後，素質才是提拔的決定性依據，良好的素質是幹部受到重視得到提拔的基礎。但是長期以來華為內部形成的慣性強調個人短期業績，很難真正從長期和團隊績效出發評價和選拔幹部。
如何從制度上實現企業內部的新老接替和輪換是任正非不斷探索的一個問題。他曾說過：「前些年，由於快速的發展，我們提拔了很多人，提拔時犯過喬太守亂點鴛鴦譜的錯誤，並不是我們選拔的所有幹部都合乎科學的管理規律，因此，一定要把任職資格的工作扎紮實實做到底，形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。」
華為還有另外兩項用以新老接替的制度設計，一是接班人培養制度，規定主管只有在培養出可以接替自己的人選之後，本人才能得到提拔，否則工作再出色也要繼續留任；二是中高級幹部崗位輪換制度，目的是防止中高級主管形成個人權力圈或是工作經驗局限，造成公司發展不平衡。尤其為防止銷售骨幹們獨霸一地的客戶資源搞割據，華為規定，一般銷售人員定期在各辦事處輪崗，一線銷售人員通常以3年為限，做完就更換崗位。市場部區域經理的任期為兩年，期滿后原則上要調換到另外一個區域市場工作。華為任命之多、變動之快恐怕很少有公司能及。很多人辛辛苦苦剛在某個領域為公司打開了工作局面，馬上又被要求立即調離，這種情形屢見不鮮。
華為的幹部輪換有兩種，一是業務輪換，如研發人員去做生產、服務，市場人員做售後，沒有周邊和基層工作經驗的人不能當主管，以此來鼓勵管理者積累多項業務經驗，並促進部門之間、業務流程各環節之間的協調配合。使幹部真正理解公司的產品與運作，成為資深管理或技術人員。華為各級組織在選拔領導人時都力圖精心選拔和全面考察，通過部門學習、民主生活會、崗位練兵等多種渠道和方法來培養人才，提高員工的技能。
另一種是崗位輪換，讓高中級幹部的職務發生變動，能上能下，有利於優秀幹部快速成長。這種循環就是要銘記華為走過的曲折道路。走與生產實踐相結合的道路。任正非煞費苦心地以此來打破能上不能下的中國傳統做法，以此維持組織的活力。事實上很多企業也一直為這個問題而苦惱。
華為還有一個選拔治理者的原則：凡是沒有基層治理經驗，沒有當過工人的，沒有當過基層秘書和普通業務員的，一律不能提拔為治理層，哪怕是博士也不行。學歷再高，假如沒有實踐經歷，也不可能成為一個合格的治理者。
1995年四通副總裁李玉琢辭職來到華為時一樣被安排去生產車間實習，從這一點就體現了任正非對所有員工的要求是一樣的「從零開始」原則。任正非的苦心是：最好的人只有去基層，才能有感受，真正了解基層，回來以後才能真正成為獨當一面的人才。他所器重的人往往會几上幾下「發配」到各個基層，原因不是犯錯被貶，而是幫助其成長，讓他得到更多的鍛煉。因此每個員工在華為會得到難以想象的豐富經歷，從研發到市場、到服務都有可能經歷一遍，而這在其他企業是完全不可能的。
華為現在已經是一個大規模的公司，華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，擁有8萬多名員工。企業的發展需要大量的管理者，在華為優秀管理者有三個衡量的標準：一、具有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？二、具有獻身精神，不能斤斤計較。企業的價值評價體系不可能做到絕對公平，獻身精神是考核幹部的一個很重要因素，一個治理者假如過於斤斤計較，就不能與手下融洽合作，不能將工作做好。沒有獻身精神的人就不要去做治理。三、具有責任心和使命感，這將決定治理者是否能完全接受企業的文化，擔負起企業發展的重擔。
在華為，要求中高層管理者要具備自我提高的能力，能夠很快地適應社會、企業的發展要求。同時，治理者必須充分理解企業的核心價值觀，具有自我批判的能力。要關心部下，善於傾聽不同的意見，能夠和持不同意見的人交朋友，分析這些人的問題，給他們幫助。一是幫助他們改變思想方法，二是幫助他們疏散到不同的崗位，避開和主管領導的正面衝突。對治理者而言，做員工真誠的朋友很重要，這樣，員工就能和你說知心話，可以彌補治理者在工作中的缺陷。
華為能夠有今天的成就，任正非的過人之處毋庸置疑。