9.第九章 讓新員工快速成為「自家人」
當一名新員工加入企業時，面對周圍的陌生面孔、全新的工作，心中一樣會充滿不安，懷疑周圍的同事是否歡迎自己，懷疑自己是否有能力勝任新工作。***管理者要幫助他們驅走這種陌生感，使新員工更好更快地融入團隊。
關心新員工的個人生活
對於管理，日本經濟學家松平順曾經說過這樣一句話：「現代企業中，經營者和職工之間必須建立『嶄新的家族經營關係』，經營者要把職工當成自家人一般，所謂自家人，並不意味著嬌寵和照顧，相反，要像父母糾正子女錯誤一樣，關心職工成長，一現缺點就毫不留地指出來，並把他們的潛力引導到正路上去。」
中國古代的權略家們提出，用人之術，收心為上，收身為下，要想真正得到一個人的忠誠與歸順，必須從感和良知上征服他。讓他懼怕你，這只是短時之功，而讓人感激你則為永久之功。
在關心員工的個人生活這方面，日本的伊藤四日堂就是一個出色的實例。這家公司以經營超級市場為主，公司店員精通商品知識，而且服務周到，深得顧客滿意。伊藤社長談他如何管理店員的經驗時說：「本公司百分之八十的職工是未婚女青年，我認為公司受她們家長的重託，承擔了培養和教育的責任，所以，從公司的立場來說，絕不能讓她們成為連招呼也不打的小姐回到父母身邊，或者連東西也不會買的小姐嫁到未來的丈夫家去。基於這個緣故，公司對她們要求十分嚴格，在商品知識的教育方面，也花了很大一筆開支。我常常告誡她們：『學會當一名合格的店員，不僅是為了顧客，為了公司，尤其是為了你們自己。』」
這位日本管理者不只是從公司角度出，更重要的是從女店員自身的成長出，來教育培養她們。他為員工的前途著想，員工自然會懷著感激之，嚴格要求自己做一名好的店員，並處處為公司的前途著想。
美國著名的管理學家托馬斯·彼得斯曾大聲疾呼：你怎麼能一邊歧視和貶低員工，一邊又期待他們去關心質量和不斷提高產品品質！其實，對新員工施以真切的關心，滿足新員工被關懷的需求，贏得新員工的「芳心」並非難事。因為新員工的「被關懷」需求並非高不可攀。平日里，管理者只需多留心，對新員工各方面況儘可能多地了解，現新員工對工作的不滿之處，及時給予必要的關懷，努力幫助新員工克服困難，解除紛擾，就會使員工感受到企業的溫暖。甚至一句簡單的問候，往往也能傳遞管理者溫暖、體諒的心，打動新員工，讓他們感覺到自己在被尊重、被關懷著。例如新員工病好後上班，管理者及時表示出自己的關切之：「完全好了沒有，要不要再多休息幾天？」等等。如此一來，新員工的感就會因「關懷」而升華，從而激起他們自覺干好工作的熱。
當然，管理者在關心新員工的個人生活時要避免陷入以下誤區：
把關心等同於小恩小惠。這一現象在企業中相當普遍。一些企業管理者覺得，既然自己對新員工加薪、晉陞等沒有決定權，因此只能靠小恩小惠來表明自己在關心新員工。小恩小惠只能博得員工一時的歡心，而更多的新員工關注的是自身的職業展和綜合能力的提高。一旦你滿足不了新員工稍高一點的需求，就覺得你不是真正關心他們。況且小恩小惠往往是以犧牲組織整體利益為代價的，一旦曝光，對自己也很不利。
輕易許諾不兌現。每個新員工都有獲得加薪、晉陞的期望，作為企業管理者，你自然想抓住他們的這個渴求進行激勵。你是直接告訴他們你在為他們的加薪、晉陞而努力，還是不說為妙呢？不說，你擔心新員工覺得你根本不關心他們。但是，殊不知輕率許諾的結果更糟。成熟的公司都有自己的一套關於加薪、晉陞的規定和程序，並不是你個人能隨意更改的事。一旦許諾落空，你在新員工面前的威信也一掃而空。
關心的內容與新員工的需求不對路。一名年輕的新員工向你抱怨自己的工作太累，您可能覺得他希望漲薪水，於是想方設法促使人力資源部為其加薪。其實該他感覺到累的真正原因是對自己不明朗的職業生涯憂心忡忡，是「心累」，實際需要上司關心的是其職業生涯展。這就需要管理者深入了解新員工，從而使自己對他們的實際關心與其的真正需求相吻合。
管理新員工的方法不對頭。比如對一位新錄用的推銷員，你詳細詢問他如何宣傳公司的產品、如何和客戶建立關係等，你可能覺得這樣做是在幫助新員工現自己的不足以提供指導，但他可能會覺得你不信任他。又如你要在部門例會上對一位年資較長的推銷員進行業務指導，但他可能覺得你並不是在關心他，而是讓其出醜。如果你的管理方式使新員工誤解，不但不能起到應有的效果，有時甚至適得其反。
不能一碗水端平。上司對一些新員工倍加信任，視為心腹，對其他人則處處防範，甚至讓心腹去監視那些人。把新員工分為三六九等：對心腹有求必應，特別優待；對那些與自己不冷不熱的，用小恩小惠進行籠絡或者不聞不問；對那些不聽話的、有稜角的，則尋機給小鞋穿。不能一碗水端平，勢必打擊新員工的工作積極性，產生內耗，不利於組織的團結。
滿足新員工就是有求必應。人的需求是無止境的，滿足了一個需求又會產生另一個需求。新員工的需求是多種多樣的，有的與組織的目標一致，有的卻與組織的目標背道而馳。作為企業管理者，你只能盡量滿足新員工那些與組織目標一致的需求，對不合理的需求要敢於拒絕，甚至給予嚴厲的批評，否則會既害了新員工，到頭來也會害了自己。
讓新員工感到自己被重視
許多管理者都不大注意，或者認為沒有這個必要，或者借口自己工作太忙沒有這個時間和精力。有個管理者，一般員工去找他，主動彙報姓名，幾分鐘后，他就記不住人家的姓名了，等到下次再見時，有時竟問：「你是哪個部門的？」
難道我們比羅斯福和拿破崙三世還忙嗎？羅斯福總統知道一種最簡單、最明顯、最重要的得到好感的方法，就是記住別人的姓名，使人感到被重視。克萊斯勒汽車公司為羅斯福製造了一輛轎車，當汽車被送到白宮的時候，一位機械師也去了，並被介紹給羅斯福，這位機械師很怕羞，躲在人後沒有同羅斯福談話。羅斯福只聽到他的名字一次，但他們離開的時候，羅斯福尋找這位機械師，與他握手，叫他的名字，並謝謝他到華盛頓來。拿破崙三世（即拿破崙的侄子）曾自誇說，雖然他國務很忙，但他能記住每個他所見過的人的姓名。這說明，能不能記住員工的姓名，與忙不忙沒有必然的聯繫。關鍵在於是否重視員工。
人們常說，微笑是人的緒狀態的晴雨表，因為任何人都是藏不住內心的喜悅的，面部表肌肉的這一細微變化已經傳遞了這樣一個信息：心不錯，生活真美好。對管理者來說，微笑有著更偉大的力量，企業良好人際關係的建立與調節可以以微笑作為潤滑劑而得以實現。
你不妨對你的員工自內心地微笑，對於你來說，也許只是面部肌肉的一張一弛，但對你的員工來說他們得到的是理解、尊重、愛護、關懷這四種需求的同時滿足。微笑就如同陽光一樣，給人帶來溫暖，在員工心中升騰起來的是感激之，融洽的人際關係自然就容易建立，你在別人心目中的好感也會與日俱增。
因為愉快才會微笑，微笑也能使人愉快，使別人愉快，使自己更愉快。你若是一位經常保持樂觀愉快的管理者，就能夠通過微笑使周圍的人得到愉快，自己也會從中得到更大的愉快。人樂觀愉快，才能充分揮自己的積極性，幹什麼都會有興趣，所以你的微笑在某種程度上會讓員工得到緒、精神上的鼓勵！
在你向員工解釋了下一步企業要實現的目標與要完成的任務之後，試著微笑著對你的員工說：怎麼樣？我想你一定會很好地完成任務吧？這時員工們會怎麼想呢？他們一定從你的微笑中看到了勝利后的喜悅，感到了你對他們的信任與器重，體會到了你對他們的深切期望。由此，他們完成任務的責任心與信心會在他們回敬你的自信的微笑中得以體現。
試想，你聽員工的工作彙報或意見，始終是一副毫無表的面孔，只是偶爾地「嗯、啊」地表示贊同，那麼員工是會將你的這副面孔裝進他們心中建立的你的私人小檔案中的。而且很可能這次彙報會突然被員工快速收場，因為他們一直在懷疑你是否真的願意再聽下去，在他們腦海中彷彿已形成了一種思維定式：你的時間比他們的更重要！
對彙報者報之以微笑，也許會使勢大為改觀，員工們會從微笑中感覺到你對所述問題的興趣與重視，而且他們會從中受到很大鼓舞，因此將心中所有的感觸、想法和盤托出，既讓你了解了他們的真實心態，又知道了員工工作的客觀況，而這些正是身居上層的管理者最需要的信息。
良好的企業人際關係，能對每一位員工的工作績效起到促進作用。而你用微笑的方式來更好地調節企業人際關係時，每個人的心理上就有了樂觀處事、積極向上的創造業績的最佳緒狀態。
愛護自己的員工是經營之本。員工最不喜歡的事就是被當成機器使喚。一個優秀的企業管理者，只有做到了讓員工們認識到自己存在的價值並具備了充足的自信之後，才有可能做到與員工們產生內心的共鳴，事業才能迅速展。
幾年前，當拉克希米-拉馬拉傑供職於一家非贏利性機構時，她現該機構員工的離職率很高。導致高離職率的原因，並非來自工作本身，而是在於該機構的管理制度。事實上員工們都很熱愛他們的工作，但他們感受到管理人員並不尊重他們。那些員工受到不公正的貶低，並且因對現狀提出質疑而時常受到來自管理人員的訓責。這一切最終導致大量員工離職。
美國奧辛頓工業公司的總裁曾指出：關愛你的客戶，關愛你的員工，那麼市場就會對你倍加關愛。關愛員工就要給予員工良好的工作環境、足夠的工作支持，使員工安心工作。關愛員工就要重視員工的身心健康，緩解其工作壓力，比如帶薪休假、醫療養老保險、失業保障等制度，為他們解除後顧之憂。
在溫州，「精神福利」正成為民營企業關愛員工的新方式。紅蜻蜓集團的「陽光諮詢室」、康奈集團的「新溫州人感交流站」、正泰集團「陽光服務室」相繼掛牌成立。心與心的感交流如心靈雞湯，為他們減壓疏導，調整心態。有關人士認為，為員工開展心理援助是民營企業建設和諧企業的一種新嘗試。一些企業專門設置了放鬆室、泄室、茶室等，來緩解員工的緊張緒；或者制訂員工健康修改計劃和增進健康的方案，幫助員工克服身心疾病，提高健康程度。
「精神福利」其實就是國外流行的「員工援助計劃」，它是通過專業人員，為員工提供心理諮詢、診斷、培訓、指導，幫助解決各種心理和行為問題的一項長期而系統的項目。eap包括三方面內容：個人生活、工作問題和組織展。個人生活方面涉及健康問題、人際關係、家庭關係、經濟問題、感困擾、法律問題、焦慮、酗酒、藥物成癮及其他相關問題；工作問題涉及工作要求、工作公平感、工作關係、欺負與威嚇、人際關係、家庭、工作平衡、工作壓力及其他相關問題；組織展涉及企業展戰略的服務目標。
顯然，eap有助於平衡工作與員工的社會性需求之間的衝突，企業可以根據自身況和要求來進行設計，使員工感到家一般的溫暖、安全、責任和自豪，幫助企業形成強大的向心力和凝聚力，推動生產力和效益的提高。
使新員工有歸屬感
在一個團隊中，每位成員從進入到成長，都會經歷一些心理變化的過程。對於團隊中的新鮮血液--新員工，如何幫助他們儘快找到「歸屬感」至關重要。
新員工導向管理，是一個企業將錄用的員工從局外人轉變為企業人的過程，是員工逐漸熟悉、適應組織環境並開始初步規劃自己職業生涯、定位自己的角色、揮自己的才能的過程。新員工導向管理應將培養員工的歸屬感放在要地位。
員工的歸屬感是指員工對所在組織從思想、感及心理上產生的認同、依附、參與和投入，是對組織的忠誠、承諾與責任感。本質上來說，員工的歸屬感主要是他們對組織的一種態度、一種心理取向。態度含有認知、感與行為傾向三個成分。歸屬感作為一種態度也包括這三個成分：認知主要指員工對自己在組織中所處地位的感受，以及他們對組織所奉行的目標、宗旨及所尊崇的價值觀和文化的高尚性的認識與接受程度；感成分便是基於這種認識而產生的對本組織的熱愛；其行為傾向當然是這種認知與感衍生出來的。
新員工導向管理對於培養員工的歸屬感意義重大。通過對剛被招聘進企業、對企業況了解甚少的新員工進行引導，使之對新的工作環境、人員關係、工作職責、規章制度、企業文化以及組織的期望有所了解，使其儘快地安下心來，融合到企業的基本價值觀與信念中去，使其感受到被尊重、被關注，進入職位角色，形成歸屬感，創造優良的績效。所以，及時、規範、全面的導向培訓是人力資源管理中不可忽視的一個重要環節，它既是選才招聘的後續步驟，也是企業做好留才工作的第一步。
勝利東辛廠牢固樹立「關注新員工的今天，負責新員工的明天」的理念，堅持做到傾注真關愛新員工，感聚合力成為增強新員工歸屬感的重要支撐。
關注心理，讓新員工身心愉悅。面對新員工踏上社會的實際，該廠迅速啟動「關愛新員工行動」，開展了漸進式企業文化培訓，組織新員工參加座談討論，幫助他們制定工作學習規劃，讓他們時時感受到強烈的歸屬感。他們還揮思想政治工作「潤滑劑」的作用，用感管理教育新員工。一次，在採油廠的安全檢查中，現一名新員工進入施工現場沒有戴安全帽而違了章，原因是戴安全帽不適應。事後，該廠不是簡單的處罰，而是採取跟進式的教育疏導，並就這次違章新員工中展開討論，使新員工深受教育和感染，自覺遵守安全條例和規章制度蔚然成風。
關注生活，讓新員工身心快樂。該廠堅持從大事小的一點一滴做起，處處體現人文關懷，新員工所在單位做到「五必到、五必訪」，即職工婚喪嫁娶必到必訪，職工有思想問題必到必訪，職工生活困難必到必訪，職工生病住院必到必訪，職工家庭糾紛必到必訪。這些雖然是日常生活中的具體問題，卻能使他們感受到組織的關懷和溫暖，增強了新員工對「家」的認同感和歸屬感，提高了工作的積極性與創造性，增強了隊伍的凝聚力和向心力。
團隊成員的「集體歸屬感」，將如何成為一個團隊成功的基因。一個新人，該如何全身心地融入企業，在理解企業文化的同時，儘力尋找自己的團隊歸屬感。這些當然都是對的。沒有獲得集體歸屬感的人，會產生形形色色的心理波動，在團隊里、工作中找不到自己合理的位置，因此也難以得到團隊和企業的認同。培養新人的團隊歸屬感，核心思想只有一點：給每一個員工以機會，幫助他找到自己的舞台，施展他自己的才華。更重要的是，這種觀念並非停留在口頭上，企業在用人方面是沒有限制的，你會看到不到30歲的總裁，還有20歲出頭、學歷並不是很高的技術人才。而這樣的例子其實還有很多。
一個人只有找到自己的舞台，他才會覺得心安，他所獲得的滿足感與激勵，相信是無論多少金錢都難以換得的。而這，才是真正找到團隊歸屬感的靈魂所在，甚至已經超越了「歸屬」的簡單概念，因為只有強大的個人，才能成就強大的團隊。
南京有家國營企業，多方原因促使企業不得不實現私有化，在私有化結束后，員工原來待遇保持不變，可是一場意外的結果卻出現了--員工卻紛紛跳槽；同樣，在上海有家地方連鎖企業，麥德龍開業后，很多員工紛紛跳槽到麥德龍，於是這個老總去麥德龍市場調查，現自己的原來的員工在公司表現一般，但在麥德龍就像換了一個人似的，努力拚命地工作。而且，麥德龍的待遇並不比以前好。
從以上兩個案例可以看出，員工的歸屬感會因為工作環境的變化而變化，跟收入和待遇不會有太大的關係。
因此，要增強員工對企業的歸屬感，第一步就是讓員工認可你的企業，認可你的制度，認可你的文化、認可你的薪資待遇等；其次，就是建立合理的規章制度，而且必須保證制度面前人人平等、獎罰分明。這點，多數企業很難做到。第三，建立合理的薪酬福利制度。一個企業的福利待遇如果低於行業平均水平，企業勢必如「軍營」，員工換了一茬又一茬。千萬不要認為「三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人還不好找啊！」第四，明確企業展目標，使企業不斷展，員工不斷有展機會。畢竟人的追求是在不斷上升的！試想，當你擁有摩托車很長一段時間后，你想要一輛汽車嗎？第五，企業能給員工學習和鍛煉的機會，讓員工不斷進取。不能將員工當成人力一樣使喚，讓他拚命的幹活，只知榨取，不給營養！第六，企業給予合理的壓力和動力給各級員工。沒有壓力和動力的企業必然沒有創新和展，但壓力太大，員工肯定很難承受。同樣，企業不給員工加油，員工肯定不會有動力，企業也就談不上進步。
儘快讓新員工「入境」
企業的人員流動非常頻繁，隨著部分員工的離職，補充新鮮的血液，是人力資源部門的日常工作。相對而，新員工往往對工作更有熱，並且抱有較高的期待，但是在著手投入工作時，卻往往因為工作環境不熟悉，對企業了解不夠而無所適從，在很長一段時間內工作效率低下，甚至在不經意間流失了，這是企業不會用人的重要體現。
實踐證明，越快讓新員工融入企業，越快讓新員工「入境」，新員工在企業工作的穩定性就越強，並且工作貢獻度就越高。因此，如何儘快讓新員工儘快融入團隊，適應企業，成為管理者必須思考的一個問題。
在花旗集團，當員工在個人問題與工作責任上遇到困難時，花旗有能力採取各種措施來平衡員工工作與生活的關係，讓員工在不過度影響生活的前提下看待工作中的責任。花旗集團不會採取一種「單一形式適合所有人」的方法去幫助員工處理工作與生活的平衡問題，而是提供廣泛而多種平衡工作與生活的計劃來幫助員工。
不同的業務、不同的地區有著不同的需要。花旗集團的目標是設計與提供有針對性的計劃來幫助員工出色地協調他們的職業與個人生活的關係。如「兒童看護計劃」、花旗「畢生事業計劃」、花旗「員工援助計劃」等，使花旗在許多國家，員工的滿意度都非常高。通過花旗「員工之聲」全球滿意度調查，花旗新加坡的員工滿意度有時會達到100%。在新加坡，持有花旗員工卡的人，可以在遍布全國的商業網點、酒店等獲得很大優惠。實際上，原先花旗新加坡員工的滿意度很低，後來花旗新加坡負責人根據調查結果，為員工成立了俱樂部，並每年撥出專門費用為員工謀福利，使每一名員工的興趣與積極性都被調動起來。
企業僅僅為團隊設置組織遠景是不夠的，這還不足以吸引員工，道理很簡單，只有和員工個人利益相掛鉤的組織遠景才會吸引員工。因此，在新員工上崗前，在向其闡述組織遠景的同時，也要闡明員工個人的展潛力，展空間，給員工在企業內部的職業生涯做個規劃，這對於新員工來說可能比高薪更具誘惑力。
西洛斯·梅考克是一個堅持原則的人，如果有人違反了公司的制度，他一定毫不猶豫地按章處罰。但這並不意味著他不講人，相反，他非常體貼員工的疾苦，能夠設身處地地為員工著想。
有一次，一位員工違反了公司的制度，酗酒鬧事，遲到早退，還因此跟工頭大吵了一場。在公司的規章制度中，這是最不能容忍的事，不管是誰違反了這一條，都會被開除。當工廠的工頭把這位員工鬧事的材料報上來后，梅考克遲疑了一下，但仍提筆寫下了「立即開除」四個字。梅考克畢竟與這位員工有過患難之交，他本想下班後到這位老員工家去了解一下況。不料這位員工接到公司開除的決定后，立刻火冒三丈。他找到梅考克，氣呼呼地說：「當年公司債務累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨，而今犯這點錯誤就把我開除，真是一點分也不講。」聽完員工的敘說，梅考克平靜地說：「公司的制度你不是不知道，應該帶頭遵守……再說，這不是你我兩個人的私事，我只能按規矩辦事，不能有一點例外。」梅考克又仔細地詢問了員工鬧事的原因。
通過交談了解到，這位員工的妻子最近去世了，留下兩個孩子，一個孩子跌斷了一條腿，住進了醫院；還有一個孩子因吃不到媽媽的奶水而餓得直哭。他是在極度的痛苦中借酒澆愁，結果誤了上班。了解到事的真相，梅考克為之震驚，他接著安慰員工說：「現在你什麼都不用想，快點回家去，料理你夫人的後事和照顧好孩子。你不是把我當成你的朋友嗎？所以你放心，我不會讓你走上絕路的。」說著，從包里掏出一沓鈔票塞到員工手裡。員工被老闆的慷慨解囊感動得流下了熱淚。
梅考克囑咐員工：「回去安心照顧家吧，不必擔心自己的工作。」聽了老闆的話，員工轉悲為喜說：「你是想撤銷開除我的命令嗎？」「你希望我這樣做嗎？」梅考克親切地問。「不，我不希望你為我破壞公司的規矩。」「對，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會做適當安排的。」梅考克在繼續執行將他開除的命令，以維持公司紀律的同時，將這位工人安排到自己的一家牧場當了管家。
梅考克這樣做，不僅解決了這個工人的憂難，使他的生活有了保障，更重要的是他這樣做，贏得了公司其他員工的心。大家認為梅考克這樣一個關心員工的人，是值得他們為之拚命的。
過大的壓力對於新員工來說，可能有兩個作用：一是努力；二是放棄。企業應給新員工一個緩衝時間，科學施壓，而不能經過幾天觀察就輕易認可或否定一名新員工。新員工進入企業后，只有在充分了解企業的基礎上，才能把自己淵博的學識、成熟的工作經驗、技能和工作結合起來，併產生創造力。
新員工在企業內就如一粒種子，只有具備一定的溫度、濕度、陽光才能生根、芽乃至成長。新員工入職這個階段企業應視為前期投入階段，在這個「奉獻」階段，企業切不可重於「索取」或急於「索取」，否則容易導致企業與優秀的人才失之交臂，「欲速則不達」說的就是這個道理。
使他感受到「家」的溫暖
在企業管理工作中，一些管理者在拚命地關注產品、關注服務，卻恰恰忘記了最該關注的對象――員工。這無疑是捨本逐末的做法。要知道你的企業的產品、服務，歸根結底都需要你的員工協同努力地去創造、去提供，他們的價值代表著企業所能創造的價值。如果你對員工的關注還十分缺乏，而你也不準備有所改變，那麼你就別想贏得員工的配合。
員工是企業的立根之本，每一位管理者在統御員工之前，都應當問自己一個問題：我了解我的員工嗎？如果這個問題的答案是否定的，那麼，就從今天起，開始了解你的員工吧！因為只有時刻真誠地去了解你的員工，關注你的員工，滿足他們的需求，才能讓他們感受到被尊重、被認可，感受到「家」一般的溫暖，也才能使他們的積極性和創造性充分地揮出來。
加強對員工的關注，贏得員工的配合是一些著名的國際大企業保持長盛不衰的秘訣之一。通用電氣的成功正是從坦誠地對待員工、關注員工開始的。惠普的價值觀是：「我們對人充分信任與尊重，我們追求高標準的貢獻，我們將始終如一的操與我們的事業融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創新來實現共同的目標--我們致力於科技的展是為了增進人類的福利。」而摩托羅拉的員工所共同的信念是短短的兩句話：「保持高尚的操，對人永遠的尊重。」
作為管理者，你肯定想要手下員工充滿激，你也一定想要員工自動自地去做好該做的事，但是如果你對員工缺乏觀察和了解，不知道他們的需求，這些想法就有點不切實際了，那麼究竟應該在哪些方面關注你的員工呢？
相信很多企業的員工都認為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。實際上，工作的意義遠不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業績上突出的表現獲得他人的尊重，提升個人影響力，對那些想創業的員工來說，工作還是擴展人脈的一種手段。讓員工找到工作的意義以及對個人未來展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態度，並提高他們的工作熱和績效。作為管理者，應當積極幫助員工找到工作的意義和價值，員工需要看到自己工作的意義和價值所在，是否與團隊及更大的目標相連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體願景相聯繫的，組織文化有什麼意義，企業的價值在哪裡。
人和人之間互有差別，團隊成員互有需求、互有補償、相互接近、逐漸中和、成為好朋友，使群體達到和諧的狀態。每個員工都渴望在充滿激勵和合作愉快的環境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。著名的行為科學霍桑實驗已經告訴我們，人們的工作不完全是為了金錢。沒有人願意在合作氛圍很差的環境里工作，即使有很高的報酬，他們也會選擇離開。
公平是揮員工工作積極性和主動性的根本原因之一。每個人都希望獲得他人的尊重，只有得到尊重，才能真正融入企業，從而在工作中揮出自己的潛能。員工願意為公平公正的管理者服務，無論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領導者用同樣公平公正的態度來對待他們和客戶。事實上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺得未受到公正和公平的待遇。
感受不到公平的員工會士氣不振，碌碌無為，從而造成工作效率的低下。因此在內部資源和信息的共享以及評估獎懲等況都要公開和透明，讓員工能夠充分感受到所在團隊和管理者是公平的，從而產生信任感，對自己的展空間也會充滿信心，這對營造和諧高效的團隊是至關重要的。
在一個企業中，有時候員工希望能自主完成工作任務，他們希望自己有足夠的能力和信息來參與關乎自己工作的決策的制訂。那麼這個時候，管理者要能夠充分地授予你的員工以權力，信任他們，讓他們在工作中擁有一定的自主性、主動性，而不是一味地被動接受任務，這是許多員工的需求，尤其是一些對自己職業有很清晰規劃的優秀員工。
員工需要表揚，需要自己的功績得到認可。管理者千萬不要忽略這一點，不要吝惜你的讚揚，要隨時隨地地認可和讚美你的團隊成員，哪怕只是取得了一份小小的進步。管理大師洛克菲勒說過，要想充分揮員工的才能，方法是讚美和鼓勵。《福布斯》雜誌的創始人柏地·福布斯也說過，他對於值得誇獎的人絕不會吝於誇獎，因為「一般人一被誇獎，就算他沒那麼好，他也會因此儘力做好的」。
全球第一ceo傑克·韋爾奇曾經說過，越多的人參與到企業的成功中來，就越激動人心。在騰訊公司，這句話有另外一個版本：「讓每一位騰訊人與騰訊一起成就閃亮的未來」。麥當勞在招聘員工時一般是選擇有潛力、願意和企業一起進步成長的人，而不是高學歷和經驗技能豐富的人才。因此管理者帶領團隊，應當把團隊的展和員工的成長統一起來，為員工的成長提供機會，讓員工在團隊中有歸屬感、責任感和成功感，這樣才能為企業的展奠定良好的基礎。其實，有機會學習、成長、展技能來實現職業展，這也是員工的一項關鍵需求。管理者所需要做的，是讓員工感受到目前所從事的工作，是自己職業展計劃進程中的一部分。
當新員工的成長變成團隊成功的一部分，員工「新生於斯、成長於斯」，將自己的命運繫於企業展，這樣的激勵比加薪都強過百倍。
信任新員工
歐洲著名管理學者弗雷德蒙德·馬利克在他的《管理成就生活》書中指出：「如果一個管理者能夠成功地獲得並保持員工對他的信任，他就取得了一項非常重要的成就，即建立了一個堅實的管理環境。」如果相信你自己的管理能力，就一定能相信新員工的辦事能力，何必事必躬親，何必橫加干涉？更何況，人有分工，尤其在某些專業領域，信任新員工是最聰明的選擇。信任本身就是一種鞭策，當你給予新員工信任，他會感受到所擔負的任務的沉重，有了工作的責任感，自然會形成自我約束和自我管理。
董經理的助理是剛來公司不久的新員工，儘管她才到公司只有短短的兩個多月，同事們仍然能感到她是一個非常精明能幹的人。前幾天，董經理交給了她一個任務：總結部門上半年的個人業績，並作一個全面的部門總結。助理如期將總結到了董經理的郵箱。然而，令他大吃一驚的是，她竟然沒有將數據和去年作對比。董經理非常氣憤地把她叫到辦公室里，問她到底怎麼回事，是不是根本沒有重視這件事？還是認為這等小事對她來說是大材小用？儘管他看得出助理表委屈，但她並沒有過多地解釋。過了一會兒，她又打來電話，告訴董經理，她剛才查了一下郵件的已記錄，數據對比在另外一個附件中。她剛才沒有解釋，以為自己忘記了，請董經理再看一下。
董經理趕緊又看了一下郵件，果然還有一個附件自己沒有收，卻誤會了下屬。他趕緊回了一封郵件，表揚她總結得非常好。
許多管理者在管理上都存在上述問題。許多誤解的本身出於管理者對員工工作態度的不信任，而這種「有罪推論」的邏輯，不僅是對員工職業化素質的否定，還暴露了自己管理能力的缺陷。
信任新員工不是一句空話，而必須付諸行動才能看見效果。有人說最好的管理者是被新員工充分信任的人，同樣，最好的新員工是在企業中能引起管理者和同事充分信任的人。這說明只有雙方相互信任，管理者才願意用你，你才願意被用。作為團隊的管理者和領頭人，你該如何信任你的新員工，並將你對員工的信任傳導給他們呢？
信任的第一點就是要相信新員工的道德品質。「惠普之道」廣為人知，而其中的關鍵元素之一，正是「信任」。在惠普成立初期，有著這樣一個規定：倉庫的大門要為每一個員工敞開，方便他們來尋找自己工作中所需要的工具，任何人無權鎖上。
其實很多企業已經在嘗試更加多樣的表達方式。例如，企業內部的飲料、食品可隨意拿取，自行交費；再如，取消打卡機。作為部門主管，應該在自己所轄的範圍內，盡量讓員工感受到自己的基本道德品質絕不受懷疑。前淘寶副總裁黃若就對此大為感慨：淘寶不打卡，但規定9點上班，很少見到有人是9:10以後到的。
真正的信任是：你相信新員工會把事辦得再完美不過，相信他們會遵循你的原則，因為你一直都讓他們明白這一點--這句話的潛台詞是，如果新員工真把事搞砸，原因一定是因為你平時管理不力。
在諾曼底戰役的時候，盟軍總司令艾森豪威爾任命一位軍官到第三集團軍當師長。巴頓就是第三集團軍的司令。當巴頓聽說這個消息后，立即表示反對。巴頓認為這個人很無能，不願意讓他在自己手下工作，但艾森豪威爾仍一意孤行。此後不久，巴頓最擔憂的事生了。這位軍官果然把事搞得一團糟，打了敗仗。這時，艾森豪威爾意識到問題的嚴重性，就命令那個軍官辭職。巴頓卻表示絕對不讓他辭職，這大大出乎所有人的預料。
在一開始，最先提出不讓這位軍官任職的就是巴頓，而此時，他又不願意辭退這位無能的軍官。面對艾森豪威爾的質疑，巴頓斬釘截鐵的給出這樣的回答：「雖然他表現不佳，但那時候他是你們多餘的軍官之一，而現在他是我的部下，我就要信任他的能力並承擔他的一切，無論好壞，我會盡全力使他成為一名合格的將軍」。此話一出，所有人都為之動容，而那位軍官更是對巴頓非常感激，從此奮努力，成為一名合格的將軍。
巴頓將軍的這個做法，產生了三大效用：一，使那位軍官對他心存感激，奮向上，成為真正的可用之才。二，讓其他人願意圍在他身邊，聽從命令。三，讓上級對他刮目相看，認為他是一個不會推卸責任、勇於擔當的好司令。
巴頓將軍之所以能得到將士們尊重，正是歸功於他對下級的信任與愛護以及相應的承受力。
一個贏得新員工信任的管理者，其自身也一定是信任新員工的。但是很多管理者往往忽略了一個非常重要的方面，那就是：信任新員工絕不能流於表，甚至也不能隱藏在心裡。信任，必須付諸行動才能看得見效果，信任新員工就要表達出來，讓新員工感受到被信任的美好與力量。展現自己對新員工的信任，還有一個極其重要的方面是：在新員工出現工作失誤時，如何對待和處理。舉個最簡單的例子，如果某天上班時間到了某位新員工還沒到達，你會猜測他起床晚了，還是擔心他在路上遇到了什麼意外？這兩種猜測必然導致你對他的態度截然不同。請相信，再笨的新員工也能感受到其中的差異。信任新員工，就不要總是做有罪假設，當他在工作中犯了錯、走了彎路時，應給予提醒，而不要苛求責備，請相信他下一次一定能把工作做得更好。
手把手地指導他
我們不否認，有些員工加入企業之前就具備了很好的背景：受過良好的教育，畢業於著名大學，有著令人羨慕的職業經歷。可這樣的員工不經過企業的磨礪，不經過管理者的點撥，也難以融入企業，也就不能成為這個企業的優秀員工。
加入北川公司一年的時間，一開始作為一個懵懂無知新人，在老員工手把手指導下，一步步熟悉工作的流程步驟，一點點的學習業務知識。從生疏到熟練，從無措到沉穩，從被動到主動，慢慢的積累自身的經驗。張春天卻從來沒有想過自己有一天也會成為新人眼中的老員工，成為他人的導師，從培訓工作的準備、計劃、進行、交流、反饋、反省、總結，最後現，成長的何止新員工，自己也獲得了最珍貴的財富。
在新員工到來之前，人事部的同事會給導師提前需要準備的新員工試用期計劃表、新員工指導記錄單，以及試用期管理制度。王小姐來班組之前，作為導師的張春天就需要制定她未來試用期三個月的培訓計劃。從整個大體的培訓方向，操作步驟以及可實現的目標各方面著手。剛開始接受這個任務的時候，張春天非常沒有自信，從新員工突然轉變為新員工導師，身份角色的變化，一時間無所適從，根本不清楚自己該從哪個地方著手。主任在安排這個工作之前，會作為導師指導張春天，比如要求自己制定本崗位的工作手冊，試用期計劃提前給我檢查並指導。經過前期的準備，終於迎來的王小姐到來的一天。
在培訓的時候，張春天會回憶自己曾經作為新人想要了解的內容，想著自己剛來時候的心，儘可能的希望她能儘快的加入我們，和大家成為夥伴。隨著培訓的推進，王小姐展現了非常強的學習能力，讓張春天非常驚喜的是，她不光接收能力很強，工作很細心，尤其會提出自己的想法。
你希望擁有什麼樣的員工，你就應該用什麼樣的方法，或者心態，去培養他。你需要真正地關心員工，了解他們的期望，並且將關心他們、愛護他們變成一種習慣，為他們的職業展負責，甚至能夠想到他們的生活所需。你要像師傅一樣，不僅把他當成一個能夠完成任務的人，還要把他當成一個擁有成長**的徒弟，耐心地教育他，手把手地指導他，毫無保留地將你所知道的告訴他。
「划眼操作要細心，不能硬提硬壓，控制好鑽壓，特別注意轉盤負荷和扭矩變化範圍……」在川東鑽探公司的施工現場，駐井把關技術員馮志軍正在指導新員工司鑽進行划眼作業。在川東鑽探公司各重點複雜施工井現場，隨時都可以看到類似這樣的把關人員現場「手把手」培訓一線員工的場景。
為了杜絕井噴事故的生，川東鑽探公司堅持實行重點複雜井派駐技術人員上井把關，在確保井控安全的同時，還承擔著對一線員工的技術、技能「上門」培訓工作。他們本著「用什麼學什麼、缺什麼補什麼」的原則，在現場對員工進行面對面、點對點、手把手傳幫帶，對技術人員側重技術管理和井下複雜況的處理等方面的指導交流，對骨幹員工側重專業知識、專項技能指導，對一般員工側重崗位操作和基礎理論指導，實現安全知識、技術理念與實際操作的有機結合，使培訓更有現場感，員工的業務技能得到快速提升。
不要幻想員工一上崗就能獨當一面，更不要強求員工熱洋溢地為企業奉獻，或者為部門目標而奉獻。因為這樣的員工不是自然產生。而是要靠你悉心培養。你希望擁有什麼樣的員工，你就應該用什麼樣的方法，或者心態，去培養他。
劉奇是2006年3月下旬來到麗珠合成製藥有限公司的，一開始就被分到了合成三車間當學徒，直到2006年5月才調到合成一車間，雖說車間不一樣，但耐心的老員工對自己進行教導，合成一車間的主管也對自己進行了安全知識、崗位操作知識的培訓，經過車間師傅的傳、幫、帶，劉奇終於在2006年5月下旬開始了獨立上崗操作，雖說是獨立操作，但是師傅仍不放心，不時對劉奇的操作進行糾正，他也在不斷吸取師傅的經驗，慢慢地，他熟悉了整個生產操作流程，對一些陳舊的操作方法提出了一些改良建議。當然，在剛到合成崗位實習期間，劉奇也接觸過一些小的生產事故，如跑料、設備故障等等，他都將這些事故的原因牢牢地記在心裡，並提醒自己要時時刻刻認真對待每一件事，因此，在劉奇當班的操作崗位上從未生過一起事故，產品的收率也較高。
在2006年6月下旬的時候，車間里的生產任務非常重，天氣也非常熱，劉奇的衣服經常濕了又干，幹了又濕……心裡曾一度產生要離開的念頭，但家人勸他，年輕人需經過磨礪方能成才，家人的話打消了劉奇離開的念頭，使他更加勤懇的工作，因此在接下來的幾個月度績效考核都名列前茅，而如今劉奇已為優秀實習生，這是合成公司對他工作表現的一種肯定，在以後的工作中，劉奇將更加努力，不辜負公司對我的期望。
很多管理者在培養員工時總會有這樣一種強烈的感覺，即讓員工做一件對於他來說有一定挑戰性的事（比如讓一名剛參加工作的大學生制定一個產品促銷方案）真的是一件很困難的事，往往需要一而再、再而三地反覆，還不如自己親自動手。還有另外一種形，員工做事碰到困難時，管理者出於對他的愛護和關心，往往會自己承擔起來，替他去做，幫助他渡過難關。這些做法都無形中讓管理者變成了員工的「拐杖」，員工永遠無法獨立完成組織交給的重要任務，永遠不能獨當一面。他自己可能覺得做了很多事，也學會了做很多事，可一旦離開培養他的管理者，便像一隻折了翅膀的小鳥，無法振翅高飛，沒有足夠的自信和方法去獨立完成任務。
培養員工時，管理者是一個平台，為他提供必需的資源支持和感支持，必要時「拉」他一把，而不是替他去做。
把重要的事託付給新員工
有些新員工得過且過，不思進取，就個人而主要原因有兩點：一是沒有進取心，缺乏工作的動力；二是沒有壓力，做不做都一樣。針對這一特點，管理者一方面應當改革機制，對於積極進取的員工進行獎賞，以激勵新員工努力工作，積極創新。另一方面，管理者可以施加壓力，逼出人才。其實每個士兵都有成為元帥的可能，關鍵是看他有沒有一個逼他成才的上級。
企業在揮知識型員工作用的同時，需要加強對他們的全方面培養，使之和企業的展同步成長，並能在未來的展中承擔重任。
歐萊雅中國公司將對綜合型、未來型人才的培養視為企業的生命。優秀的大學畢業生進入公司后，先不分配具體的工作，而要接受3～6個月的培訓，接受公司的文化和價值觀；然後到全國各地的不同分支機構實習，感受公司的運營狀況。實習期結束，新員工會根據個人興趣選擇工作。在以後的工作中，員工還會不斷得到長期或短期培訓機會。由此，大學生進入企業數年後就能勝任經理工作。
為使優秀的知識型人才儘快成長，企業為其提供成長的階梯是十分重要的。而從企業內部選拔領導人才，則是許多成功企業的一起經驗。柯達公司一直強調領導人才要從內部尋找，認為這樣不僅能揮知識型員工的潛力，而且能為企業造就一個人才庫。西門子公司的各級主管都明確：員工是企業內的企業家。在西門子，要讓員工有充分施展才華的機會。員工工作一段時間后，如果表現出色都會得到提升。即使本部門沒有空缺，也會被安排到其他部門。優秀員工能根據個人的能力和志向，設定自己的展軌跡，一級一級地向前展。
有些新員工精力充沛，足智多謀，但由於沒有壓力，因此就會滿足現狀，不思進取，縱然有好的素質，但是在實際工作當中成績平平，也無起色。如果新員工在沒有壓力的狀態下時間一長，必會惰性大，懶散成性，影響整個公司的效率和幹勁。對於這樣的新員工，一定要施加壓力，用掉他的過剩精力，一來可以提高公司效率，二來可以滿足新員工個人的成就感，一石雙鳥，成績斐然。
人才都是逼出來的，越多的挑戰，越加速逼迫其成為有用人才。據權威研究顯示，工作越忙碌，新員工能力提升越快；工作多而人員少，新員工不得不尋找最有效率的工作方法。如果任務緊迫，大家就不能再懶懶散散、得過且過，而必須設法使速度加快。大家只得加強合作，加快與其他人的配合。
工作是培養人才的動力，忙碌則是培養人才之母，冗員太多的單位，三個人當一個人用，大家整天無所事事，懶散的氣氛互相傳染，這樣非但不能造就人，反而使人才變為庸才，加速了人才老化。
王經理的秘書班子原有四人，由於公司採用了現代化辦公設備，使原有的工作量大大減少。由於沒有了工作壓力，大家就都不思進取，得過且過了。於是四個秘書把任務互相推諉，彼此間也明爭暗鬥，互不配合，這一來反而使不很多的工作被延誤了很久。
在這種況下，王經理當機立斷，將其中三人調到人員相對缺乏的人事部。如此一來，剩下的一人每日忙於工作，把工作處理得井井有條，業務能力不斷提高，其他人由於有了新的職務，工作熱大增，再也無心相互爭鬥了，於是整個公司的面貌大為改觀。
可見，一個管理者必須牢記，加大壓力，促其忙碌最能出人才，當部下每個人都有事可做時，整個組織就會呈現出一片繁忙且生機勃勃的景象。每個人的精神面貌會大大增加，個人的業務能力也會有所提高，組織的風氣會不斷改善，其效率自會不斷地提高！
但是，利用壓力逼出人才時也要注意到兩點：一是要注意加量適度，遵從適量原則。人不是機器，他的心理和生理的承受量是有限的，因此，領導不能一味增加工作量，不管部下的死活，否則部下的能力沒有得到提升，卻有折損部下的危險，這種管理就是不成功的管理了。二是要注意勞逸結合，要適時為部下提供度假和休息的機會。部下能從充實的工作中得到快樂和成就感，但為了進一步促使其激熱，還要對其體力和精神適當投資，適量的休息機會既會提高部下的工作效率和工作熱，又能為管理者樹立起「仁慈」的形象，這一來又可增進上下的團結，有利於順利管理。