13.危機的特性（6）

第六節案例分析：gm公司的內部管理危機

通用汽車公司（gm）是全球最大的汽車公司，其核心汽車業務及子公司遍及全球，共擁有325，000名員工。***通用汽車公司成立於1908年，自1931年起成為全球汽車業的領導者。通用汽車公司迄今在全球33個國家建立了汽車製造業務，其汽車產品銷往200多個國家。2005年，通用汽車在全球售出917萬輛轎車和卡車。通用汽車的全球總部坐落在底特律的通用汽車文藝復興中心。

1971年12月，gm公司洛滋敦廠的管理部門開始對裝配線上裝配的維加車出現異乎尋常的不合格率感到極為擔心。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠里放滿了送給全國汽車商之前需要返修的維加車。

管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產中不應出現的質量缺陷。有數不清的維加車擋風玻璃碎了，內飾割傷，點火開關壞了，後視鏡打碎……該廠經理說，在有些況下，\"整個動機裝置經過40個人，可是誰也沒有為它們做什麼工作！\"

總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機：工人缺勤、質量下降、成本增加，甚至出現罷工等嚴重問題。有些人把這件事看作是\"年輕工人的反抗\"，簡之，可稱作一次企業內部的倫理危機。

企業倫理涉及企業與僱員、企業與消費者、企業與政府、企業與環境等方面的相互關係，gm汽車公司的企業倫理危機生在企業與僱員、企業與工會之間的相互關係以及因公司改革或重組所產生的裁員等問題。從表面上看，gm公司的危機產生於gmad（gm公司裝配改革計劃）——為了提高產品質量和勞動生產率，對汽車生產裝配技術操作加強控制，並把這個管理系統擴展到6個工廠。

在實施gmad改革后，雖然企業的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責說這次改革又恢復了20世紀30年代\"血汗工廠式\"的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。一個工人抱怨說：\"那是世界上最快的生產線，它置我們於死地，我們無法在規定的時間內完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質量、低效率\"。

工人的不滿大大增加。在gmad改革以前，廠里的不滿指責大約有100個，自改革后，增至5000個，其中1000個是指責工作崗位上加了太多的活。

當工人們抵制管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員並沒有受過適當的訓練，不能很好地執行管理人員的任務，當時管理人員的平均工作經驗不到3年，其中20%還不到1年。一般地說，他們都很年輕，對工會合同的條款和管理人員的其他職責缺乏了解，同時，對如何處理正在展的工人的抱怨和敵對緒缺乏經驗，從前沒受過這方面的訓練。

另一個重要事實是，工人的強烈反應並不完全由於gmad的組織和工作的變革。管理部門現，公司沒有對他們進行必要的企業倫理、規章制度、知識技能方面的教育和培訓。

一個高級管理人員承認，公司沒有採取有效的手段使工人對工作生興趣。許多工人受益於公司補助學費支持他們上夜大學的計劃。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級工作的期望。此外，當時的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作，同時，他們也不願意放棄在裝配線上掙得的優厚工資。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。

許多管理者和工程師都在問：不知管理部門所採用的這種管理模式能否繼續下去。隨著作業越來越容易、簡單和重複，體力勞動越少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單調了。有一個工人說：\"公司必須想點辦法，使一個小夥子能對所乾的活感興趣。一個小夥子總不能一天8小時年復一年地干同一個活呀！公司也不能僅對小夥子說：'好，原來你有6個點要焊，現在你只要焊5個了。'\"