62.第八章數字化經營（4）

告別傳統

在調整所出售的商品種類以及商店陳設，來適應當地需要的同時，沃爾瑪公司還擁有出口信息系統、積極進取的精神以及辦事的高效率，正是這些優勢使它成為了世界上最大的零售商。沃爾瑪隨時注視著世界經濟的展潮流，它看準了互聯網的展是一種不可阻擋的趨勢。沃爾瑪與一家網路公司合作建立了沃爾瑪網站，此網站曾一度在全球零售網站排名中淪落到第43位，甚至被稱為「電子商務領域的侏儒」。但沃爾瑪並未因此而退卻，反而準備利用其實力雄厚的配送系統擴展網上業務。沃爾瑪總裁李·斯科特與亞馬遜網上書店組建營銷聯盟，不管兩家公司聯手況如何，都表明這個傳統零售業巨人正期望其網上業務能夠快速地增長。沃爾瑪不但在國際營銷方面業績不凡，還格外重視亞太市場。沃爾瑪進軍亞洲採用單點進入、然後鋪開的方式，是一種適應當地環境的展模式，雖然展速度慢，但風險較低。沃爾瑪也吃過苦頭——設在墨西哥的商店標牌翻譯得錯誤百出。但是，這個連鎖店具有極強的適應能力。幾年的時間裡，它的國際分部已經擴大到1200多個商店，遍布8個國家，年銷售額超過200億美元——以銷售額衡量，它的海外業務與美國任何一個零售商相比都是最大的。1999年6月，沃爾瑪公司宣布，它計劃出資12億美元買下對它的墨西哥合作夥伴cifra公司的控股權。在1999年1月結束的財務年度中，國際分部公布了它第一筆營業利潤：2400萬美元，而且還是1995年財務年度虧損1600萬美元的基礎上。隨之而來的則是更多的利潤，因為第一季度通常是比較艱苦的。寶潔公司前ceo約翰·白波說：「他們的確非常重視對顧客的理解以及儘可能高效，而且，他們還會將同樣的關心帶到全球。」由於1998年沃爾瑪公司的利潤達到了31億美元，因此在多數投資者眼中，如果沃爾瑪國際分部能夠得心應手地開海外市場，那它就非常有機會保持它世界最大的「展迅速公司」的稱號，還能夠在獲得巨額收入的同時為股東帶來兩位數的收益率。這一點對沃爾瑪公司非常重要，因為提升快和股票價格不斷上揚是其僱員激勵機制的核心，但是原始成長並非推動沃爾瑪公司的唯一因素。麥肯錫公司的克里斯蒂安娜·史密斯預，將會出現四五個稱霸全球的零售商，它們將在價格、貨源以及後勤方面都享有顯著優勢。這類超級零售商將能夠從世界各地搜集最佳營銷做法。沃爾瑪公司國際分部的總經理埃克賽特打算先將該連鎖店在美國零售業的優勢擴大到北美其他地方，然後再延伸到南美和亞洲，從而實現沃爾瑪公司進入地區獨佔集團的目標。歐洲尚未在這個規劃圖中佔一席之地，但是埃克賽特並未把它排除在外。沃爾瑪公司幾乎算不上第一個進軍海外的美國零售商。西爾斯公司1947年就進入了墨西哥，而凱馬特公司和toys「r」us公司十多年前已開始積極在海外開展業務。過去幾年中，這三個公司都跌了跟頭或削減了費用，這些是因為市場出了問題。更近一點的例子是，加普公司、家庭倉庫公司和科斯特科公司增設了國際分店。但是，對多數美國零售商來說，向海外擴張並不是要優先考慮的事。沒有任何一個公司能夠像沃爾瑪進軍海外時投入如此多的資金，或帶動如此豐富多樣的商品。1999年以前，沃爾瑪在海外投資了20多億美元，其中多數投入加拿大和墨西哥。1999年，它投資4億美元，用於在美國以外的地方至少再增加30個店，這些店既有倉儲式商店，也有特大購物中心——食品雜貨店和商品門類齊全的超大商店。公司創始人山姆·沃爾頓的兒子——董事長羅布森·沃爾頓解釋說：「我們有足夠的人力、物力，能夠迅速行動，搶佔先機。隨著沃爾瑪公司進入阿根廷、巴西、印度尼西亞、中國以及加拿大和墨西哥，這些機會看起來幾乎是無限的。」沃爾瑪公司主管財務的席職員約翰·門澤爾指出：「在墨西哥，19歲以下的人佔全國人口的一半，考慮到他們的購買方式，我們知道最好的時候還沒有到來。」沃爾瑪公司的前總裁大衛·格拉斯說：「知道哪兒東西賣得出去，顧客接受我們，哪兒就是問題的關鍵，就為我們打開了市場。」新穎的服務和琳琅滿目的商品已經使海外的顧客蜂擁進入沃爾瑪的商店。光讓顧客上門還不夠，沃爾瑪公司還必須證明，它能保持足夠的成本，不讓一流的競爭對手，比如法國的家樂福和德國的麥德龍，搶店它的地盤，這兩家公司幾十年裡一直在國外樹他們的牌子，兩家公司都在打入亞洲，都在阿根廷和巴西確立了牢固的地位。一些比較小的地方競爭對手，比如擁有自己的超大型自助商場的阿根廷科托公司，現在也躍躍欲試，準備加入角逐。起初，沃爾瑪公司低估了它的競爭對手，當沃爾瑪公司進入巴西，並降低了一些商品的價格以便與對手搶生意時，家樂福公司也大幅削減了價格，從而引了一場價格戰。另外一些判斷錯誤也使沃爾瑪公司損失慘重，有些前任管理人員將這些錯誤歸咎於傲慢自大和計劃不周。一位前任行政管理人員說：「沃爾瑪公司非常龐大，它早已習慣把別人擊倒。」更早的一些失敗包括：1995年年底，沃爾瑪公司與泰國正大集團的合作關係僅維持了一年後它們分手了，雙方都指責對方謀求太多的控制權。1995年11月，沃爾瑪在巴西開辦它第一家特大購物中心時，也摔了跟頭。沃爾瑪公司還得對付政治和經濟方面的不穩定因素。例如在墨西哥，為了獲得最有利的價格，起初它進貨的80%來自本地。但是，由於它的許多顧客原來曾在沃爾瑪美國分店買過東西，因此他們對美國貨的稀少深感失望，於是這家零售店只好改弦更張。然後就是1994年12月比索的貶值，沃爾瑪公司只好再度跟著急轉彎。現在，墨西哥分店所售商品中只有10%是進口貨。從這些早期的教訓中，沃爾瑪公司漸漸悟出了進軍海外的一個要領，那就是在每個國家，沃爾瑪的分店都應有所不同。儘管美國管理人員的存在依然非常重要，但是，該公司希望創建基本上能夠自治的、由本地管理體制及人員管理的單位，這些本地管理人員將在2到3年後自行負責採購、人員培訓、財務以及其他業務。管理人員將靈活地處理沃爾瑪公司的章程，以便更好地為本地市場服務。但是這並不是說所有的權力都將下放。從長期來說，不同市場的商店在購買方面將相互直轄，以便獲得對供應商的優勢。開新技術（這是沃爾瑪的強項）和制定總體策略將是總部的事。在墨西哥，沃爾瑪計劃獲得對墨西哥合作夥伴的完全控制權，就將它的商店與cifra的成功連鎖店合併，那將使連鎖店的成本降到最低。與此同時，外國供應商看到了在整個沃爾瑪王國改善他們的信息系統以及擴大銷售的機會。一家大食品製造商的董事說：「沃爾瑪公司來這兒奉行的一個主要政策就是與供應商結成夥伴關係。」沃爾瑪的到來迫使競爭對手將他們的信息系統升級以便於供應商更緊密地合作，並以此改善質量和可靠性。對美國的公司來說，這聽起來有些耳熟，因為過去十幾年來沃爾瑪公司就是靠著將不能達到它的標準的競爭對手和供應商慢慢擠出去，從而改變了美國零售業面貌。