16.第一章卓越的變革者（8）

花時間最多的是問他們：「你過去兩個星期拜訪過哪些客戶，聽到過什麼事，客戶告訴了你什麼？」客戶信息是正確決策的重要源泉，注重客戶信息是路易斯·郭士納與前任的一個重大區別。他認為，客戶信息是作出正確決策的重要源泉，從中可以聽到新的市場需求，並獲知ibm還有哪些不完善的地方。在「以客戶服務為中心」的方針指導下，路易斯·郭士納重新制訂了公司的核心理念：「就本質而，ibm應該成為一家專為客戶解決問題的企業。」在路易斯·郭士納任內，ibm營銷出現反彈並不是由於應用新開出來的重大技術，也不是對它的產品與服務進行大殺價，關鍵在於企業經營思想從技術至上轉變為客戶至上，這是一個帶有方向性的根本轉變。長期以來，ibm一向以老大自居，在計算機產業界稱王稱霸。特別是20世紀80年代以來，只注重技術開和產品推銷，漠視客戶在運用計算機過程中出現的困難與需求。這種經營方式，在它壟斷體現為計算機技術主體的主機的況下還行得通。20世紀90年代后，隨著ibm技術壟斷的局面被打破和個人電腦的迅速展，許多老客戶紛紛背離而去，另找賣主。路易斯·郭士納認為，ibm的衰落並不是由於它的技術不如人，而是由於同客戶的緊張關係。為此，他把公司處理同客戶（主要是大企業）的關係作為提高經營水平的核心來抓，用他自己的話來說，就是公司要圍繞著客戶轉，針對客戶的需求來開展公司的經營活動。雖然美國其他計算機公司也注意貫徹上述原則，但路易斯·郭士納有獨特的表現，主要是：第一，徹底革新推銷方式。ibm是面向全球的大企業，過去一向是按地區來組織推銷活動的。為了同客戶建立密切的合作關係，路易斯·郭士納按照金融、教育、衛生、商業等專業組成12個行業推銷單

納千方百計改變該公司留給世人的老朽形象。路易斯·郭士納為了取得國際象棋人機比賽的勝利，投資500萬美元重新設計「象棋機」和編製棋譜程序。在人機比賽進行時，有300名記者到場，比賽報道一時成為報刊與電視的頭條新聞。全世界106個國家大約400萬人觀看了電視轉播，比賽起到了提高ibm品牌價值的作用。市場分析家估計，這次宣傳價值約為1。5億美元。奧運會召開時，路易斯·郭士納利用這個機會親自到場接待了1600名企業經理，展示ibm網路軟體，並同賓士汽車公司簽訂開汽車電子系統的合同。在長野舉行的冬季奧運會上，路易斯·郭士納再次藉機展示了ibm新型的網路技術。

（3）以市場為導向調整研究開工作ibm擁有強大的研究開實力。它的3所實驗室是世界一流的，研究成果曾獲得諾貝爾獎。其研究部聘用的高水平科研人員達2785名。ibm是美國註冊專利件數最多的企業。ibm對研究開投資巨大，不斷取得具有開拓性意義的技術進步，但研究成果往往被競爭對手搶先用於產品開上。反觀微軟、英特爾等公司，它們對科學研究幾乎無所建樹，往往依靠別人的明創造來開產品，但是卻在信息產業界享有極高的聲譽，並在各自的產業領域佔有絕對的市場優勢，賺了大錢。路易斯·郭士納對這種現象痛心疾，上任不久即對ibm研究開工作進行整頓，將研究開經費由60億美元減為50億美元，並精簡科研機構。路易斯·郭士納確定ibm研究開戰略的基本原則是不貪多求全，不圖虛名，必須把研究成果用在自己的產品開上，並且儘快投入市場。要突出對市場競爭有現實意義的項目，對於純理論性的研究項目可轉給大學，他為此撤銷了研究多年的亞原子質量測算的研究。但是ibm也不放棄那些從長遠看有利於公司提高競爭力的基礎研究。與此同時，對於一些沒有展前景的技術開項目，如磁泡存儲器、砷化鎵晶元等，則予以撤銷。對於客戶急需的項目，如語音識別系