第十四章 低估形勢 喪失優勢

——阿迪達斯製鞋公司敗給耐克

當跑鞋製造業漸興時，一個在制跑鞋業上獨領****的公司和一個普普通通的公司展開了無情的競爭，結局表明：仿效必須是卓有成效的；市場優勢脆弱；跑在前面的人容易自大。

一創業伊始

1945年，第H次世界大戰終於結束。此後不久，魯道夫和阿道夫·達斯勒就開始在聯邦德國發展製鞋業。阿道夫，家裡人都稱他為"艾迪"，是創業者，弟弟魯道夫則負責銷售他哥哥的產品。起初，兄弟倆沒幹出什麼名堂。但在1936年，他們的事業有了重大進展。就在這一年，傑西·歐文斯在奧遠會上穿著他們製作的運動鞋，在希特勒和德意志民族面前贏得了數枚金牌，震動了全世界。這對阿道夫兄弟倆很有利，著名運動員穿著他們製作的鞋，頓時使他們聲名鵲起。更重要的是，這啟發以後的阿迪達斯公司和其他運動鞋製造商，開始實行一種新的銷售戰略。

1949年，兄弟倆不知為什麼鬧翻了，魯道夫分走了一半工具設備，另起爐灶，到城市另一邊建立了新的公司——彪馬製鞋公司。而阿道夫則利用現有企業的基礎，建立了阿迪達斯製鞋公司，這是以他的教名的愛稱，加上他姓氏中的前3個字母來命名的。此後，彪馬公司一直沒能超過阿迪達斯公司，長期只是居於世界第三位。

阿道夫富於創新精神。他不斷試驗各種新的材料，嘗試各種新工藝，以便開發出更結實、更輕便從而重孚顧客歡迎的鞋。他嘗試過帶棘刺的鯊魚皮，還想研製新的皮革來製作室內拖鞋。此外，為了加強鞋幫的耐力，他還嘗試過使用大袋鼠的皮。

功夫不負有心人，阿道夫終於開發出了新的產品。第一批樣品鞋在1952年赫爾辛基奧運會上亮相。1954年，德國足球隊穿著阿迪達斯鞋擊敗了匈牙利隊，奪得了世界盃冠軍。這次奪冠，阿迪達斯鞋立下了汗馬功勞。因為比賽那天下著雨，賽場上很泥濘，可是阿道夫在製鞋時往鞋裡擰進了一種特殊的釘子，使得德國運動員那天在賽場上抓地很牢；而匈牙利隊隊員的鞋卻缺少這種摩擦力，因為他們的鞋內沒有安這種鞋釘。阿迪達斯鞋一下子出名了。

在跑鞋上，阿道夫有很多革新，例如四釘跑鞋、尼龍底跑鞋和活動鞋釘（這種鞋釘既可插入也可拔出）。此外，阿道夫還發明了一種鞋，它的鞋釘可以有30多種不同的排列組合，這種鞋的適用性非常強，可以在室內、室外跑道，天然地面或人工地面等多種場合下使用。

阿迪達斯公司製作的鞋質量優，品種多，因而在具有廣泛影響的國際體育活動中長期居統治地位，在蒙特利爾奧運會上，所有個人獎牌獲得者中，82．8％的運動員都穿阿迪斯公司的製品，真可謂"一舉成名天下知"，阿迪達斯公司的銷售額於是上升到10億美元。

然而，競爭者也開始湧入這個市場。阿迪達斯公和彪馬公司在1972年之前佔有了運動鞋的全部市場，此後這種狀況就開始變化了。但是，阿迪達斯公司似乎已是不可超越的尖兵。除了生產各類體育活動用鞋外，它還增加了與體育有關的一些用品，例如短褲、運動衫、田徑服、網球服、泳裝、便服、各類體育用球、乒乓球拍、越野雪撬，還有流行一時的體育挎包，上面印著醒目的標誌"阿迪達斯公司"。

二營銷策略

在整個製鞋業，由阿道夫兄弟開創的市場營銷策略具有指導意義的影響。長期以來，國際體育競賽作為阿迪達斯公司檢驗產品的基地，一直受到公司的重視。許多年來，通過運動員反饋過來的信息，阿迪達斯不時改變和改進鞋的設計，以適應新的需求。公司還與專業運動員簽訂合同，讓他們使用公司的產品。

然而，阿迪達斯公司以國際性體育比賽和奧林匹克運動會為主要獵獲對象，而參加這些比賽的都是業餘運動員，因而，公司常常是與體育協會而不是個人簽訂背書合同（收款人在任何可轉讓票據如支票或匯票背面簽字，把錢轉付給別人，雙方簽訂的合同稱為背書合同）。在阿迪達斯公司和彪馬公司的帶動下，與運動員簽訂背書合同已很普遍。例如，國家籃球協會的運動員，至少每人與一家製鞋商簽訂有合同。背書合同的現行率今天已從500美元升到了15000美元，在各種公開場合，運動員還必須穿用公司的某一種產品。為簽訂背書合同，公司預算中的80％都是廣告費，其他20％則花在媒介廣告上。各製造商發明的獨特標記是這些背書合同起作用的關鍵，依靠這種標記，人們能立刻辨認出這是哪家公司的產品。因而，體育愛好者和可能的消費者對著名運動員使用哪些標記的商品的情況，都是相當清楚的，另外，眾多不同的標記也使衣物挎包之類的商品種類多樣化起來。

公司為了儘快增加產量，便到南斯拉夫和遠東等地區尋找加工廠，以便大量低成本地製作運動鞋，公司與這些國家一些中型企業簽訂了特許生產協議，它們按公司的圖紙生產產品。這樣，建造新工廠和購置新設備的巨大開支就節省了下來，公司的成本就保持在適當水平上。

阿迪達斯公司引導著跑鞋業以各種競賽用鞋發展到各種訓練用鞋，並且為各類跑步者製造各種各樣的跑鞋。直到後起之秀耐克公司衝上來佔領美國市場之前，阿迪達斯公司擁有100多種不同風格和型號的跑鞋，在跑鞋業獨佔鰲頭。

三形勢急變

本世紀60年代未70年代初，跑鞋業呈現出一派繁榮景象，美國人開始越來越關心自己的身體健康狀況。幾百萬人以前從不參加體育鍛煉，這時也開始尋找鍛煉的辦法。這種鍛煉熱的起點可能是1972年慕尼黑的奧林匹克運動會。本屆奧運會中，D·沃特爾在800米賽跑中擊敗了蘇聯運動員E·阿扎諾夫和福·尚特爾，奪得了令人羨慕的桂冠。數百萬電視觀眾都觀看了這一實況。不過，肯尼斯·庫珀博士早就做好了跑步熱的基礎工作，他的開創性著作《氣健學》科學地論證了堅持跑步或散步對身體的益處，引起了普通群眾對健康的注意，銷售了數百萬冊。八九年後，詹姆斯·菲克斯寫了一本《跑步全書》，也銷售了幾百萬冊，好幾個月內都位居暢銷書之首，產生了重大影響。

整個70年代，參加散步的人數不斷上升。據估計，到70年代末，美國人堅持散步的有2500萬到3O00萬人，另有1000萬人則不管是在家還是上街都穿跑鞋。同時，製鞋商的數量也增多了，原先是阿迪達斯公司，彪馬公司，台格公司三分天下，現在，許多公司都加人了製鞋行業，如美國的耐克公司、布魯克公司、新巴蘭斯公司，伊頓尼克公司，以及J·C·彭尼公司，西爾斯公司和康弗斯公司，等等。一些專門推銷各種鞋的特種商店如"運動員鞋店"、"雅典運動員鞋店"和"金尼鞋店"等便如雨後春筍般迅速遍布全國。各種迎合這個市場的新雜誌也迅速問世，發行量不斷上升，例如《跑步者的世界》，《跑步者》和《跑步時代》，它們專門給跑步者提供有關信息。

競爭也就開始了。首先是耐克公司的崛起。

耐克公司的創始人之一菲爾·奈特是一位參加1英里賽跑的運動員，但技術平庸。他的最好成績是4分13秒，差了13秒，沒有進入世界運動員之列（成績應為4分鐘）。50年代末，他在俄勒岡大學受過著名教練比爾·鮑爾曼的訓練，由此與鮑爾曼結下了不解之緣。5O年代，鮑爾曼年復一年地打破世界記錄獲得長跑冠軍，使俄勒岡尤金市名揚於世。他不斷試穿各種運動鞋。他認為，跑鞋的重量輕一盎司，比賽的結果就極為不同。

菲爾後來在斯坦福大學攻讀工商管理碩士，其間寫了一篇論文指出：日本人可以用他們製造照相機的方式製造運動鞋。1960年奈特獲得了學位，然後前往日本，向奧尼楚卡公司申請在美國銷售虎牌鞋。回到美國后，他就把該公司製作鞋的樣品給了鮑爾曼。

鮑爾曼決定和菲比合作開發運動鞋，1964年，他們每人出資500美元，成立了布盧里幫製鞋公司，開始為泰格爾跑鞋生產鞋底。第一年，他們賣出價值8000美元的進口鞋。奈特白天要上班，做庫珀利布蘭德公司的會計，晚上和周末才沿街兜賣運動鞋，中學的體育隊是他的最大買主。

到了1972年，奈特和鮑爾曼終於發明出了自己的鞋種，他們決定自己製造這種鞋。製作任務交給了亞洲的工廠，因為那裡具有廉價的勞動力。新鞋以耐克命名，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。同時，他們還發明出一種極為醒目、極為獨特的標誌Swoosh，它的意思是"嗖的一聲"。這種標記被印在每一件耐克公司的製品上，耐克鞋在1972年俄勒岡州尤金市奧運會預選賽上首次亮相。穿阿迪達斯的運動員在預選賽中獲得了前三名，獲得第四名到第七名的馬拉松運動員也穿用了耐克鞋。

1975年，一個星期天的早晨，新的機運又來了。鮑爾曼在烘烤華夫餅乾的鐵模中搞出了一種尿烷橡膠，從而製成了一種新型鞋底。因為這種新鞋底上有小橡膠圓釘，它的彈性比市場上流行的其他鞋底強得多，最先推動奈特和鮑爾曼事業的，正是這種看上去簡單的產品革新。實踐證明，鮑爾曼發明的這種"嘩夫餅乾"鞋底大受運動員歡迎。市場行情開始好轉了，1972年耐克公司的銷售額只有200萬美元，1975年上升到830萬美元，1976年就迅速上升到1400萬美元。

由於精心研究和開發新樣式鞋，耐克公司在製鞋業中處於領先地位。到了70年代末，將近100名研究人員受雇於耐克公司的研究和開發部門。公司生產的鞋式樣多達140餘種，其中一些保持了市場上最新穎、最先進工藝的地位。根據不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平，耐克公司時時在設計不同的新式樣。到了70年代末80年代初，市場上對耐克公司的需求十分巨大，有8000個百貨商店、體育用品商店和鞋店為它經銷產品，但這些人中的60％都提前訂貨，並且常常要等上半年之久才能拿到貨物。這極大地方便了耐克公司完成生產計劃和存貨費用計劃。

1980年耐克公司已揚名於世界，暴發戶奈特凈收入估計在3憶美元左右，進入《福布斯》雜誌上美國最富有的400人之列。現年70歲的鮑爾曼的大多數股份早已出售，只剩下2％的公司所有權，價值只有950萬美元。

從增長情況統計，1976年耐克公司銷售額銷售額為1400萬美元，僅僅七年之後便上升到69400萬美元，在1979年初各大公司在美國跑鞋市場上的佔有份額中，耐克公司以33％居於首位。兩年以後，它的份額就接近50％，更加遙遙領先，阿迪達斯公司的份額減少了，不但遠低於耐克公司，而且還面臨著布魯克公司，新巴蘭斯公司等的強有力競爭。

據1982年1月4日出版的《福布斯》雜誌，耐克公司被評為過去5年中贏利最多的公司，在全部行業所有公司中居於首位。

四耐克公司成功的因素

毫無疑問，耐克公司在本世紀70年代面臨極為有利的初始需求，這是它成功的一個外部因素。但簡單地依賴有利的初始需求並不足以導致耐克公司的成功。實際上，在這些年裡，大多數跑鞋製造商都獲得了可觀的收入。但耐克公司卻擊敗了那時占統治地位的阿迪達斯公司，在眾多公司中脫穎而出。阿迪達斯公司，彪馬公司和泰格爾公司等這些外國製造商常勝不衰的神秘性，在耐克公司走向成功的路上顯示得一覽無遺。

耐克公司充分發揮潛力，生產出了比阿迪達斯公司種類更多的產品，使自己的鞋型千姿百態，這是一個創舉。人們都擔心生產範圍過大會損害生產效率，會大大增加生產成本引起許多麻煩。曾經有許多人建議耐克公司砍掉那些不過硬的產品，縮小生產範圍，集中人力物力和注意力於那些拳頭產品身上，增強競爭能力。這種對策並未被耐克公司採取，但耐克在70年代的眾多公司里卻是最成功的。顯然，這是一種與阿迪達斯不同的經營策略，是一種具有戰略意義的產品組合。

耐克公司的產品組合觀念顯然與傳統的觀念相違，但這種違背是有代價的，耐克公司的產品風格各異，價格不同，用途也不一樣，這吸引了各種各樣的跑步者，數百萬各式各樣。能力各異的跑步者都有這麼一個觀念：耐克公司提供的跑鞋品種是最全的，這就為耐克公司在飛速發展的跑鞋行業中樹立一個良好的形象。而且，隨著市場的急速膨脹，耐克公司種類繁多的產品也幫助它開拓最寬廣市場。普通零售商如百貨商店和鞋店是耐克公司的老主顧，同時公司也能把鞋賣給各個特種跑鞋店，公司能供應各種型號和樣式的鞋，不同類型的零售店都能進到所需樣式的鞋。此外，對於某些銷售一些耐克鞋的廉價商店，公司也能適當以關照，這樣，耐克公司和鞋店各得其所，其樂融融。

型號繁多，每種產品的生產量小，一般說來會增加生產成本，但是，這對耐克公司來說問題不大。公司把大部分生產鞋的任務都承包給別的工廠，其中85％由國外工廠特別是遠東地區的工廠承包了，這些外國工廠按照合同為公司生產部分產品。因而，對耐克公司來說，各種產品生產量小並不是一個舉足輕重的難題。

耐克公司從一開始就開始重視研究開發和技術革新工作。公司致力於尋求生產更軟更輕的跑鞋，這樣既能保護穿用者，也使運動員們（世界級運動員或業餘愛好者）都能得到跑鞋工藝所製作的最先進產品。耐克公司僱用的研究人員將近100名，專門從事研究和開發新產品工作。這些人中不少具有生物力學、實驗生理學、工程技術、工業設計學、化學和各種相關領域的學位，此外，公司還聘請教練員、運動員、運動訓練員、設備經營人，足病醫生和整形大夫等，組成研究委員會和顧問委員會，他們與公司定期見面，審核各種設計公案、材料和改進運動鞋的設想。他們有的對運動中的人體進行高速攝影分析，有的分析運動員使用臂力板和踏車的情況，有的讓300名運動員進行有計劃地耐用實驗，有的試驗和開發新型跑鞋，或改進原有的跑鞋和材料。公司1981年花費了250萬美元於產品研究、開發和試驗上，1981年的預算則將近4O0萬美元。鞋子是非常普通的物品，但耐克公司卻對它進行如此重大的研究和開發工作，投入這麼多的人力和物力，真是空前絕後的事。

在經營策略上，耐克公司的標新立異不很突出，主要還是沿用阿迪達斯公司幾十年前樹立的市場策略：集中力量試驗和開發更好的跑鞋；擴大生產線以吸引各方面的消費者；發明出可以印在全部產品上的標誌以便讓人立刻就能辨認出來；利用著名運動員和重大體育活動來展示產品的使用情況。這些策略已被製鞋業公認是成功的。就是把大部分生產任務承包給成本低的國外加工廠的做法，也不是耐克公司的獨創。可是，這些早已被證明是行之有效的經營技巧用在耐克公司手裡，卻更加得心應手，更加具有攻勢，甚至阿迪達斯公司都自嘆弗如。

五阿迪達斯公司的失謾——問題分析

阿道夫·達斯勒於1978年死去，這也許是阿迪達斯公司攻勢減弱的原因之一，他死後，管理權的移交也很平穩，可是當時它的市場已經被耐克公司蠶食了不少。究竟，阿迪達斯公司被遠遠在後的對手超過的原因是什麼？它的失誤在哪裡？

先來看一段資料吧：

關於急劇膨脹的市場上樂觀的與保守的銷售預測。

銷售預測（對未來階段銷售額的估計）具有重要的作用，因為它是所有計劃和預算工作的出發點。當市場變化反覆無常、增長極快時，公司就會面臨風險性極大的選擇：到底應該採取樂觀對策還是保守對策呢？

如果採取保守的預測方針，那麼，一旦市場開始繁榮，公司就會由於沒有足夠的生產能力和銷售人員，面臨不能滿足市場需求以及不能充分擴大人力物力應付市場潛力的危險，其結果必然是放棄很大一部分日益增長的市場份額，使競爭者受益，競爭者為了滿足市場需求，當然很樂意資助能夠擴大其生產能力和銷售工作。

可另一方面，也應當判斷這種需求上升是短期現象，還是較為持久的形勢。因為，一個公司在不斷上漲的生意中，很容易讓自己的生產過度膨脹，造成生產過剩，從而危及公司的生存。

如果一家公司以極端的不穩定狀況為根據組織生產，就應仔細對照檢查實際經營效果與銷售預測，根據實際銷售狀況來對銷售預測進行上下調整。

無疑，阿迪達斯低估了跑鞋市場上的增長情況。阿迪達斯公司擁有40年的製鞋歷史，並且在過去的幾十年間看慣了市場的穩定的低速增長，面對一時的"繁榮"局面，自然會懷疑這種局面級否持續很久。阿迪達斯對市場機會的判斷失誤並不是唯一的，在這場向市場推出新式運動鞋和革新製鞋工藝的競爭中，好幾家歷來以經營低價運動鞋見長的公司，都在不知不覺之中被人迎頭趕上了。例如著名的康弗斯公司和尤尼羅亞爾·克茨公司，以及許多網球鞋和旅遊鞋製造商，都是這樣。它們嚴重低估了市場潛力，於是對擴大生產組織銷售等工作下的力氣也不大，直到被耐克公司和其他一些新興的美國製造商遠遠甩在後頭時，才如夢初醒，但為時已晚。

正如上面幾段資料所討論的那樣，為了使經營適應市場迅速增長的需要，也為了利用現有的市場機會，在制訂計劃和準備工作中，銷售預測工作的確至關重要。一家公司的各方面經營工作，例如生產計劃，設備工具，商品存貨，銷售人員和廣告工作，都必須以對未來階段的銷售預測為根據。可是銷售額一旦超過預定計劃，公司新的銷售預測工作就極為關鍵了。

很明顯，阿迪達斯公司除了低估市場潛力之外，也低估了耐克公司和其他美國製造商的攻勢，這也許是阿迪達斯公司敗給耐克公司的重要原因。然而，外國公司在許多生產線上都具有本國公司所沒有的神秘性和吸引力。那麼，白手起家的小小美國製造商，面對具有30多年歷史，經驗豐富的阿迪達斯公司，又是如何形成強大的威脅力量的呢？耐克公司瞅准機會抓庄不放，發起不斷的攻擊，這是它比其他製鞋公司略高一籌的地方。在很大程度上，這種事件的發生是耐克公司的驕傲，也許不是阿迪達斯公司的失誤。但是，對阿迪達斯公司在耐克公司攻勢下作出的努力，仍有值得懷疑的地方。難道它不應該保持更高的警惕性嗎？特別是在這種極容易進入的競爭性極強的行業之中？誠然，阿迪達斯公司是無法阻止別的公司進入這個領域的，無論從技術要求還是工廠投資費用上看都是這樣，但是，在市場以幾何級數增長的情況下，作為製鞋業的領先者，阿迪達斯公司應當看到這種產品容易引起競爭，並應主動採取行動來阻礙這種競爭的發生，它可以採取一些措施，例如加強推銷工作。引進新產品。加強研究和開發工作、精心籌劃價格策略、不斷擴大推銷渠道，等等。也許這些行動無法阻止競爭的加劇，但卻可以給自己提供雄厚的力量，使自己在未來的劇烈競爭中減少損失，多一份勝算。但阿迪達斯公司直至自己的統治地位受到嚴重侵害時，才採取進攻性的反擊行動。未免為時太晚，這是非常可惜的。

六經驗和教洲

從這個案例中可以得到正反兩方面的經驗教訓：一是耐克公司取得成功的經驗，一是阿迪達斯公司為何失敗和教訓。

耐克公獲得成功的原因很多，例如它對銷售工作的革新進行研究；它發現了其他任何人都沒有看到的銷售機會；在推銷和廣告宣傳方面，它花費的資金比那些運氣不佳的對手多得多。但是，卓有成效的仿效，卻是耐克公司成功的關鍵因素。

仿效不是輕而易舉的事，必須審慎而行，首先應選擇那些最行之有效、在歷史上取得重大成就的戰略作為被仿效對象。在跑鞋市場上，阿迪達斯公司長期施行這樣一種市場戰略：生產多種型號的鞋，不斷更換新產品、讓運動員穿用帶有公司標誌的產品出現在重大體育競賽當中。這些市場戰略幾乎是鐵的規律，沒有哪家跑鞋製造商不遵循這一戰略，但是卻沒有一家公司做得比耐克公司更好。

仿效並不意味著自己的產品與別人完全相同。真正應該仿效的是那些成功的決策、標準和行為，作為一個獨立的公司，發展自己的個性是最重要的。在仿效別人時也不能忘記這一點。必須充分發展自己與眾不同的獨特的個性特徵和標記。為了抓住各種新機會，相應的組織機構和管理部門的建立也是必要的。

所謂市場優勢和在市場上占居第一位，我們可以從這個案例中看到，是非常脆弱的。市場是變化的，機遇對眾多的競爭者一視同仁，不管一家公司在市場上佔據怎樣領先的地位，如果它只依賴名聲而無視外部環境的變化和強大對手的攻勢，命運是可悲的。阿迪達斯公司在製鞋業一度居於領先地位，就如國際商用公司在計算機行業中的地位一樣，但在關鍵時刻卻放鬆了警惕，從而減弱了自己的攻勢。

跑在前面的人很容易自大，這是我們從這裡看到的情況所表明的，原始需求急劇增長，公司也就刀槍入庫，馬放南山，警惕性下降，阿迪達斯公司這位製鞋業的領導者的銷售額迅速上升，這種形勢促成了自滿自足情緒的產生。但是，銷售額迅速上升的表象後面，卻可能掩蓋著市場佔有率下降的趨勢。競爭者正在侵奪這個占統治地位的公司的地盤，取得巨大利益，最終使得別的競爭者獲得了優勢，先前的優勢者也許就很難東山再起再奪優勢了。一個公司的錯誤也許就能造成另一個公司的成功，這個錯誤就是：採取必需的行動大晚了。

阿迪達斯公司的致命失誤是，面對耐克公司及其美國同行的日益增長的實力和市場形勢的巨大變化，它沒能與市場緊密協調，沒有對需求量和競爭因素進行更好的調查。許多案例表明，必須按一定的計劃，對市場進行廣泛地調查研究，才能得到客觀的信息。精明的經理應當通過最接近市場的人的系統反饋（例如銷售代理人、商人和供應商等），對最新商業雜誌上的統計數字和紀事緊密跟蹤。從而掌握新的變化情況，並且運用市場份額和發展趨勢等等資料，來進行系統的監測、控制市場形勢和競爭形勢，肯定有人會為重大變化採取行動的，他就是可能的優勢者。而老企業，為採取與自己過去既定行為方式不同的新方針，則須經過一番艱苦的鬥爭。

思考與討論

1．你認為阿迪達斯公司能否成功地挫敗耐克公司的攻勢？請說說你的原因。

2．在哪些方面，一個公司的年齡和經驗容易導致短視和僵化保守？

3．試評論："耐克公司的成功完全出於偶然因素，它本身沒有制定出什麼強有力的市場戰略。"

4．試從正反兩方面討論一下關於新推出的一種暢銷產品的保守的銷售預測和樂觀的銷售預測。

角色模擬

1．如果你是阿迪達斯公司的經理，面對耐克公司和其他美國跑鞋製造商對你的市場份額發起的最初攻擊，你將如何反擊？

2．假如你是一家中等規模的美國跑鞋製造公司的經理，你認為跑步熱將要冷卻下來，並巨，市場需求量將在相當長的時間內保持不變。面對這種初始需求曲線降低的狀況，你將採取什麼戰略？