順境中的CEO和逆境中的CEO

過去，比爾坎貝爾經常對我說：本，你是我合作過的CEO中最優秀的一個。這話一直讓我百思不得其解，要知道，在我的公司瀕臨倒閉的那段時期，他的合作對象都是史蒂夫喬布斯、傑夫貝佐斯以及埃里克施密特這樣的大人物。有一天，我在與他通話時談到了這一點：比爾，為什麼你覺得我是最好的？難道結果不重要嗎？他回答說，很多CEO在順境中表現得很優秀，也有很多CEO在逆境中格外出色，但是基本上沒有哪個人在順境和逆境中都能堅如磐石，可是你例外。

據我自己的估計，過去這些年裡，我只在順境中當過三天的CEO，剩下的8年幾乎全都是舉步維艱的日子。回想起那段歲月，我仍然心有餘悸。當然，我不是唯一有過這種經歷的CEO。Foursquare的創始人丹尼斯克洛利曾對我說，他每天都會想起逆境中經歷的那番掙扎與緊迫。對於許多高科技公司而言，這種狀況一直都存在。

舉例來說，當年埃里克施密特卸任谷歌CEO一職，由其創始人拉里佩奇繼位時，新聞媒體一度將焦點放在佩奇是否有能力充當谷歌的門面這個問題上，因為與能言善辯、為人活絡的施密特比起來，佩奇要靦腆內向得多。儘管這樣的分析不無趣味性，卻沒有抓住問題的要害。對於谷歌來說，施密特不僅僅是一個封面人物。作為谷歌在和平年代的掌門人，他帶領公司在10年間完成了最重大的科技業務拓展。而拉里佩奇卻恰恰相反，是他帶領谷歌走入了競爭的時代並使自己成為公司在逆境中的大管家。這對谷歌乃至整個高科技領域都產生了深刻的影響。

什麼是順境？什麼是逆境？

所謂企業的順境，是指在某一階段，企業在核心生產領域具備強大的競爭優勢，且該領域的發展呈上升態勢。在這個階段，企業的工作重心是拓展市場，進一步鞏固現有實力。

而在逆境中，企業面臨的是生死攸關的威脅。這些威脅的源頭各不相同，有些是因為競爭，有些是因為宏觀經濟狀況的變化，還有些是因為市場的變化、供應鏈的變化等，不一而足。安迪格魯夫就是一位經歷過逆境的優秀CEO，在其著作《只有偏執狂才能生存》中，格魯夫精彩地闡述了那些導致企業陷入困境的各種誘因。

順境發展模式最經典的例子莫過於谷歌公司為提升互聯網的網速所做的貢獻了。作為搜索引擎業的巨頭，谷歌公司堅信，提升網路速度是增加收益的關鍵，因為更快的網速可以使用戶進行更多的搜索。這個思路清晰的業界領頭羊將重心放在了拓展市場上，而沒有僅僅停留在與同類公司的競爭上。其經歷可以算作逆境發展模式的典範。20世紀80年代中期，在來勢兇猛的日本半導體生產行業的威脅下，格魯夫大膽放棄了英特爾公司的內存生產，這是它的核心產業，而其80%的員工都服務於這個產業。

在企業由順轉逆的過程中，我認為最重要的一點就是不同時期要採取截然不同的管理方式。有趣的是，多數管理學書籍都在探討如何在順境中當好CEO，極少提及逆境中的管理策略。這些書都會涉及一些基本的管理原則，比如不能在公開場合讓員工下不來台。而安迪格魯夫則反其道而行之，他曾在一間坐滿了人的屋子裡對一位遲到的員工說：我所擁有的唯一財富就是時間，而你卻在浪費我的時間。為什麼CEO們在管理方式上會有如此大的差異呢？

公司處於順境時，領導者必須最大限度地拓展現有機會。因此，他們的管理策略是以推動全方位、多層面的創新與貢獻為重心。相反，當公司身處逆境時，領導者拼盡全力也要一發命中目標。能否走出逆境完全取決於領導者能否有效地完成使命。

史蒂夫喬布斯重返蘋果之際，公司已經岌岌可危典型的逆境。他需要的，是所有人圍繞中心使命，有效地執行他的決策，除此之外的任何個人想法都要靠邊站。而谷歌在佔領搜索引擎市場的龍頭地位之後，採用了順境模式的管理策略。公司鼓勵創新，甚至要求每一位員工將20%的工作精力都放在研發新項目上。

順境與逆境中不同的管理策略會由於恰當的運用而產生同樣良好的效果。它們各不相同，所以CEO們的管理方式也是各成一派。

順境中的CEO和逆境中的CEO

順境中的CEO沿著常規的路徑向成功邁進，而逆境中的CEO則跳出常規來爭取突圍。

順境中的CEO放眼於宏觀前景，授權下屬去做細節性的工作；而逆境中的CEO視細節如生命，唯恐因細節的疏漏而影響全局。

順境中的CEO會搭建逐級遞增的大型招募機構，而逆境中的CEO會在此基礎上成立負責遣散人員的人力資源部。

順境中的CEO會花時間營造企業文化，而逆境中的CEO則通過逆境本身來界定企業文化。

順境中的CEO常備有應急預案，而逆境中的CEO常常得孤注一擲。

順境中的CEO憑藉天時地利有備而戰，而逆境中的CEO往往要置之死地而後生。

順境中的CEO盡量做到文明有禮，而逆境中的CEO常常有意說髒話。

順境中的CEO認為競爭猶如隔岸之火，不會波及自己；而逆境中的CEO認為競爭就是伸進自家院牆的魔爪，危險近在咫尺。

順境中的CEO志在拓展市場，而逆境中的CEO志在贏得市場。

順境中的CEO能容忍員工因為努力創新而產生的小偏差，逆境中的CEO則對此絕不姑息。

順境中的CEO總是心平氣和，而逆境中的CEO幾乎都用高八度的嗓門說話。

順境中的CEO竭力弱化矛盾，而逆境中的CEO總是竭力讓矛盾升級。

順境中的CEO總是廣開言路，而逆境中的CEO總是獨斷專行。

順境中的CEO會確立有風險、有創新的宏大目標；而逆境中的CEO則忙於真刀真槍地迎擊對手，顧不上看那些紙上談兵的顧問們寫就的管理學大作。

順境中的CEO通過員工培訓來確保他們的工作滿意度和職業發展，而逆境中的CEO通過員工培訓來教會他們如何在競爭中不被踢出局。

順境中的CEO會放棄那些沒能在業內佔據領先地位的產業，而逆境中的CEO還沒奢侈到把生意分成三六九等的程度。

CEO可以兼具兩種管理能力嗎？

CEO們能不能手握一把尚方寶劍，在順境和逆境中都能遊刃有餘呢？

可能有人會說，我在逆境中的管理是成功的，而在順境中的表現卻是失敗的。約翰錢伯斯能夠出色地帶領思科公司在順境中發展，但是在遭遇勁敵Juniper和惠普之後，他的表現卻差強人意。史蒂夫喬布斯則展現出典型的逆境管理風格，他於20世紀80年代辭去蘋果公司CEO一職，在公司平穩發展的很長一段時間內缺席，直到10多年後於危機時刻重返蘋果，盡情施展他的一番雄才偉略。

我認為CEO在順境和逆境中都有可能有所作為，但是難度很大。掌握順境和逆境中所需的不同的管理策略，意味著你必須深諳管理之道，清楚自己什麼時候該堅持，什麼時候該妥協。

要知道，管理學書籍大多是由那些管理顧問創作出來的，他們的觀察和研究多半以公司平穩發展期的情況為基礎，因此，書中描寫的主要是順境中的管理經驗。事實上，除了安迪格魯夫的著作，我還沒見到哪本管理學書籍能教你如何在逆境中當好CEO，就像史蒂夫喬布斯和安迪格魯夫那樣。

回到起點

其實，少許的逆境模式恰恰是谷歌在完成管理權交接后持續發展的根源。在給所有的谷歌產品刻上個性化烙印的過程中（例如，安卓操作系統的問世，谷歌眼鏡的誕生），佩奇一絲不苟的工作作風起到了極佳的促進作用。有時，你需要在管理中添加一點兒逆境模式。