CEO是後天磨鍊出來的
一位朋友曾經問我，CEO的能力是天生的還是後天培養的，我回答說：這有點兒像在問JollyRanchers糖是種出來的還是做出來的。當CEO是一項極端不符合人類天性的工作。他極為詫異，這讓我意識到，這個問題也許遠遠不像我想象的那樣簡單。
事實上，大部分人都持相反觀點，認為當CEO的能力是與生俱來的，而不是後天培養的。我常常會聽到一些風投資本家和董事會成員在短暫接觸某個企業創始人之後，就認定他根本不是當CEO的料。我不明白他們如何能在那麼短的時間內發現這一點。一個企業的創辦者往往需要花費數年的時間才能掌握當CEO的技能。對我來說，判斷一個人究竟能否當好CEO，其實是一件很難的事。
在運動領域，短跑這類技能可以在相對較短的時間內掌握，因為它是以身體的自然擺動為基礎，只需稍加完善即可。而其他一些技能，比如拳擊，則需要你花更長的時間去掌握，因為這項運動要求你憑藉有違本能的動作和特定的技巧去完成。像我前文中說過的，當你在拳擊比賽中想要後退時，務必要先退後腳，如果你像平時那樣先抬前腳向後撤，對手一定能打得你眼冒金星。要想將這種有違常規的身體動作轉化為自然而然的本能反應，大量的練習必不可少。當CEO也是一樣，如果你帶著尋常人的思路去管理公司，你同樣會被對手打得措手不及。
當CEO意味著要做許多有違本能的事。從適者生存的角度來看，人們一般會通過自己的所作所為去拉攏人心，這有助於提高他們的生存概率。然而，作為一個出色的CEO，要想獲得大家的長期認可，你就必須做出在短期內有違民意的事。這頗有違常情。
一開始，CEO最基本的行事方式都會顯得有點兒怪。假如你的好友講了一個好笑的故事，那麼給他做點評就會讓你覺得怪怪的。你會覺得這樣說太不合常理了：我覺得這個故事太爛了。它本來可能還有點兒意思，但是你的鋪墊一點兒都不吸引人，然後在最精彩的部分你又搞砸了。我建議你拿回去，重新修改，明天再給我講一遍。
這樣做的確有違天性，但是評估人們的工作表現，並且不斷給出反饋正是一個CEO必須要做的。如果不這麼做，那麼一些更複雜的事情，比如寫總結、明確職責範圍、應對辦公室政治、制定薪酬制度以及開除員工等事務就完成不了，或者即便完成也做得差強人意。
給出反饋有違天性，但它是其他管理技能的基礎。那麼，怎樣才能掌握這些有違天性的技能呢？
三明治反饋法
對於一個新手而言，一種有效且常用的反饋策略就是經驗豐富的經理人所謂的三明治反饋法。管理學經典《一分鐘經理人》中對此有精彩的描述：三明治反饋法的基本概念是，如果你在一開始先表揚（第一片麵包），人們會更容易接受你的反饋。接下來給出那些令他們不快的信息（批評），最後再提醒他們你有多看中他們的優點（第二片麵包）。三明治反饋法還可以使你的反饋對事不對人，因為你在一開始就表達了對他的肯定，而這是一個非常關鍵的反饋信息。
三明治反饋法非常適用於低級別員工，但是它也存在以下一些問題：
它往往過於正式。因為你必須得預先想好內容，確保陳述正確，整個過程會讓員工感覺很正式，像是在接受評判。
這種方法用過幾次后，就會變得不那麼真誠。員工會想：天吶，他又在表揚我了。我知道接下來是什麼了，批評。
久而久之，中高級經理人員會立即意識到這是三明治反饋法，結果會適得其反。
我在職業生涯的早期曾試圖給一位資深僱員做一份經過深思熟慮的三明治反饋，他就像看著一個小孩一樣看著我說：本，那些好聽的就省省吧。直接告訴我，我哪裡做錯了。當時，我就想，我絕對不是天生的當CEO的料。
關鍵點
要想精通反饋之道，必須要超越三明治反饋法這類基礎技巧，形成符合自己個性和價值觀的風格。以下是實現有效反饋的幾個關鍵點：
真實可信。務必要讓他們相信你的反饋，不要說一些操縱聽者感受的話。不能裝模作樣。
出發點正確。給出反饋的目的是希望他們做得更好，而不是更差，這一點很重要。如果你真的想讓他們成功，就得讓他們感受到這一點。讓他們感受到你的心。這樣，他們才能感受到你的支持，才會聽你的。
對事不對人。如果想開除某個人，那就直接開除。不要讓他準備好被開除，而要讓他準備好取得成功。如果他不聽取反饋，那就換一種對話方式。
不要在同事面前玩弄一個人。雖然在小組會議上給出某種反饋並無不可，但絕對要避免讓一個人在同事面前顏面掃地。否則，你的反饋將起不到什麼作用，只會讓這名員工感到羞愧難當，對你恨之入骨。
反饋因人而異。每個人都不同。有些人對於反饋非常敏感，有些人則臉皮特別厚，也很遲鈍。你的語氣應當結合員工的個性，而不是由著你自己的性子。
直截了當，但不刻薄。不要兜圈子。如果你覺得某人的演示很糟糕，不要說：這的確不錯，但可以加一個過渡，強化結論部分。下面的說法聽起來嚴厲，但效果也許更好：我沒聽懂，不知道你要說什麼，原因是。弱化反饋中的批評部分，可能會比沒有反饋還要糟糕，因為這可能導致誤解，讓聽者困惑。但也不要一味批評他們，也不要擺出高人一等的姿態。這麼做於事無補，因為正確的反饋是對話，而不是獨白。
反饋應該是對話，而非獨白
沒錯，作為CEO，你可以告訴人們哪些是你不喜歡的、不認同的，但這並不意味著你一定是對的。你的員工應當比你更了解他們自己的職責。他們應當比你掌握更多的數據。所以，你不一定總是正確的。
因此，你的目的應當是通過反饋來開啟對話，而不是終結對話。鼓勵人們質疑你的判斷，批駁你的觀點。從文化上，你希望圍繞高標準展開深入探討。你想通過施加高壓，獲得高質量的想法，但是，你在這樣做的同時，一定要足夠開明，以便及時發現自己的錯誤。
高頻率反饋
一旦掌握了這些關鍵點，你就該時時刻刻練習。作為CEO，你幾乎應當對每件事都有一個自己的看法。你應當對每項預測、每個產品計劃、每次演示，甚至每項評論都有一個觀點。讓人們知道你的想法。如果你喜歡某個人的評論，就反饋給他。如果你不同意，也反饋給他。說出你的想法，充分表達自己。
這樣做會帶來兩大積極效應：
在你的公司里，反饋對事不對人。如果CEO不斷給出反饋，那麼與之互動的每個人都會習慣這一點。沒人會想：天吶，他這麼說到底是什麼意思？他是不是不喜歡我？每個人都會自然而然地關注事情本身，而不會認為你是在隨心所欲地評估他們的表現。
人們會習慣於討論壞消息。如果人們習慣了討論個人失誤，那麼討論公司失誤就會變得很容易。優秀的公司文化深諳好事不出門，壞事傳千里的信息傳播規則，而糟糕的公司文化則有綠野仙蹤中東方女巫的影子：別告訴我壞消息。
CEO的煉成
做CEO還需要有更廣泛的技能，但要達到高級水平，獲得天生就是CEO的感覺，你還要掌握這些後天的行事技巧。
如果你是創始人CEO，在做這些事時覺得彆扭或者力不從心，並且深感在公司規模達到100人或1000人時你無法做到這一點，那麼歡迎你加入我們的俱樂部。這都是我的親身體驗。我遇到過的每一位CEO都是如此。這是一個過程，CEO就是這麼煉成的。