「戴爾」電腦創始人(2)

１９８９年，戴爾收入高達２．５億美元。隨著全球的銷售形勢越來越好，他又分別在法國、瑞士、愛爾蘭及其他一些歐洲國家開設了分公司及辦事處，並於１９９１年３月在愛爾蘭成立了歐洲製造中心。進入９０年代，Ｄｅｌｌ的發展如同脫韁野馬，收入平均年增９７％，凈利更是達到１６６％。而他成功的惟一秘訣就是，電腦直銷，取消中間環節，成為一個不生產零件只搞組裝的商人，其根本訣竅就是把原來的中間商的利益歸為己有。其實這沒有什麼創意，就像山姆·沃爾頓把每一家連鎖店開到小城鎮一樣，但戴爾的過人之處正在於他知道沃爾頓的原則同樣也能在電腦業所向披靡。Ｄｅｌｌ公司的副總裁康爾特·托福爾說：「在我看來，邁克爾的天賦並沒有得到應得的肯定，對市場的每一絲動向都有敏銳的洞悉，是他創造了Ｄｅｌｌ公司經營模式的要素。」Ｄｅｌｌ公司奉行的是一種最樸素最實際的哲學：組裝和銷售計算機。但是越是樸素、越是簡單的東西，越是容易被人忽略，而戴爾就在這個縫隙中生存、發展、壯大，用最快的速度！但是過分的順利使得戴爾有些飄飄然，他還太年輕，所以沒有想到樂極生悲。隨著公司的發展，日益膨脹的規模與它的管理方式發生衝突，像每一個白手起家的公司一樣，它面臨著一個飛躍或深淵。太過快速的增長引發了功能失調的問題，公司無法根據產品類型理清盈利和虧損，在基礎設施和管理經營方面遇到了很多困難，它陷入了失控狀態。戴爾想通過慣常的零售渠道來挽救這種局面，但已經來不及了。公司出現了一個季度的虧損，股票價格直線下跌。由於生產計劃不善，以至於不得不停止筆記本電腦的生產線。面對這塊炙手可熱的市場，公司只能坐失良機，眼睜睜地當了１２個月的旁觀者。戴爾坦率地說，當時他已迷醉於這樣一種信念：為了在大集團軍中求生存，公司必須首先保證快速增長。直到赤字出現在紙上他才看出潛在的問題。這次打擊是巨大的，但這也使得戴爾變得清醒起來，「我又從空中落回到了地面上」。戴爾回顧了公司幾年來所走過的路程：把公司的發展方向從誤區「追求最大的生產量」中解脫了出來。取而代之的新的經營策略「流動性、利潤和增長」成為了公司以後發展的坐標。這個年輕人還很清醒，他發覺再不能僅僅依靠直覺來管理了，於是在公司內部加強了紀律和科學化管理。他迅速從各地招攬人才，組建了一個高級經理隊伍，充分發揮他們的職業技能。同時毫不猶豫地從零售渠道中退出，將公司重點轉移到更富有經驗和更高利潤的企業和政府機構市場上。在這塊市場里，Ｄｅｌｌ公司的服務和產品品質更容易得到認同。同時，Ｄｅｌｌ公司也卓有成效地充實加強了信息系統的基礎設施。９０年代初，戴爾又碰到了自己的第二次挫折，出於對本身技術能力的自信，公司推出代號為「Ｏｌｙｍｐｉｃ」（奧林匹克）的技術複雜的產品系列。在戴爾看來，它是電腦、伺服器、工作站一體化的完美結合體。顧客卻說：「那又怎樣？我們不需要那麼多技術。」戴爾痛苦地學到了：科技完美不是目的，用戶有用才是目的。只有顧客需要的科技，才是好科技。另外，產品技術革新必須是漸進的，否則風險就會很大。在榮譽和挫折中，戴爾開始穩步發展，畢竟，火箭不能做的太久太多，真正的優秀企業不是「短暫神話」，這種例子已經很多了，而是百年長久的「穩定現實」。追求新發展互聯網浪潮又一次把戴爾推向醒目之處，它帶給了戴爾第二個春天，互聯網的出現，尤其適合戴爾的「直銷」模式。「讓客戶自己來，最快樂！」這是戴爾戰略的一項法寶。在戴爾公司的網站上，每個顧客（個人及企業都能根據自己的要求找到所需電腦的規格，所需的內裝組件，下單后，也能隨時在網上確定所買東西的組裝流程。這招讓客戶自己來的策略，不僅讓戴爾的庫存周期降到６天，也減少因層層通路關係所需加上的費用，使其能以降低７％－１０％的價格策略打遍電腦產業無敵手。１９９６年７月，戴爾公司的網上商店開業了，今天，戴爾公司利用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，再次處於業內領先地位。ｗｗｗ．ｄｅｌｌ．ｃｏｍ網址包括８０個國家的站點，目前每季度有超過３５００萬人瀏覽。截止到２０００年１月２８日的第四季度末，戴爾網上銷售額平均每天從去年的１，４００萬美元上升至４，０００萬美元，大約佔公司收益的５０％。面對激烈的市場競爭，戴爾顯得豁達而從容。他認為戴爾的銷售模式是十幾年修鍊的結果。對未來，戴爾更是胸有成竹：「我們能為用戶提供更具價格優勢的產品，有能力更快捷地為跨國公司服務。因為對每一個訂單，公司都可以很方便地通過遍布全球的工廠交付給許多不同的地方。在使用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ來降低銷售成本方面，我們更是領先一步。」總是走在最前列的戴爾，讓人不得不以驚訝的態度重讀戴爾戰略的根本精神：了解自己的長處；對實驗的開放態度；從錯誤中學習和持續追求改進的決心；勇於挑戰傳統和堅持信念；天生想要消弭不必要步驟的夢想。