超越等級制度障礙

如果沒有一定的等級劃分，一個公司是無法運轉的，但每家公司都應注意怎樣使等級制度更好地發揮作用，並定期詢問其目的。一些分級對公司的運作很重要，但太多的分級就可能甚至扼殺能動性，窒息革新，導致整個公司處於沉悶的氣氛。考慮一下組織工作團隊。如果幾年前參觀者要觀看EPCOT**ETLife展品，他們必須和好幾個不同部門聯繫：商品部、飲食服務部、精彩節目部、維修部、園藝部等等。對客人來說，提供服務的障礙是無形的。但工作人員在提供良好的服務時卻能認識到問題的存在。例如，如果有人生病，為BodyWars娛樂節目打掃衛生的工作誰來做？這是維修人員還是娛樂節目人員負責？因此，他們決定圍繞製作過程組織人員。凡是與娛樂有關係的人都是團隊成員。他們的工作是保證客人過得愉快，給客人留下值得回憶的印象。整個團隊把重點集中在讓客人去親自感受，而不是誰來負責做某事上面。在打破嚴重的管理障礙，重建團隊的運作上還有很長的路要走。什麼樣的結果算是常勝情形鼓勵下層員工發表自己的意見，為小組包括為經理提建議，使他們感到自己得到別人重視。反過來，公司從新的觀點和信息里大獲益處。等級制度還存在，但經理和僱員之間的距離卻消失了。在通常的等級制度管理下，僱員不直接提出許多有價值的建議，迪斯尼公司完全理解這一點。除了鼓勵僱員提建議，迪斯尼的高層管理人員有自己的一套徵求僱員提建議的方法，這些僱員在一線能夠聽到客人的評論和意見。例如，幾年前，邁克爾·艾斯納正在參觀一個名為「革新」的EPCOT電腦技術展覽。展覽根本算不上是革新，毫無想像力和鼓動性。經理對此並不滿意。因此，他停下來問展覽會上的人，是否知道怎樣使這個展覽會生動起來。聽說一位叫邁克·戈梅斯的工作人員談了許多能使展覽會有生氣的方法，經理走過去聽取他的意見。戈梅斯說的話給他留下了深刻的印象。艾斯納請他詳細地把這些建議寫成備忘錄。（戈梅斯建議展覽會應該看起來更像一個技術交易市場，陳列如帶在手腕上的電話這類新科技和試驗性產品。）最近，在有當地兩個迪斯尼零售店員工參加的一次研討會上，我們講述了有關艾斯納和戈梅斯的故事。會後，他們找到我們，其中一位商店經理說：「邁克爾·艾斯納從來沒有到過我們店裡。如果他來的話，我相信他一定會願意傾聽我們的意見。這正是迪斯尼的文化，公司會考慮各個成員的意見，無論他們的職位高低。」沒有幾家公司能夠像我們在迪斯尼公司所看到的那樣，願意或者能夠把權力交給員工。我們相信迪斯尼採取的是創業初期沃爾特·迪斯尼管理公司的方法。事實上，戈梅斯一例是我們在開頭章節里就介紹的一個懷舊的故事。在那個故事裡，迪斯尼為《加勒比海盜》加上螢火蟲，作為對公園裡一位建築工人建議的答覆。迪斯尼對員工的信任和授權達到令人吃驚的程度，這一點在顧客服務代表身上體現了。例如，在入口處，員工們掌握著價值５０萬美元的門票或現金，可以自主分發給丟了票或者忘記帶票，以及錢花光了無法回家的人，或者是遇到了一些值得注意的人。那可是一大筆錢留給員工自行處理。但顯然迪斯尼相信他的員工會做出正確的判斷。另外，此事值得注意的原因還在於，它說明了迪斯尼是怎樣消除這一障礙的。有幾個財務部門會允許一線工人有這樣的權力和自由？關鍵是，在迪斯尼，沒有一個部門會對另一個部門發號施令。