第一章 行業先鋒在中國(5)

第一個導入的因素：英雄領袖（企業的內部動力）「善弈者，謀勢，不善弈者，謀子」，是古人對弈棋之道的經驗性概括。高明的棋手與人對弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進退得宜，方可穩操勝券。若只注意謀子，一時殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開頭略有小得，最終也會因籌劃而失去未來。優秀的企業領導者首先是戰略家，這要求領導者一方面要對形勢的發展和趨向有超前的眼光和判斷力；另一方面要對自己是否具備造勢與任勢的條件和實力（主要是推行戰略的人才）有清醒的認識和完善的考慮。優秀的企業領導者也是執行者。他們要不斷地製造變化，經常要求員工改變一點點，引導員工自我適應。他們擁有開放的胸懷和性格，馬不停蹄地在企業中走動，與人們接觸。他們把被人接受作為信條，從不厭倦於向人們講述自己的想法。一個無懈可擊的競爭戰略，如果執行不力，最後也會變得一文不值；而一個先天有偏差的競爭戰略，無論企業領袖多麼卓而不凡，執行過程無可挑剔，最後也難逃失敗的厄運。可以說，善弈者謀一局之勝，不善弈者求數子之得。第二個導入因素：中國理念、西方標準（企業的管理方法）我們看到非常多的合資企業無法成功，最終怪罪於中、外兩方的合作不佳；很多獨資企業也未能在中國得以成功的發展，最終怪罪於文化的偏差；又有更多的中國企業，企業內部有著對文化和傳統的共同理解，可是仍然沒有邁向成長之路，最終怪罪於企業的經營不善：這究竟有沒有共同的原因呢？在實踐和分析中，我們認為合資企業或者獨資企業都有非常明確的西方（這裡指發達國家）標準（即，管理行為和結果的尺度），由於經營者無法將這些標準在中國員工中得以執行而導致最終的失敗；而那些經營不善的中國企業恰恰是由於沒有借鑒、應用和執行這些蘊涵豐富管理經驗的西方標準而顯落後。中國先鋒企業的成長，尤其重要的是它們以西方標準作為準則（Benchmark，標杆比較），更重要的一點是它們善於以中國理念來概括和執行這些西方標準。這是先鋒企業規劃和執行管理方法的重要方式。第三個導入因素：渠道驅動（企業的外部動力）先鋒企業的成長時間往往非常有限，初創階段還無法掌控自己的品牌引擎。沒有品牌還能飛速成長嗎？究竟是先有品牌還是先有先鋒企業呢？中國先鋒企業沒有效仿國外企業的品牌（即使客戶還沒有機會使用，先將品牌植入人心）創造和品牌基石的管理方式，沒有一意孤行地選擇品牌作為市場推廣的方式。更多的時候，它們願意服務於自己的分銷渠道——這取決於它們對自己在起步階段的客觀認識：既沒有社會的正面評價也無法無中生有地創造出一個被客戶認可的品牌。除了講究渠道成員公平和連續的合作關係以外，先鋒企業對渠道驅動的理解更勝一籌。由於這些渠道成員面向當地的消費群和客戶，是企業的代言人也是市場最終用戶的代言人，先鋒企業將渠道首先作為第一層客戶群，其次也將其作為對公司品牌和產品最直接的市場推廣武器，以渠道驅動終端市場。第四個導入因素：利益共同體（企業的發展戰略）不僅包含上、下游的利益、資源分享，利益共同體還包含企業與企業的員工、企業與政府、企業與相關的知識機構、企業與分銷網路等共同利益關係。與「戰略聯盟」不同，雖然均以共享資源和市場、降低成本、分擔風險為目標，但利益共同體有著更明確的分工合作、分工經營的方式。戰略聯盟的下一步往往和「兼并」、「收購」、「競爭對手」等聯繫在一起。由於聯盟之間的核心業務非常類似或者分工不明確等原因，因此戰略聯盟之間更強調平衡的利益否則就會導致聯盟間的衝突。利益共同體的組成前提是共同體在合作關係達成和執行的過程中都非常清楚相互依存的「這部分」核心內容。作為企業的發展戰略，利益共同體的選擇和最終合作同時也設計了企業未來可以形成發展優勢的資源和能力——與主營業務無關，與核心競爭力無關，利益共同體標誌著企業以怎樣的方式以怎樣的速度以怎樣的資源配合企業自身的產品和服務達到持續成長的目標。四個重要的產出很多時候，對於企業經營者來說往往無法判別導入和產出，即，因與果。從經濟學的角度，企業文化、發展戰略、核心競爭力、市場營銷、戰略聯盟、價值鏈管理、供應鏈管理等每個因素都是企業持續增長的一部分內容。然而這些內容是相對獨立的，也由不同的管理科目來劃分——它們之間有關聯嗎？究竟什麼是因，什麼是果呢？如果這些管理理論都是相對獨立的，我們究竟先做什麼呢？會有什麼效果呢？我們從經濟學和社會學兩方面研究這些課題的關聯和涵義。圖顯示了這些導入因素與產出因素的關係。圖企業持續飛速成長的因素產出一：企業文化基於強調「人與自然的統一」、「人與人的和諧」的中國傳統文化特點，當我們一旦確立了企業的領導人和形成了企業的管理戰略時，這個企業的企業文化也應運而生了。  [返]