三 「不可分國」與「家產均分」

家族企業不是中國的特有現象，但為什麼在華人社圈中，很難產生世界級的企業呢？這要從中國的「家」文化分析。我們中國人在傳統習慣上總把「國」和「家」連起來用，稱「國家」。但在實際中，「國」和「家」是有區別的，這就像國家和政府不能等同一樣。中國有句古話叫「富不過三代」。為什麼在中國歷史上一個王朝，可以延續數百年，中間換幾個、十幾個皇帝，而我們所謂的「家」(家族)卻鮮有「富過三代」的望族。「富不過三代」，如果僅僅是中國人在子女教育上的失誤，又為什麼幾千年來我們還一代一代重複著同樣的錯誤？仔細研究會發現，中國文化中的「國家」是個非常具有伸縮性的概念。在中國歷史文化中，「國」、「家」常相連使用，但在實際的制度文化上，「國」與「家」是不一樣的。講究中庸的儒家學說是個矛盾學說，在「國」與「家」問題上非常具有典型性。我們看，「國」一當成立，可以換皇帝、換國號，但「國」本身是不能分的。即使在一「姓」天下中，老皇帝(一般稱先帝)駕崩，新皇帝即位，那些沒有當選的皇子們是絕對不能在這個「國」中分一塊家產（國土）的。即使那些功蓋當世的皇子們暫時到外面當了藩王，也避免不了被削藩的結局。這是戰國時代結束后，中國兩千年國家歷史中一個主流，保證了中國分分合合的歷史中以「合」時為多。就是在分時，所有勢力的努力方向幾乎都是一個——大一統的「合」。這種結果的產生，從文化上說，有賴於中國延續兩千餘年，奠定了中國領土疆域，到清代發展到極至的中國皇帝選拔制度——「國」的「法人」代表選拔制度。中國的皇帝選拔有三種方式：第一種是暴力。一個家族、利益集團取代另一個家族和利益集團(如同市場經濟環境中的資本重組和企業兼并)。第二是公開設立儲君(企業接班人)。第三是遺詔。儲君的確立，按中國的傳統，是立賢不立長，也就是說，並不是只有皇長子才能當皇帝。這裡面有三層意思：其一，並不是所有的皇長子都願意當皇帝；其二，並不是所有皇長子適合當皇帝；第三，並不是老皇帝都願意傳位於長子。這在中國歷史上不乏例子。留遺詔的方式，我們所熟悉的是清康熙所立傳位於四子，也就是後來的雍正皇帝的故事。無論是四子還是民間傳說的十四子，也都不是長子。兩種立法，都需要漫長的時間來考驗和證明。但中國人的「家」則不同，老子死後，兒子們是要均分家產的。所以，在理論和實踐上，華人的「家」是越分越小，財產也是越分越少，很難靠幾代人共同努力來聚集起「富可敵國」的財富。所以，除去革命、動亂等特殊因素，在中國人的社會中，幾乎見不到類似歐洲、日本那樣連綿幾百年的望族。均分家產是中國家庭傳承文化的核心，而這種文化在中國企業的傳承中的表現，則是企業的「均分」。華人企業更像中國傳統中的「家」，似乎總避免不了被瓜分的命運。我們看中國這些年的成功企業，做大之後，結局似乎同樣避免不了被「分」的命運。張躍，1992年與其兄弟創辦遠大空調有限公司，到1996年遠大直燃機技術達到世界領先水平，產銷量全球第一。2000年張躍兄弟分家。近年來，我們有許多企業在做大后都被「均分」了，一個大企業變成了數個「小企業」。劉永好兄弟幾人靠生產飼料發家，成為中國市場的行業主導者，1999年，說是為了清晰產權，劉家產業一分為四。據媒體報道，遠大空調的張劍、張躍兄弟在產業、產權上也進行了明晰——我認為也是分家。靠養鵪鶉起家，打造了世界最大飼料企業的四川四兄弟：陳育新(劉永美)、劉永言、劉永行、劉永好終於沒有逃脫一分為四的結局(照片來源：東方希望網站)。為更清晰、客觀地分析這種文化現象，我們可以看看香港、台灣和東南亞在其他行業中的華人企業。他們中，許多企業已經或正面臨著交接班問題，但基本上也是一「分」了之。如，香港李嘉誠的長江實業和和黃以及台灣王永慶的台塑企業集團，世界航運排位第二的台灣張榮發先生的長榮集團等等。台灣在大陸運作非常好的企業頂新國際，魏家四兄弟也走到了「分」這一步——在企業內部，各管一方。我們再從市場上列舉兩個更典型的例子。第一個是中國內地的聯想。聯想集團董事局主席柳傳志先生是公認的企業「智者」。可以說，他是中國這代創業企業家中比較早意識到企業傳承問題，並最早著手解決這個問題的企業家。但我們看到，在企業組織傳承上，柳傳志這樣的聯想精神領袖，也沒跳出華人企業家「家」文化的圈子，把聯想分成「聯想」和「神州數碼」，把兩面大旗分別交給「兩個領軍人物」——楊元慶和郭為先生。對這件事情，2002年，柳傳志在CCTV的《對話》節目中專門談起，並道出了自己的苦衷。聯想控股董事會主席：柳傳志——他奠定了聯想「分」文化——儘管這是他不願看到的。2003年7月，中國媒體報道聯想兩少帥的企業戰略主持人：張維迎教授說，「在柳傳志看似簡單的理念背後，包藏著許多並不簡單的內核。」很多人認同你是聯想的核心競爭力，你很欣賞GE，韋爾奇其人非常明白延遲指定接班人的重要性，但據說你早在1998年底54歲時就內定交班給元慶，五年前，你就認定「這樣做對聯想長遠發展有好處」？柳傳志：我交班的條件都是透明的。當我準備退下來時，跟元慶、郭為談了一次話。最初的決定是元慶做CEO，郭為為副，聽取雙方意見，都說可以試試，但試了以後，效果不好。然後認為最好的方式還是分拆，大家都同意。分拆是必然的選擇，一條很好的路。韋爾奇其實就是一個職業經理人，有三個人準備接班，選中一個，其他兩位走人。像元慶、郭為，恨不得把命都交給聯想了，神州數碼分拆出去，名字不叫聯想，員工們內心非常痛苦。真的是一個沒有家族的家族企業，聯想是大家共同的企業。在後方，朱立南、馬雪征幫助我，把分拆的思想實踐為具體步驟。一刀下去分成三大塊，工程浩大，但悄無聲息。提前把接班的思路交代清楚，讓元慶在機會中成長，這樣做對聯想長遠發展有好處。從這裡看，似乎是不得不分。第二個是台灣的宏碁。宏碁集團是施振榮先生1976創立的，是目前世界上最大的華人IT生產廠商。施振榮先生是個睿智的企業家，2001年，創業者施振榮先生面臨著與聯想柳傳志同樣的問題：交接班。這之前，他在公開場合多次表示，要記取王安電腦的教訓，決不把企業的班交給自己的子女。事實也是這樣：沒有交給子女，但他同樣把班交給了幾個部下，一個宏碁，變成了「幾個宏碁」。施振榮不願步王安後塵，他沒有把宏碁基傳給兒子，但他把宏碁「一分為三」——走了和柳傳志一樣的交班之路。過十年再看，與聯想一樣，這可能是最大的敗筆。我們在這裡不是評判和考證聯想的楊元慶、郭為和宏碁的幾位現掌門人的經營管理能力，也不是質疑他們有沒有能力繼續帶領企業前進，而是懷疑這種傳承方式。如果是這樣的傳承方式，在理論上，聯想和宏碁很可能在我們幾乎可以看到的三代之內便分沒了。我想內地的聯想和台灣的宏碁，都是華人在新興行業中的佼佼者。可在企業傳承上，其實與中國傳統行業中的企業、企業家沒有什麼本質不同，只不過把「遺產均分」變為「企業均分」了。在現實生活中我們至今還幾乎沒有看到中國當代企業家在企業傳承上成功的範例。企業的「分家」，如同「分國」，實際上是削弱了企業發展的實力。從經濟發展角度，使企業財富積累在時間和空間上夭折。並且，這種企業文化的奠定，為下一代企業領軍人物可以無限制把企業分下去提供了理論和實踐上的可能。我想，這種文化上的「分」，是華人企業「富不過三代」的根本原因。企業自身的不斷分裂，使企業難於做大。從這個意義上說，聯想的柳傳志和宏碁的施振榮這樣的業內領袖，本質上依然是個中國的「封建家長」，在思想意識上甚至不如帝王。他們沒有把企業作為一個「產業帝國」來看待，而僅僅把企業看做一個放大了的「家」。在華人企業家中，也有人意識到了中國「分家」這個傳統的弊端，清代的陳泰便是其中一個典型人物。陳泰是福建同安人，主要經營木材，1898年病逝於新加坡，身後留下一大筆財產。陳泰為了保證企業萬世長存，在自己27歲時即立下一紙遺囑，規定等到他在世時的最小一個子孫去世21年後才能分家，此前遺產暫交英美信託公司保管。1898年陳泰去世時，其外孫女徐錦玉還是個出生剛一歲的嬰兒，當然是最小的子孫。1982年，徐錦玉去世，按照遺囑，徐錦玉去世后21年，也就是2003年，陳泰的家產才能平分給在世的男性後裔，養子及女性則無繼承權。一個人死後105年，他的後人才能分家，這也真是世所罕見。但即使這樣，陳泰的公司終究沒有發展生存到今天，因為終究沒有逃脫被分的境地。世界上一些卓越公司的做法，在治理結構上可能更像中國的「國」的治理模式，這種模式保證了企業的長遠發展。例如，在20世紀90年代中期成功完成第一代向第二代過渡的沃爾瑪連鎖店，截止到2003年，家族中有四人是企業的大股東，並分別進入世界富人排行榜前列。但這個企業並沒因此而分家，而且在第一代創業者去世后的第十年，終於登上世界500強排行榜榜首，實現了創業者的臨終夙願。美國杜邦也是家族企業，公司主要股東依然為杜邦家族所掌握，但杜邦歷經二百餘年而依然是統一的、具有競爭力的大公司。談「國與家」的目的，是想從文化角度說明，中國企業要做成百年老店，就必須像經營國家一樣經營企業。在國家中，政府(企業管理層)可以更迭，但國家(企業)不可以。如果進行更迭，這個國家(企業)就不存在了。在中國的傳承製度中，實行的是「財產均分」，這是一種文化上的缺陷，而這種缺陷可能是制約我們產生大企業、產生真正的世界級企業的文化桎梏。