一 企業領袖

對於一個組織來說，基礎不牢，「地動山搖」。但如果是組織的高層不穩呢，帶來的後果則不僅是

「地動山搖」，而是組織的

「毀滅」了。在中國企業發展短短二十年的歷史中，這樣的案例並不罕見。

北京中關村二十年的發展，是中國企業成長的一個縮影。20世紀90年代初，聯想在中關村還是個名不見經傳的企業：在這之前有京海、科海和四通，這之後有北大方正等很是風光的企業。

但聯想能在2003年成為事實上中關村的龍頭和行業霸主，與聯想在1995年開始到1998年止在企業內部解決了兩個問題有著根本關係：第一，初步形成企業穩定的高層管理團隊；第二，柳傳志企業領袖地位的奠定，並且這種地位得到了企業上下的認可。

我們再看北大方正。方正曾是中國北京中關村的一面旗幟，方正有核心技術、有幾乎壟斷的市場、有國家和當地政府的全力支持、有北大這個世界著名大學的背景。

可以說，方正具備了做企業所有有利要素。正是這個背景和有利條件，北大方正

「告別『鉛與火』，迎來『光與電』」的排版系統，引發了世界中文印刷的一場革命，方正企業本身也擔當了中國信息技術革命的先鋒。

在這一切的背後，方正作為企業獲得了巨額的利潤回報——一個產品就完成了做大企業所需要的資本積累。

1995年前的聯想根本無法望方正項背。但北大文化為方正帶來無盡好處的同時，北大的

「民主」傳統也為方正這個企業帶來

「災難」——幾乎誰都可以蔑視權威、幾乎人人(理論上)都可挑戰

「領袖」，這種文化造成方正高層始終處於動蕩之中。這種不穩定使方正在20世紀最後幾年被聯想甩在了後面。

這樣看，企業需要一個能夠

「控盤」的人物，這個人物擔當著企業領袖的重任。牛根生：一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭；一家一戶兩頭牛，生活吃穿不用愁；一家一戶三頭牛，三五年內蓋洋樓；一家一戶一群牛，你比蒙牛的老牛還要牛。

企業領袖與企業管理者不同：領導者是去

「做正確的事」(doingtherightthings)，管理者是去

「正確地做事」(doingthingsright)。企業在生存成長中需要領袖，如同一個國家需要總統，也需要總理一樣。

一個是指導者，一個是執行者、操作者。這是因為，在世界經濟趨於一體，企業競爭、產品競爭激烈殘酷的市場環境中，我們企業的許多人實際上很茫然。

這種茫然不僅僅來自於激烈競爭的市場，而且來自企業組織內部。企業人員時時面臨市場機會的誘惑，也時時面臨市場殘酷的壓力，企業前進中會經常遇到岔路口，企業和員工都需要有人指明方向，告訴我們，應該走哪條路。

這是因為，企業是由

「N」個單個人集合而成的組織。在這個組織中，創業者之間、投資者之間、員工之間，以及他們相互之間由於不同的利益和目標，充滿了矛盾與衝突。

我們需要有人把不同的目標集合成企業的共同目標，需要有人能夠在解決和化解內部矛盾的同時帶領企業前進。

這是因為，綜觀世界企業成長史，沒有哪個企業是靠自身擴張的方式成長起來的，也沒有哪一個企業不是靠兼并而最後發展起來的。

20世紀初的橫向併購導致摩根、卡耐基、洛克菲勒等一大批企業巨人橫空出世。

市場經濟的資源配置是一種市場行為，這就決定了，整合社會資源需要能夠駕馭這種資源配置的人、需要企業領袖。

截止到2003年6月底，中國在工商部門註冊登記的企業已逾八百萬家。

從數量說，足以上世界吉尼斯紀錄。從產品產量上說，中國的煤炭生產居世界第一，水泥世界第一，棉布世界第一，電視機世界第一，鋼材世界第一，集裝箱製造世界第一，微波爐製造世界第一，化纖世界第一……如此耀眼的成績單可能使我們夢中發笑。

但當我們醒來時，面對著站在自己眼前的國際巨人，我們無論如何也高興不起來，平均1000萬元還不到的企業經營性資產規模怎麼也不能讓人挺起腰桿。

在一個資本吃遍天下的時代，中國企業的競爭實力顯得太渺小了。中國的資源需要整合，而整合社會資源，需要能駕馭資源的人。

現代企業一百餘年歷史的發展，尤其是考察研究那些由於企業產品而改變了人類生活、那些由於企業產品而影響了所在國家經濟的企業和企業家時發現，帶領這些企業的企業家就是世人公認的企業領袖，如，杜邦、摩根、福特、松下等等，可謂星漢燦爛。

對中國企業來說，由於我們正處於成長階段，我們更需要自己的企業領袖。

我甚至以為，今天我們需要企業領袖，就如同一百年前中國需要革命領袖一樣的迫切。

領袖不是英雄，英雄代表的是個體，而領袖則代表了組織。我們這個民族是講求尊重權威的(與日本相同)，所以我們需要領袖。

如果問中國目前有沒有企業領袖，答案是肯定的：有，並且是一個企業領袖群體。

在研究所選擇樣本企業成功因素時我們會發現一個重要現象：這些企業基本都有一個企業內外認可的企業領袖。

這個領袖，在聯想是柳傳志，在海爾是張瑞敏，在格蘭仕是梁慶德，在萬科是王石，在華為是任正非，在長虹是倪潤峰，在力帆是尹明善，在萬向是魯冠球。

只要認真考察這些企業的歷史自然會得出這樣的結論。奠定聯想PC地位的是楊元慶，如果沒有楊元慶，可能不會有聯想PC業務今天在中國市場的規模和地位。

但是，你不能忽視的是，柳傳志毫無疑問是聯想的靈魂，沒有柳傳志，很可能就沒有今天的聯想。

格蘭仕董事長、德叔梁慶德(他把班交給了自己的兒子)。我們說，格蘭仕微波爐在中國市場的霸主地位，是由被業內人士稱為

「價格屠夫」、

「玉面殺手」的職業經理人格蘭仕副總裁俞堯昌奠定的。但是，格蘭仕的精神領袖則是

「一個運籌帷幄、決勝千里、充滿睿智與謀略、憂國憂民、虛懷若谷的長者(見格蘭仕《企業文化手冊》序言)」——梁慶德。

企業領袖有兩層含義：一層是，企業領導人所領導的企業在這個行業中是相對的(世界、國家、地區)行業領導者，否則，企業將無法生存；另一層含義是，企業內部必須要有本企業自己的領袖，這是企業保持一致的重要手段。

任何一個人類組織的生存和成長都需要有自己的領袖——精神的和行政的。

當然，人類組織在生存成長過程中不是每個階段都會有組織領袖產生。

組織領袖的產生是組織成長的需要，更是組織生存環境使然，所謂

「艱難困苦，玉汝於成」，所謂

「時勢造英雄」講的都是這個道理。同樣，在組織生存發展過程中，並不是每個階段都需要領袖來領導。

如同一個國家：國家的締造者、國家藍圖的繪製者、國家的構建者是政治領袖，而之後的總統、首相、內閣總理則是職業政治家了。

領袖是藍圖的描繪者，後者則更多的是具體藍圖的實施者。儘管藍圖的實施者在實施過程中可以對藍圖的某個具體內容進行修改，但他始終不改

「實施者」的地位。企業領袖的產生，一般來說，是以企業產生了相對穩定的領導層、領導集體、領導核心為前提的。

每個成功的企業都必然有個與之相匹配的領導核心，中外企業概莫能外！

也只有這樣，才能保持企業高層的穩定。在人類組織中，組織領袖的產生一般需要二十年左右時間。

研究中國近年來市場成功企業，還有個比較一致的結論：企業領袖在企業掌舵時間遠遠長於企業領導平均在位時間。

這在我們所選擇的樣本企業中非常突出：樣本企業的企業家掌舵時間統計截止時間：200351企業名稱企業設立現任掌舵者姓名現任掌舵者任現職務時間1聯想集團1984年柳傳志1985年2海爾集團1969年張瑞敏1984年3長虹集團公司倪潤峰1988年4格蘭仕公司1985年梁慶德1985年5希望集團6萬通集團1991年馮侖1991年7萬向集團1969年魯冠球1969年8中國吉利集團1985年李書福1985年9華為1988年任正非1988年10萬科企業1985年王石1985年11力帆集團1986年尹明善1986年12蒙牛乳業1999年牛根生1998年13遠大空調1992年張躍1992年14COSCO1961年魏家福1998年15中集集團1987年麥伯良1991年16台灣宏碁1975年17永和大王1998年18頂新國際1945年台灣19正泰企業集團1991年南存輝1991年20浙江娃哈哈1987年宗慶后1987年註：表中企業，如萬向、吉利、力帆、方太等，企業掌舵領導人所掌企業沿革中企業名稱出現過變化，我們在統計掌舵時間上，還以原企業為計算基準。

從這個表格統計中我們能得到什麼樣的啟示？(1)這些企業家在位時間超過中國企業平均壽命兩倍。

2002年12月11日《北京青年報》刊登了一篇《中國民營企業誰能進入世界500強？

》的文章：一項針對中國企業成敗案例的調查顯示，中國企業平均壽命只有65～7歲，而民營企業的壽命只有29歲。

北京中關村的5000家民營企業，生存時間超過5年的只有430家，其餘914％的企業已經煙消雲散，生存超過8年的企業僅佔總數的3％，而列居全球500強或與之相當的跨國公司平均壽命大約在40～50歲之間。

而我們所選擇作為案例的企業，企業掌舵者基本都是企業的創業者，他們平均在位時間已經超過17年，這是中國企業平均壽命的兩倍。

這說明，正是因為他們，這個企業才能夠做到今天的成功。他們是企業生存超過20年的基本保證。

(2)他們不是專家，卻是企業的引領者。他們大多數不是企業目前所從事行業的專家，但卻是企業進入這個行業的決策者和引領者。

如果我們以這樣的時間來計算的話，對樣本企業中的這些企業家，你無論用什麼詞語表述，他們都應該是中國企業領袖群體中傑出的一員。

當然，企業領袖不是政治領袖。企業領袖與政治領袖之間有許多不同，但也有基本相同的一面。

同政治領袖一樣，我們不能用道德標準、英雄標準，甚至聖人標準來衡量他們。

同政治領袖一樣，企業領袖也有個傳承問題——這是我們在泛家族制一章中重點討論過的問題。

既然是組織的領袖，在傳承上，應該是思想、使命等的傳承。所以，一個清醒的企業領袖，要在企業建立和形成這樣一種制度：無論企業家年齡有多大，哪怕只有30歲，為了企業組織的成長和發展，他都要有挑選接班人的意識。

成功的企業領袖有兩個要素：第一是成就企業；第二是退而不墜。換句話說，就是不因領袖的身退企業走向衰敗。

中國企業領袖

「成就企業」沒有問題，但少有

「退而不墜」的。更多的企業領袖是一再沉溺於做一代英雄。美國的通用、歐洲的雀巢、日本的三菱重工等一批跨越了百年的企業都形成了自己企業的一整套相對固定的企業家傳承製度。

在這些企業中，不是什麼時間開始挑選企業接班人，而是每時都在進行這項工作。

但遺憾的是，我們目前很多優秀企業和企業家卻忽視了這一點。在中國企業中，柳傳志高明於其他企業的地方，是聯想十年前就開始選擇、培養接班人了。

大約在1992年，聯想企業領袖柳傳志開始考慮后柳傳志時代聯想領軍人物。

他選了兩個，這兩個人是聯想目前的少帥。萬向企業集團的魯冠球也在十年前考慮這個問題，這個准接班人目前是萬向的總裁——魯冠球的兒子。

許多人在為今天的海爾擔心，主要是看不出在張瑞敏之後有誰能掌管這個企業。

而一個在身後無人能掌管的組織，當期組織的領導人不能算是領袖，充其量只是個企業英雄罷了。

企業領袖應該是一種團體的行為，而不是個體所為。如果你想成為企業領袖，你需要倡導建立一個可以持續生存、發展，具有國際競爭力的企業，而不是單單塑造個人形象。

一個組織最不穩定、最靠不住的，是高層的不確定，這種不確定對組織來說是可怕的，甚至是災難性的。

摩托羅拉前總裁曾說：「我們最大的責任就是保證具有才能的高層領導人的連續性。我們總是盡心儘力挑選出一些久經考驗的候補人，並實施最有效的培訓計劃。」在華人企業家中有這樣一種文化現象，即企業家比企業有名。

很多企業領導人花大量金錢、大量時間塑造個人形象而不是企業的競爭力。

從社會角度說，他們個人非常有名，但消費者並不知道它的企業究竟在幹什麼。

企業家應該具有領袖素質，否則就只能是企業中的職業經理人了。職業經理人是從商學院中可以批量

「生產製造」出來的。