四 企業家精神

我曾看到這樣一個調查：在美國，每16個人中可能有一人具有企業家精神；在歐洲，每26人中可能有一人具有企業家精神；在日本，每36人中可能有一人具有企業家精神；而在我們中國，每200人中還找不到一個具有企業家精神的人。

我不知道這個統計的真實性如何，但有一點是確定的：並不是只有企業家才有企業家精神。

那麼，什麼是精神？有件事很使我震撼。幾年前，我讀到白求恩家鄉人寫的一篇回憶文章。

白求恩青年時期患了嚴重的肺結核，20世紀20年代鏈黴素還沒有出現，結核病同今天的癌症、艾滋病一樣，是人類的不治之症。

當時，對肺結核的治療只有兩種辦法：一種是保守治療，等待疾病自己康復，但這幾乎是不可能的；另一種是人工氣胸，稍有醫學常識的人都知道，人工氣胸有很大危險，甚至會危及生命。

但這是當時從根本上治癒結核病的惟一方法。是等死還是在死亡中尋求活的希望？

白求恩選擇了后一條路，因為他不願在病床上度過餘生。這時，他剛剛結婚兩年。

為了不連累心愛的妻子，在治療前他又毅然選擇了離婚。在他的堅持下，妻子同意了他的選擇，但要求照顧治療中的白求恩，這個要求依然被白求恩拒絕了。

一年後，白求恩終於從死亡中突圍出來。他又選擇了去西班牙做戰地醫生，內戰結束，他又來到抵禦日本侵略的中國，站在了中國人民一邊。

看這篇回憶文章，我重溫了毛澤東的《紀念白求恩》。我知道，有這種精神的人，是註定要在平凡中做出不平凡事業的。

什麼是企業家精神呢？萬科董事長王石的答案是：「偏執+執著+贏利」就是企業家精神。

王石認為，企業家與其他人的不同點是偏執，執著還不能說明問題。企業家除了偏執之外，偏執裡面還要包括執著，別人認為不可以，他卻認為可以。

要把組織能力變成可能，而且還要贏利。企業家精神實際上是指企業家組織建立和經營管理企業的才能表述方式，它是一種重要而特殊的無形生產要素。

如我們所熟悉的索尼公司創始人、企業家井深大，他創造的最偉大的

「產品」不是收錄機或柵條彩色顯像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃爾特?

迪斯尼最偉大的創造不是《木偶奇遇記》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼樂園，而是沃爾特?

迪斯尼公司及其使觀眾快樂的超凡能力；薩姆?沃爾頓最偉大的創造不是沃爾瑪要領而是沃爾瑪公司——一個能夠以最出色的方式把零售要領變成行動的組織。

這就是企業家行為和企業家精神了。沃爾瑪公司創始人薩姆?沃爾頓說：「我一直把全部精力用於建設一個最優秀的零售公司，僅此而已。創造巨大的個人財富從來不是我特別追求的目標。」也有經濟學家對企業家從不同角度做了定義：第一種精神就是杜拉克所說的創新精神。

美國企業管理學家杜拉克認為，企業家精神中最重要的是創新。杜拉克1985年出版了《創新與企業家精神》海南出版社，2000年中文版一書，此後創新似乎成為企業家精神的代名詞。

他認為，不管是什麼樣的人，不管是企業的經營者、政府的總理，還是普通的工人或職員，他都可以成為一個企業家，只要他處於創新階段。

這是杜拉克所理解的創新意義上的企業家。第二種精神就是韋伯總結出來的資本主義精神。

韋伯說，事業的成功與宗教聯繫在一起，努力工作的人是上帝所選取的子民；如果不能把利潤最大化，你就缺乏理性精神，你就不是上帝子民，這是一種狂熱並由此產生的敬業精神。

第三種精神來自經濟學家道格拉斯?諾斯所說的合作。他把政治家也看做是企業家，因為政治家與企業家有相通的地方，即無論誰，只要他從事的工作是組織合作，是把社會上一些不同的人放在一起，形成一個小群體，或者把一盤散沙組織成一個社會——這是政治家的任務；從事人類合作的秩序創新，或者是人類合作的專業工作的人，就叫企業家。

「創新、敬業、合作」是企業家精神的三大支柱。企業家精神的培養主要是制度。

但是，企業家們絕不應該因為制度的不完善就放棄對企業家精神的追求。

說穿了，企業家精神是一種境界，是個人人可以達到的境界。日本有個挑著扁擔賣菜的，後來辦起了蔬菜派送公司，再後來辦成了分佈16個國家，擁有461個企業的國際知名企業，這個人就是日本的阿信，這個公司就是

「八佰伴」。儘管它在創業之初就遇到重創，1950年的一場大火將其辛苦經營多年的蔬菜鋪燒個精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領大家重新干。

可令阿信想不到的是，1997年9月，八佰伴破產了。八佰伴倒閉的原因是多方面的，其中最主要的有三條：一是日本經濟大背景的影響。

隨著日本經濟的衰退，日本的流通業鼎盛時代已經過去，像八佰伴這樣大的傳統型的流通企業也跟著走下坡路。

二是決策者的判斷出現重大失誤。在日本經濟衰退期，八佰伴卻在大規模鋪攤子，加劇了經營效益的惡化。

三是誤信弟弟終壞大事。和田一夫的親弟弟，公司

「第二把手」把和田一夫架空了，多年的彙報是假的，財務報表是假的，公司的繁榮是假的。

這些哪能不導致企業的失敗!農民出身的四川人劉永行，干過個體，辦過小廠，後來成為中國最大的飼料集團的總裁，擁有資產五十多億元、連續十幾年穩坐中國飼料行業頭把交椅。

劉永行說：「每一種新的豬飼料生產出來，我都要嘗嘗是什麼味道，這樣才知道豬吃了是什麼味道。」我以為，一個成功的企業家不是財大氣粗地喊叫，不是千方百計地作秀，不是過於務實和功利，而應該是具有大勇氣、大想法、大氣魄，能給中國未來帶來信心的一種精神。

企業家精神是企業家共性與個性的統一，一個偉大的企業家，肯定具有企業家精神。

我們可以試著總結一下，中國企業家精神中應該包含一些什麼樣的精神：(一)永不衰竭的創業精神從地緣經濟學角度說，我們自古以來生活在東亞季風區，自然條件不好，災變多，在幾千年的歷史競爭中，每個中國家庭都形成了一種精神：靠自己的力量拼搏、重視後代、勤儉積累、敢於冒險。

這實際上也是一種企業家精神。但是，中國人也太容易滿足。對中國企業家來講，最重要的是要保持永不衰竭的創業精神。

以創業打天下的心態經營企業，企業才能有生命的活力。其實，我們許多企業家具有

「開國皇帝」的心態，這種心態，實際上就是把企業當成了自己的

「家」。由於中國兩千年的儒家傳統，中國歷史上形成了一個相對穩定的官僚階層，這是中國皇帝統治的基礎。

而企業不同，如果不能保持創業精神，企業的運轉將停滯，企業將僵滯，企業將失敗。

(二)求真的精神什麼是

「真」?

「真」就是要回到財富創造的本身。有這樣一個故事：一次在取汽車鑰匙時，李嘉誠不慎丟落一枚2元硬幣，硬幣滾到車底。

當時他估計若汽車開動，硬幣便會掉到坑渠里。李嘉誠及時蹲下身欲拾取。

此時旁邊一名印度籍值班員見到，立即代他拾起。李嘉誠收回該硬幣后，竟給他100元酬謝。

李嘉誠對此的解釋是：若我不拾這枚2元硬幣，讓它滾到坑渠，這枚2元硬幣便會在世上消失。

而100元給了值班員，值班員便可將之用去。我覺得錢可以用，但不可以浪費。」這件小事說明了李嘉誠的一種理財哲學，也說明了他的思維風格，這就是用社會總凈值的增損來判斷個人行為合理與否。

只要社會總凈值增加了，自己損失一點也不算什麼；相反，如果社會總凈值減少了，自己即使收穫了一定的財利也是損失。

不要小覷了著眼社會總凈值的思維方式，這是關係到國家富強的大問題。

亞當?斯密在《國富論》中有這樣一個重要論點：人以自利為出發點對社會的貢獻，要比意圖改善社會的人貢獻大。

這樣的

「自利」或者說

「自私」就有幾分可愛了。因為如此，「自利」能給別人帶來利益，自己的

「利」和別人的

「利」加起來，社會總凈值必然會增加，國家自然富強。用社會總凈值衡量，也能說明製造假冒偽劣產品的行為為什麼可惡。

制假販假的人可能獲利，但假貨造成的資源和人力成本的浪費，最終造成的是社會總凈值的減少。

如果任其發展，勢必削弱國力。一部分藉此先富起來的人和其他被剝奪了財富的人組成的是一個不平等的社會。

李嘉誠的境界是富國的境界，他的心態既是傳統文化的異質，也是不規範的市場經濟文化的異質，值得我們好好揣摩。

簡單的小事情把它做到極致，就成了一番大事業。

「沃爾瑪」是世界聞名的以零售業為主的商業集團，在沃爾瑪，人們可以買到家庭所用的所有物品，大到家用電器，小到針頭線腦兒。

「沃爾瑪」所售的商品價格公道，很少發現有超過其他商場價格的商品，因此利潤極低。

對想大幹一番事業的商人來說，很少會涉足零售業，因為幹這一行根本不可能在短時期內實現賺錢的目標，而且因為競爭對手眾多，資金占用量大等具體情況會帶來很大的商業風險。

但是，沃爾瑪卻給了世人一個奇迹，它所擁有的財富已遠遠超過了世界首富比爾?

蓋茨。在著名的《福布斯》雜誌上，沃爾瑪出人意料地排在了第一位。

許多經濟學家都想解開沃爾瑪的成功之謎，但結果卻平淡無奇，沃爾瑪的成功歸結到一點就是：「吝嗇」。

2001年，沃爾瑪在中國大連開了一家店，他們打出的口號是：為大連人民每人長一級工資。

他們是怎樣保持低價的呢？有位記者曾經隱身於沃爾瑪作過一個蹲點調查。

他看到的沃爾瑪商場富麗堂皇，但當他設法找到沃爾瑪管理層辦公室時，卻發現辦公室十分簡陋，而且空間狹小，光線也不好。

他認為這可能是個別現象，又設法找到沃爾瑪在城市中的總部，總部的辦公室簡陋得更令他驚訝，這間只有十幾平方米的辦公室擠在許多商鋪之中，如果沒有招牌的提醒，很難讓人相信這是堂堂

「沃爾瑪」的辦公室。除了辦公設施簡陋外，記者還發現

「沃爾瑪」的辦公室里的紙都是雙面使用的，這在中國的公司里是極其罕見的。

記者在調查中還發現沃爾瑪的一個奇怪的現象，就是一旦商場進入銷售旺季，辦公室里從經理開始的所有管理人員全都到了銷售一線，分別擔當起搬運工、安裝工、營業員和收銀員等角色。

這樣的場景只會發生在一些小型公司里，而且這種行為常常被人視為

「不規範管理模式」，但在沃爾瑪這樣的大集團中卻司空見慣。記者也贊同管理學家們的結論，沃爾瑪贏在

「吝嗇」。許多人都知道吝嗇可以創造財富，但是很少有人像沃爾瑪那樣一以貫之，並且讓吝嗇成為公司的一種經營理念。

在創造財富的道路上，我們聽到過許許多多理念，每一個都有大量的理論支持。

但是沃爾瑪卻用家庭式的節儉之道創造了巨大的財富。它告訴世人，創造財富有時候不需要什麼太多太複雜的理念和模式，創造財富的道理其實很簡單。

「真」是一種很難達到的境界，但

「真」又是企業家精神中至關重要的一種素質要求。在築就企業家精神的過程中，返璞歸真是最高的選擇。

這就如同中國共產黨，如果脫離了

「為人民服務」這個看似簡單的宗旨，人民還會擁護他嗎？我們的企業家現在多的是奢華，少的是樸素。

對比之下，是不是應該好好反思呢？(三)忍辱負重的精神中國有一個傳統理論，叫寧當雞頭不做鳳尾。

所以，在中國內蒙古有一家中國著名的乳品企業集團，由於主要領導的互相不容忍，現在已經分成了三家。

截止到2002年底，這三家日處理原乳的能力加起來不到1500噸。

1500噸是什麼概念呢？也就是說，三家加起來不如歐美一家乳品廠的處理能力。

世界上成功的企業是越做越大，這幾年，中國的企業做著做著就分家了，浙江的李書福、四川的希望都是如此。

我們總說要做大做強，但我們又總在

「雞頭」與

「鳳尾」間爭執。這是中國人和中國企業家

「醜陋」的地方。這不能不引起我們的深思。有個老上級曾語重心長地教育我說：「受不得委屈怎麼能當領導呢？」在中國做企業家，也應該能受得了委屈。

有

「寧當雞頭不做鳳尾」的心勁兒，但更應該有

「忍辱負重」的精神。最後，往往是能忍辱負重的人成了大事。

「負重」，是中國企業家精神中最應該具有的重要內容。企業家要學會妥協。

妥協被認為是軟骨頭，其實，妥協是人類發展、融合的基礎，妥協經濟將成為企業市場交往的主流形式。

20世紀90年代初有一班飛機被劫持到廈門，劫機犯拉響了手榴彈，使停在跑道上的飛機相撞，死傷好幾百人。

後來我們改變了方式，犧牲一下原則，換來的是實際利益。中國三千年來的歷史中如果把一些不必要、不理智的鬥爭換成妥協，今天中國肯定是全世界最富有的國家。

(四)經營企業而不是經營個人精神我一直鼓吹張維迎教授的說法：用全球的500強企業和華人企業相比，500強企業有名，企業家沒名；華人企業是企業家有名，企業沒名。

比如李嘉誠先生，他的企業叫什麼名字，中國人沒幾個人知道，但是說李嘉誠誰都知道。

諾基亞的董事長是誰？一般人未必知道，但是這些公司如雷貫耳。我個人把它歸結為中國人在建設自己、建設領袖中心型企業；跨國公司是建設制度，而且那種制度建設得確實非常好、非常奇妙。

在企業經營和企業家經營上，我們更善於經營企業家，所以，華人企業家比企業更出名。

這是我們為什麼做不成百年老店的原因之一。我們知道陳嘉庚，但有多少人知道陳嘉庚的企業名稱？

我們知道世界船王包玉剛，但又有多少人知道包玉鋼創辦的世界環球航運公司呢？

相反，杜邦不在了，但杜邦公司依然在影響著世界；路透不在了，路透社依然是世界上著名的新聞通訊社。

現在，沒有多少人知道波音公司的CEO是誰，但知道飛機的人就知道波音737、波音747、波音777。

企業家的傳承是通過企業的延續得以實現的。所以，中國企業家精神中，我們應該提倡全心全意經營企業，而不是刻意地去經營企業家自己。

(五)勇於放棄的精神沒有永遠的市場，沒有永遠的顧客，沒有永遠的產品。

一個成功的企業家，必須學會在放棄中成長。這就如同軍隊打仗，不知道退卻的將軍不是一個好將軍，不善於組織退卻的將軍是不稱職的將軍。

市場在快速變化，外部環境不確定性在增加，企業經營業務的挑戰也日趨嚴峻，企業靠不斷開拓新業務來迎接挑戰。

企業不能只投入時間、資源實施多元化經營，卻很少關注舊業務的割捨。

其實，開展新業務和退出舊業務是企業成長過程中不可分割的兩個方面。

所有百年企業，都是勇於放棄的高手。美國通用原CEO韋爾奇，主政GE的二十年中，就是在不斷放棄中進入新的領域與行業的，使企業保持了

「火力」和發展的動力。勇於放棄，是說企業家要敢於放棄自己

「起家、創業」的業務產品，要敢於放棄自己投入經歷、感情打造的產品和企業。

因為市場是無情的。諾基亞原來是一家木材加工商，為了進入電信行業，前一任董事長兼CEO在董事會的壓力下自殺了。

現任董事長奧利拉上任后，感到他的前任沒有錯，毅然繼續這個事業。

其間，一個為諾基亞做出重要貢獻的經理也自殺了。兩個高層自殺，這在諾基亞歷史上，甚至在挪威全國都是罕見的。

但奧利拉沒有退卻，終於打造出了世界第一移動電信產品供應商的企業。

可見，放棄是需要勇氣的。(六)傳承企業而不是傳承血脈的精神企業家為什麼要傳承？

企業家作為人，他畢竟有生命局限，說白了，就是早晚也要死亡。從另一個角度說，他在管理上也有生命周期。

美國管理學者哥倫比亞大學的漢布瑞克(Hanbrick)和福克托瑪(Fukutomi)近年來提出了企業總裁和高級主管的管理生命周期理論：(1)企業總裁的領導經驗的多少與企業業績高低之間是一種拋物線曲線的相關關係。

在拋物線的頂點之前，企業業績是上升趨勢。過了頂點，是下降趨勢。

前期企業業績與領導經驗成正比，後期成反比。(2)企業業績下降的原因主要不是激勵機制，而是企業家的思維方式、領導方式和企業決策機制的問題。

在拋物線的頂點之前，企業家的思維方式、領導方式及決策機制是企業發展的動力，頂點后則成為企業發展的阻力。

(3)思維方式、領導方式在每一個企業家身上是一個逐步形成到不斷剛性化的過程，這一過程構成了該企業家的整個管理生命周期。

這一周期分為五個階段：①受命上任；②探索改革；③形成風格；④全面強化；⑤僵化阻礙。

(4)在總裁管理生命周期的五個階段中，總裁績效始於上升，繼而持平，最後下降的拋物線現象，大概有認知行為模式、職務知識、信息源質量、任職興趣和權力五種因素在起作用，其中最主要的是

「認知行為模式剛性」和

「信息源寬度和質量」。(5)所謂認知行為模式剛性包括兩方面的內容：一是總裁個人的世界觀和價值觀，即

「長期形成的信仰偏好，那些習以為常的思維方式」。每個成功的企業家都有自己一套世界觀、價值觀。

二是企業家的領導方式，即與個人世界觀、價值觀

「緊密相連的一套得心應手、輕車熟路、用慣了的工作方式和分析手段、辦事方法」。

這些思維和工作方式的差別，就形成了每一個總裁個人的特殊認知行為模式。

企業總裁的管理生命周期理論，對企業家任職期間思維方式、領導方式的變化規律及其原因提出了比較中肯客觀的分析，所有成功的企業家皆應作為借鑒。

上面，從生理和生物角度證明，企業家必須要傳承。我們從企業本身看，依然需要傳承。

企業第一，宗族、血脈次之。企業家因以精神進行企業傳承，而不是以血脈傳承，因為企業家不是皇帝。

我們是個儒教國家，宗族和血脈理念根深蒂固。我們看到很多老革命，戰爭年代，他可以拋頭顱灑熱血，他本人可以過生死關、金錢關，但在晚年，他過不了子女關。

這個問題曾經成為20世紀80年代前後一個重要的社會問題，為子女以權謀私、官倒，等等。

王安實驗室是計算中心設備生產商，到1984年它的營業收入達到228億美元，一度僱用了3208萬名員工，成為波士頓地區的最大僱主。

王安於1951年創立王安實驗室，他生於上海，25歲時移民美國。

王安實驗室在20世紀50年代末成為上市公司，它的發跡成為人們津津樂道的美國新一代偉大的高科技企業成功的故事之一。

但是到80年代中期王安準備退休時，他堅持讓位給他美國出生的兒子弗雷德?

王。後者被迅速提拔，地位超過了幾位資深高級經理，其中包括約翰?

康寧翰(JohnCunningham)，而公司內部的人都認為約翰才是理所當然的接班人。

王安公然的任人唯親的舉動疏遠了眾多的美國經理，很快他們便紛紛離開了公司。

隨後出現的王安實驗室的大滑坡即便在變化無常的計算機產業，也是令人震驚的。

弗雷德?王接管公司后的第一年，公司首次出現虧損，在四年之內，為它帶來利潤的市場有90%已經消失，1992年，它申請破產。

老王最終承認他的獨生子無法勝任公司經理，並被迫將其解職。在中國企業經營中也有這個問題。

紅塔集團原老總褚時健，實際上也是倒在子女身上。企業家把班交給誰是企業個案，很難用一句話或一個標準來概括。

但是，在制度環境逐步完善的情況下，一個具有企業家精神的企業家，是應該捨棄宗族和血緣情結的。

否則，中國的企業做不大，也走不長。2001年，美國總統布希為刺激經濟，公布了16萬億美元的減稅計劃，包括普遍降低個人所得稅稅率、為已婚夫婦減稅、取消聯邦遺產稅、增加慈善捐款的稅收扣除等。

收入越高，減稅額越多。顯然，減稅計劃將給擁有美國大部分財富的最富有階層帶來巨大好處。

然而，消息一公布，美國120位最有錢的富翁竟然主動上書國會請願，要求繼續徵收遺產稅，造福窮人。

他們認為這將減少政府的財政收入，從而減少了政府對醫療保險、社會保障、教育等領域的投入。

這些富人包括：「金融大鱷」索羅斯、世界第四富有的投資家巴菲特以及美國首富微軟總裁比爾?

蓋茨的父親威廉?蓋茨。巴菲特在接受《時代周刊》採訪時說：「取消遺產稅是個大錯誤，是極其愚蠢的。取消遺產稅會造就一個貴族階級。」擁有280億美元資產的巴菲特和擁有420億美元資產的比爾?

蓋茨也表示，死後要捐獻出大部分財富。這些創業型美國富豪身上的

「美國企業家精神」，的確為中國企業家提供了如何對待財富的學習榜樣。

(七)合作與尊重對手的精神中國企業家的一個軟肋是不會合作，不善於合作。

「一個中國人是一條龍，三個中國人就成了蟲。」這是一句讓每個中國人聽起來都頗感無奈的話，即使在人人都呼籲合作的前提下，中國同行間的不合作，甚至自相殘殺的歷史也很難被改寫。

其實，一個真正的企業家應該學會尊重對手。對一個產業和企業家而言，最具危機的，不是看到對手的日益強盛，而是目睹對手的衰落——在很大程度上，這預示著一個產業正走向夕陽，或市場競爭方式的老化。

在百事可樂最初的70年裡，它一直是一種地方性的飲料品牌。直到20世紀初，它找准了一個對手——老牌的可口可樂，並相應制定出

「年輕一代」的品牌策略。一個新的時代開始了。於是這對偉大的對手，從彼此的身上尋找到了靈感和衝動，並造就了一場偉大的競爭。

正如後來的經濟學家所評論的：「百事可樂最大的成功是找到了一個成功的對手。」這樣的對手，這樣的競爭，無論過去多少年想起來都會讓人肅然起敬。

物競天擇，如果不是在同一個起跑線上，那麼儘管你取得了勝利，也是沒有多少意義的。

好的朋友難找，而好的對手似乎更不容易找到。生活中，人們總是喜歡找比自己棋藝高的人下棋，而對比自己差上一大截的人不屑一顧，原因就是能真正打敗你的人如果敗在了你的手下，會讓你產生某種成就感，否則的話，雖敗猶榮，只有這樣你的棋藝才會蒸蒸日上。

尊重你的對手——如果有一個好的對手，你更要好好珍惜它，甚至熱愛它——它會在你不經意之中給你某種難得的啟迪。

而這種啟迪可能會讓你受益終生。然而，在當今的中國市場上，卻很難找到堪稱楷模的對手，相反，在競爭中給對手出難題、

「射暗箭」、

「使絆子」，乃至互相拆台、製造醜聞的小動作倒成了

「不二法門」，頗為流行。合作是企業家精神的精華。企業的內部就是一個

「小社會」，彙集了各類人才，企業家的一個重要職能就是使這些人才在合理分工的基礎上保持合作。

如果承認企業是一個團隊的話，生產活動最迫切的需要就是合作，合作精神是團隊精神中的精華。

企業家通過身體力行，樹立合作的楷模，下屬會紛紛效仿，從企業家本人到每個員工，都有一種合作精神，在這樣的一種環境中，人人都會感覺到心情舒暢。

企業內部是一個和諧的社會，企業家不需要煞費心機地去監督和協調下屬的工作，企業的員工有著共同的行為目標，企業的生產經營效率自然會大大提高。

在和睦平等的社會裡，一個真正的企業家應該具有這樣的品格，即能夠在他所為之儘力賺取財富的利益指向性機構和整個社會，特別是非經濟機構之間架起一座有利於積極互動的橋樑。

根據阿瑟?寇爾的觀點，作為一個真正的企業家，他不僅能夠通過創新來為本經濟單位創造財富，從而扮演一個成功的經濟角色，更重要的是他能夠通過與非經濟機構，如慈善機構、教育機構以及文化機構之間建立積極的互動關係來扮演一個成功的道德角色。

成功的道德角色不但能使企業家得到社會的最終認可，而且有利於一個良好的企業形象的樹立，同時也使企業家真正地發揮了推動社會進步的作用。

一個由優秀企業家領導的富有合作精神的企業對於各種素質過硬的專業人才來說是極具吸引力的，合作精神是面向未來的企業家精神。

在合作上，我們的企業家應該學習日本企業。日本企業之所以能夠在非常困難的海外市場開創出一片天地，合作精神是非常重要的成功基礎。

由於日本國內市場狹小，國際市場開拓雖然潛在利益巨大，但是風險重重，於是，在共同利益的面前，日本企業變得空前團結。

日本企業在進行新產品研發時能夠做到通力協作，即使是最尖端的技術也能完全共享。

日本企業能夠相互長期合作的原因無外乎有兩點：一是在日本國內市場有限時，合作開發國際市場符合多數日本企業的共同利益；二是在市場空間有限時，合作研發的體制能夠創造出足夠容納每一家日本公司的巨大的市場空間。

正如JVC公司的高野鎮雄先生所說：「我們的基本政策是把資訊、技術和規格同時散布出去，市場大得足以容納每個公司，沒有必要由一家公司獨佔所有利益。」當然，這裡所指的公司我們只能理解為日本公司，這是由其獨特的民族性所決定的。

中國企業需要的合作是在共同開發國際市場和共同發掘國內市場潛力這一高層面上的合作，而不是在國內現有的有限市場上拙劣的價格同盟。

合作與競爭之間的矛盾並非中國所獨有，甚至並非人類所獨有。這一現象在生物界中也普遍存在：當物種間的生存壓力增大時，物種內部就會趨向於合作；而當物種內部的生存壓力變大時，物種內部的競爭就會加劇。

例如狼群和鹿群的關係：當狼群的數量增多時，雄鹿就會聯合起來，共同抵禦狼群的進攻；而當狼群的數量變少，鹿群的生存威脅減小時，雄鹿就會為爭奪牝鹿而進行激烈的競爭。

(八)民族精神毫無疑問，創新是企業家精神的重要內容。但從我們對20年來上百個中國企業和企業家群體的觀察、解剖來看，中國企業的成功主要不是源於創新，中國企業的失敗，更不是由於企業家沒有創新精神。

對中國企業家來講，企業家精神中恐怕有比創新更重要的，這就是中國企業家的

「民族精神」。這也許是個讓許多人懷疑的話題，因為他們不承認企業家的民族性。

他們認為，企業家是世界的，尤其中國的企業家更是這樣認為：給他一個支點，他們可以撬起整個世界的經濟。

世界上任何一個國家經濟上的強大，不管有多少因素可以總結，企業家的創業熱情是必不可少的。

沒有企業之靈魂，就沒有企業之體魄，而沒有企業的強大就不會有國家的強大。

由此可見企業家精神的作用。而這種企業家精神里，最重要的核心應該是民族精神。

從過去的實業救國，到現在的實業強國，歷史經驗表明，企業家精神世界的深層底蘊中沒有民族情感這一重要內容，一個國家的強大是不可能的。

一個有遠見的全球化的公司，不管它的產品市場和採購如何遍布世界各個角落，不管它的資本是如何國際化的，都掩蓋不了它的品牌和核心技術的民族性。

只有充分地體現了民族性，才能體現它的國際性。道理很簡單，日本的首相可以去盧溝橋鞠躬，可以到韓國的民族英雄紀念碑去鞠躬，但是松下電器在市場上，絕不會輕易向長虹電器低頭。

他們的眼光很長遠，他們知道如今真正的戰場在經濟領域，戰爭的硝煙從這裡燃起。

我們試問：能夠做到這樣的企業家，不就是企業領袖了嗎？能做到這樣的企業家，何愁打造不出世界級的企業來呢？

具有中國企業家精神的企業家中，已經修成正果的冒險家是最先引人注目的一群，如柳傳志、任正非。

他們起事於政策未見明朗時期，頑強生存下來之後，在企業制度、規範化運作等等方面做了許多艱難探索。

這一代企業家面臨的是複雜莫測的制度環境，必須化解大量非市場因素的阻撓，在混沌的局面中把握方向、拓展生存空間，這恰恰成就了他們的非凡之處。

從他們對於企業發展規律的思辨中可以看出，這是一批截然不同於西方的企業家——更像是政治家，以政治家的謀略和教父一般的號召力，走出了一條無法複製的企業之路。